Ответы участников марафона на второй тур, кейс 1 (стр. 4 )

Для этого для начала полезно создать полноценную библиотеку регламентов оказания комплексных услуг с учетом взаимодействия функциональных подразделений, стандартизованной системы документирования результатов отработки инцидентов с анализом их причин и методов устранения. Необходима централизация планирования подбора всего ИТ персонала под наиболее критичные процессы для всех ИТ-подразделений. Ну и наконец необходимо развивать у персонала ИТ служб клиентоориентированный подход к обслуживанию пользователей.

Это общие рекомендации. Способы реализации могут отличаться. Зависит от бюджета ИТ и критичности конкретных процессов. Как вариант можно внедрить элементы ITSM (Как минимум, управление операциями, управление инцидентами, управление проблемами, управление изменениями, управление конфигурациями, управление персоналом). Дальше детализировать, видимо, смысла. Состав их общеизвестен.

Летуновский Александр

1. Вероятно, целевые показатели обработки инцидентов имеют заниженный уровень. Необходимо выходить на диалог с бизнес-подразделениями, и обсуждать ожидаемые уровни сервиса по ИТ-услугам. Фиксировать их и принимать меры к повышению уровня обслуживания до нужного:

1. Провести аттестацию персонала департамента, выявить недостающие и лишние компетенции.

2. Оптимизировать штат. По возможности изменить функциональные обязанности некоторых сотрудников с целью перераспределения компетенций. Уволить низкоэффективных сотрудников и произвести набор сотрудников, способных закрыть недостающие компетенции.

3. Проанализировать процессы управления обращениями/инцидентами и при необходимости изменить их, сделав более явными и информативными (перенастройкой/перевнедрением ITSM инструментария и административными методами).

Так же, по всей видимости, отсутствует или слишком незначительно взаимодействие между подразделениями внутри департамента ИТ. Все действуют разрозненно, независимо друг от друга. Необходимо проведение периодических собраний начальников подразделений внутри департамента ИТ, для понимания всеми текущей ситуации в департаменте и направления движения вперед. Глобальные проблемы внутри департамента необходимо обсуждать между всеми руководителями, чтобы все были в курсе дела. Нужны тим-билдинг мероприятия для сплочения коллектива.

Никифоров Алексей

1. Первое, что надо сделать - это провести встречи с клиентами и узнать, чем именно они не довольны, потому что никакие метрики не заменят человеческого общения.

Нельзя исключить тот факт, что конкуренты платят откаты представителям наших клиентов, чтобы те "раскачивали лодку" и тогда никакие улучшения в работу нашей службы ИТ не принесут пользы.

2. В условиях кейса  указано: « При этом каждый руководитель ИТ – подразделения занимается поиском персонала самостоятельно, оформляя найденных людей через отдел кадров". Я думаю, что это не верно. Каждый должен заниматься своей работой. Безусловно, директор по ИТ может лучше разглядеть в человеке умение программировать, но, также, безусловно, что профессиональный отдел кадров лучше разбирается в таких качествах человека как: умение работать в команде, коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и т. п. Так как мы говорим о специалистах ИТ, находящихся в постоянном контакте с клиентами, то коммуникативные и прочие качества, возможно, важнее навыков программирования и т. п. Поэтому поиск персонала для отдела ИТ доверить отделу кадров. Финальное собеседование из утвержденных отделом кадров кандидатур - директор ИТ.

3. Если все метрики показывают, что у нас все показатели улучшаются, а клиенты говорят, что ухудшаются, то если исключить предположение 1 и предположение о сговоре клиентов, то делаю вывод, что метрики у нас не верные. Разработать или пересмотреть систему регистрации заявок от клиентов (helpdesk). Ограничить права отделов ИТ на внесение изменений (например, закрытие заявок задним числом). Создать временную рабочую группу, которая обзвонит клиентов, узнает их удовлетворенность работой отдела ИТ и, если есть недовольство, то аккумулировать причины недовольства, чтобы формализовать те задачи, которые нам нужно решать.

4. Возможно, как крайняя мера, потребуется переаттестация сотрудников, так как есть вероятность, что директора ИТ массово набрали сотрудников, не удовлетворяющих требованиям (коммуникабельность, дружелюбность, ответственность  и т. п.). В этом случае, либо поиск новых сотрудников, либо тренинги.

Погорелов Виталий

Ситуация, которая сложилась в ИТ-подразделении:

Если сформулировать ситуацию в двух словах: отсутствует регламент взаимодействия ИТ и бизнеса, нет ITSM.

Если говорить подробнее: Рядовые сотрудники и начальники отделов в ИТ-подразделении не осознают связи между результатами работы ИТ-подразделения и удовлетворенностью пользователей. Существующая система целевых показателей и метрик не обеспечивает связи между потребностями бизнеса и ИТ.

ИТ-отделы работают обособленно, что приводит к неэффективному решению ИТ-задач: где-то существует пересечение обязанностей, а какие-то вопросы не охвачены ни одним подразделением. Отсутствует общая система управления знаниями для всех ИТ-отделов, что не позволяет переиспользовать знания и применять лучшие практики.

