Ответы участников марафона на второй тур, кейс 1 (стр. 1 )

Ответы участников марафона на второй тур, кейс 1

Участники перечислены в алфавитном порядке, авторская стилистика, пунктуация и проч. сохранены.

Айдиев Расул

Исходя из предоставленного кейса, было выявлено:

Отсутствие единой IT-инфраструктуры компании, нет её описания Отсутствие ServiceDesk (единой системы обработки инцидентов), нет стандартов работы с Servicedesk или ей не пользуются в должной мере (что по идеи одно и то же) Отсутствие единой базы знаний Компетентность ИТ персонала сомнительна, как и в прочем навыки работы с ПК и оргтехникой у пользователей Неверно подобраны целевые показатели Возможно нет четкого закрепления за каждым ИТ специалистом работы определенных сервисов и разделения сфер ответственности.

Пересмотреть ключевые показатели, так как они не отражают реальность, судя по отзывам пользователей. Произвести анкетирование среди пользователей,  в котором попросить оценить по 5 ти бальной шкале степень удовлетворенности работой ит специалистов, при низкой оценке ниже 4ех, пользователь обязан дать развернутый комментарий, тем самым определить требовательность и капризность пользователей. На основании этого создать список разногласий и решить его на уровне руководства этих пользователей.

Если исходя из целевых показателей(kpi) рассчитывается заработная плата или премия и она видна ИТ специалистам, то скорей всего они их будут накручивать. Например,  если им видна средняя скорость обработки заявки, а от неё зависит их премия, то они будут, пытаться быстрей завершить заявку (не обращая на качество выполнения заявки), чтобы не испортить показатели, то же самое и с процентом решенных задач, просроком, количество инцидентов. Возможно kpi рассчитывается вообще вручную.

Сделать единственным параметром метрики оценку удовлетворенности решения проблемы прямо в helpdesk, заявитель после завершения решения проблемы ставит оценку по 5 бальной шкале, при низкой оценке ниже 4ех, пользователь обязан дать развернутый комментарий, в связи, с чем его не устроило решение данной проблемы. Дальше этот инцидент повторно приходит к тому ит-специалисту. Если он не может понять, в чем дело, так как он решил проблему должным образом и видимо вся «заковыка»  в отношении, организации или недопонимании, то вопрос эскалирует к руководителю заявителя, либо к руководителю ит (либо к обоим одновременно) для разбора полетов и поиска сути проблемы.

Ограничить время переработки, не больше N часов (например, 2), которые с учётом расчётов будут считаться эффективными, так как возможно злоупотребление сотрудников во вред компании (Когда сотрудник перерабатывает он менее стресс - устойчивый, менее эффективный). Организовать премирование сотрудников ИТ с целью привлечь новые кадры, так как в поиске кадров используются силы ит-руководителей без вовлечения его сотрудников.

Систематизировать, Анализировать, Планировать, Реализовывать

Произвести Анализ в разрезе количества заявок от определенного пользователя, отдела, количества неудовлетворительных оценок решения проблема в разрезе каждого ит-специалиста и от определенных пользователей, а также в разрезе сервисов.

Систематизировать в процентном соотношении проблемы, проблемных пользователей, отделов, и не квалифицированных ит-специалистов.

Решить проблему: выявить часто встречающиеся проблемы и решить их раз и навсегда, так как нужно лечить не симптомы, а саму болезнь. Если вы постоянно занимаетесь одной и той же проблемой, которая часто повторяется, то есть она систематическая, и надо устранять  сам корень проблемы, а не его симптом.

Часть проблем таким образом могут быть  искоренены, остальные часто встречающиеся проблемы пользователей, которые они могли решить самостоятельно, можно оставить  на самостоятельное решение, особенно если это решение было описано в руководстве пользователей, которое изучается менеджерам при обучении. Для закрепления знаний может быть создан тест по руководству, проходным баллом которого установлен порог 95%. Таким образом в нашей организации было снижено количество заявок на 60 %.

Надо оптимизировать процесс решения проблем и их предотвращение, а не раздувать штат. Исходя из процентного соотношения, техподдержка должна занимать 20-30 % рабочего времени, а автоматизация процессов компании 80-70 %.

Произвести тестирование ИТ специалистов(и возможно их начальство) на проф. пригодность. Закрепить за специалистами сферы ответственности за работу сервисов. Главное правило взрастить специалиста проще и дешевле, чем найти идеального. Сформировать единую службы технической поддержки HelpDesk в едином фактическом месте. Ввести и развивать технологические карты и единую базу знаний (Knowledge Management), с премированием участников занимающихся пополнением данной базы. Проведение вебинаров/курсов по важным аспектам/изменениям в системе, над которой ведётся работа.

Проблемы возникают, возможно, из-за неправильного представления конечной цели пользователем, в таком случае нужно производить обучение работы с ПК, сервисами в компании и правилами пользованием servicedesk и тестировать полученные знания пользователей при устройстве на работу (все в том же руководстве и тесте, который описан выше).

Согласовать приоритеты на уровне топ менеджеров компании, какие проблемы с сервисами и у каких пользователей должны решаться мгновенно, а какие могут и подождать.