Рекомендации:

1.Скорректировать систему целевых показателей и метрик, таким образом, чтобы удовлетворенностью пользователей и достижение бизнес-результата декомпозировалось до ИТ-задач. Согласовать метрики с бизнесом.

2.Внедрить практики совместных планерок для руководителей ИТ-отделов, чтобы обеспечить их согласованную работу и распределить зоны ответственности. Обсудить маршрутизацию между отделами для сложных, комплексных задач.

3.Провести встречу руководителей ИТ-отделов и представителей бизнеса, на которой обсудить видение проблем, разработать и утвердить новые целевые показатели.

4.Внедрить систему управления знаниями для сотрудников ИТ-подразделения, чтобы обеспечить преемственность и пере использование знаний и сократить время для решения типовых проблем. Для решения типовых задач разработать инструкции для самостоятельного решения пользователями, разместить инструкции на корпоративном портале.

Пушкарев Алексей

На лицо ряд проблем в IT подразделении. Разберем их по порядку.

1. По скольку степень падает степень удовлетворенности пользователей ИТ-услугами падает, не смотря на положительные значения метрик и показателей необходимо пересмотреть метрики и показатели. Судя по всему метрики разрабатывались внутри подразделения без участия других подразделений, они вероятнее всего не учитывают потребности непосредственных пользователей ИТ-сервисов. Необходимо пересмотреть метрики и показатели, включив в них характеристики, важные для подразделений компании и ориентироваться в своей работе в первую очередь на них. Метрики и показатели должны быть формализованы и выражаться в конкретных числах и целевых значениях. Пересмотрев систему оценки работы ИТ-подразделений, с учетом требований подразделений станет понятно недовольство пользователей.

2. Так же в описанной ситуации существует проблема переработки ИТ-персонала, что свидетельствует о растущем числе инцидентов. Вероятнее всего имеется структурная проблема, вынуждающая пользователей обращаться в поддержку. Для этого необходимо в инструменте регистрации инцидентов создать классификатор инцидентов, собрать статистику о наиболее проблемных звеньев ИТ-инфраструктуры. Так же необходимо добавить систему оценки качества обработки каждого инцидента, с возможностью комментирования. При выставлении оценки ниже планового показателя, необходима обработка каждой (или выборочно в случае слишком большого числа инцидентов) оценки и комментария и выявление причины негативной оценки. Выявленные причины так же необходимо классифицировать и формировать отчетность по ним с целью их устранения. По прошествии определенного периода (например раз в месяц или квартал) необходимо формировать проекты развития ИТ-инфраструктуры и персонала. Выполнение этих проектов позволит повысить качество работы ИТ-подразделений: повысить показатель удовлетворенности пользователей, а так же снизить число инцидентов, что позволит не увеличивать штат ИТ-подразделений, избежать переработок, что так же повысит лояльность сотрудников ИТ-подразделений.

3. Еще одна проблема - несогласованность действий ИТ-подразделений: в части поиска сотрудников (каждый самостоятельно ищет сотрудников), изолированность подразделений и сотрудников, каждое подразделение самостоятельно ведет работу с ошибками и работой над ними (либо не ведет).

Разберем несогласованность поиска сотрудников. Я рекомендую подойти к поиску сотрудников с точки зрения "воронки подбора персонала". Суть этой методики сводится к тому что мы разбиваем найм сотрудников на определенные стадии, которые проходит сотрудник в процессе приема на работу и прохождения испытательного срока. Для каждой стадии необходимо сформулировать методику отбора сотрудников на эту стадию, оптимально подходящую для того чтобы перейти на следующую. Это позволит отсеивать неподходящих кандидатов на ранних стадиях и не тратить ресурсы на их трудоустройство, а так же позволит разделить работу между ИТ-подразделениями и отделом кадров. Если на какой либо стадии будет отсекаться очень много сотрудников (кроме первой) это будет сигналом к пересмотру требований к кандидатам на входе в эту стадию или даже выше по воронке. Первый этап отбора по формальным признакам можно передать в отдел кадров, чтобы увеличить эффективность найма сотрудников. Обмен опыта между руководителями ИТ-подразделений поможет лучше сформулировать методику отбора кандидатов, а так же может выявить сотрудников либо кандидатов, которые могли бы сменить подразделение и быль более эффективными на другой позиции.

Изолированность сотрудников между подразделениями препятствует обмену опытом между ними, а так же влечет так называемый "футбол" заявками между ИТ подразделениями, когда проблемы находятся на стыке ответственности разных отделов. Для устранения этой ситуации, рекомендуется привлекать к работе над такими заявками одновременно нескольких сотрудников из разных подразделений и совместное решение проблем. Так же рекомендую внедрить общую базу знаний. Если решение инцидентов организовать по принципу нескольких линий поддержки, инциденты решаемые ранее можно будет устранить еще на первой линии, воспользовавшись готовым решением ранее возникавшей проблемы. Попутно мы решаем и 3 часть проблемы несогласованности единая база знаний и регистрация инцидентов, позволит быстрее решать проблемы, в том числе без привлечения профильных специалистов. Так же это позволит увеличить компетенции сотрудников в смежных областях работы ИТ-подразделений. Совместный разбор самых интересных решений инцидентов руководителями подразделений позволит обмениваться опытом и внедрять лучшие практике во всех подразделениях, а не только в одном.