Григоров Кирилл

На мой взгляд, первым делом нужно пообщаться с представителями заказчиков и ключевыми пользователями о том, что же конкретно перестало их устраивать в работе ИТ-службы. Из кейса неясно, что измеряется показателем «степень удовлетворённости пользователей». Это могут быть совершенно разные вещи – начиная от формальных KPI и заканчивая общением ИТ-специалистов с пользователями. Судя по тому, что «целевые показатели в отчетах, получаемых на базе инструментария, регистрирующего и фиксирующего обработку инцидентов, выполняются даже с превышением требуемых значений» дело вполне может быть в человеческом факторе, который никаким инструментарием не зафиксируешь. Например, сисадмин Вася по какой-то причине нагрубил пользователю, и тот затаил обиду. Т. е., формально показатели выполняются и перевыполняются, но человеческий фактор имеет место быть. Ведь можно «решить» инцидент для статистики, а можно его действительно решить и помочь пользователю.

Теперь далее – «все метрики, установленные руководителями каждого ИТ - подразделения для оценки качества своей работы, согласованы с ИТ – директором» - возможно пришло время пересмотреть состав показателей, по которым измеряется качество работы ИТ-подразделения. Т. е. ИТ смотрят «не в то окно» и упускают что-то важное, что ждёт бизнес от них.

Одной из причин может быть то, что изменились требования бизнеса к ИТ – соответственно, ИТ должны увидеть это и среагировать на изменения. Переработка персонала и удовлетворённость пользователь совершенно не обязательно связанные друг с другом вещи. Неясно, что понимается под словами «персонал перерабатывает» - может быть есть проблемы в работе информационных систем или ИТ-инфраструктуры, приходится «тушить пожары», что вызывает недовольство пользователей. Впрочем, мысль о том, что удовлетворённость снижается из-за проблем функциональных подразделений, тоже имеет право на жизнь – саботаж пользователей это реальная вещь, которая мешает работе.

«ИТ – персонал постоянно работает во внеурочное время и перегружен» - вот это вызывает подозрения. В кейсе не сказано, что идёт какое-то внедрение либо реорганизация, поэтому предположу, что подобная активность может быть вызвано реальными проблема в ИТ на уровне компонентов инфраструктуры и/или информационных систем. Просто эти проблемы затыкаются ИТ-шниками, пользователи с ними явно не сталкиваются, а формально «инциденты отрабатываются» в срок. Кстати, с этим пунктом могут быть связаны и другие:

поддержка разных ИТ-компонентов не взаимодействует друг с другом, что не позволяется сформировать целостную картину и получить эффект синергии. Каждый тянет одеяло на себя, что порождает рассогласованность в работе всей ИТ-системы предприятия. Отсутствие в принципе обратной связи в виде фиксации факта ошибок, анализа сбоев (хотя бы на уровне своего ИТ-подразделения!).

Теперь немного о персонале – «…каждый руководитель ИТ – подразделения занимается поиском персонала самостоятельно, оформляя найденных людей через отдел кадров». На мой взгляд, следует ИТ-директору тоже участвовать в этом процессе, чтобы координировать своих руководителей и формировать целостную команду в рамках всей службы, а не только отдельных ИТ-подразделений.

Подведём итог наших размышлений и постараемся ответить на поставленные вопросы.

Для начала нужно пообщаться с бизнесом, выявить текущие (изменившиеся) потребности и скорректировать, при необходимости, вектор развития ИТ-службы. Пересмотреть текущую систему показателей и внести изменения по итогам общения с бизнес-пользователями и ТОПами. Присутствует недостаточная согласованность работы ИТ-службы. Это порождается недостатками внутренних коммуникаций. Нужно скоординировать работу ИТ-подразделений – например, начать проводить совместные планёрки, где обсуждать вопросы ИТ-подразделений друг к другу, выявлять возникающие проблемы внутри ИТ-службы (между подразделениями), выяснять и стараться удовлетворять взаимные потребности. Отсутствует обратная связь по работе ИТ-системы предприятия (не анализируются сбои, не ведётся учёт возникающих ошибок и не фиксируются решения). Следует ввести подобную практику, а именно: стандартизировать формат учёта ошибок и сбоев (привезти всё к одному знаменателю), обсуждать причины и решения совместно с другими ИТ-подразделениями, начать вести базу знаний. Имеет смысл укрепить команду и производить более «комплексный» найм новых сотрудников, привлекая к процессу ИТ-директора и, возможно, смежных ИТ-руководителей. Это позволит новому сотруднику увидеть «всю картину», а не только кусочек своего ИТ-подразделения.

Денисов Михаил

Краткое резюме о том, что происходит в ИТ-подразделении:

Налицо отсутствие единой команды как среди руководителей ИТ-подразделений так и среди всех сотрудников в целом. Возможные причины проблемы: Отсутствие общих целей Недостаток общения Наличие в подразделениях негативно настроенных сотрудников Имеет место межличностный конфликт между пользователями и сотрудниками ИТ-подразделения. Возможные причины проблемы: Наличие в подразделениях негативно настроенных сотрудников Ожидания пользователей от сотрудников ИТ-подразделений завышены и не соответствуют существующим метрикам

Меры, которые позволят решить сложившиеся проблемы