Менеджмент. Общая характеристика (стр. 2 )

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в

организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т. п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: 1) механистический тип управления; 2) органический тип управления*.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик:

* Здесь и далее в квадратных скобках приводится работа из списка литературы, приведенного в конце соответствующей главы

• консервативная, негибкая структура;

« четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

•  сопротивление изменениям;

•  власть проистекает из иерархических уровней в организации ииз позиции в организации;

• иерархическая система контроля;

•  командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

•  содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

•  гибкая структура;

•  динамичные, не жестко определенные задачи;

•  готовность к изменениям;

•  власть базируется на знании и опыте;

•  самоконтроль и контроль коллег;

•  многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

• содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

7. Процесс управления организацией

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности — менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. п. (рис. I).

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т. д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, в общем-то, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления: 1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению; 2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними; 3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

8. Менеджер. Его роль и место в организации.

Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения; менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации; менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении; менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию; менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением; менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации; менеджеры официально представляют организацию на церемониальных мероприятиях.

Можно выделить три ключевые роли менеджера:

Роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. п. Право приянтия управленческих решений имеет только менеджер. Менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоящие перед организацией. Одним из принципов успешного менеджмента является ясность задач для исполнителей. Для этого важно объяснять не только, что нужно делать, но и для чего это нужно, т. к. только в этом случае задача для исполнителя наполняется смыслом. Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть человеком, за которым люди готовы идти, идем которого они готовы верить.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

Людьми управляют менеджеры. Управление в нашей организации осуществляют менеджеры. Какова их роль, почему нам нужно обязательно, чтобы это управленческое звено существовало?

Менеджер, мы его можем называть «управляющий, руководитель», но сейчас принято «менеджер», это слово вошло из сугубо научного оборота в практику.

Менеджер, во-первых, обеспечивает (должен, призван обеспечивать) выполнение нашей организацией своего главного предназначения. Т. е. организации выпуска той продукции, которую мы сделали главным предметом своей деятельности (или каких-то услуг).

Во-вторых, менеджер координирует деятельность отдельных подразделений в нашей организации. Каждая организация, за исключением мелкого бизнеса, обязательно имеет какие-то подразделения.

Если берем издательское дело, подразделения, которые делают книгу – готовят оригинал-макеты той книжки, которую собираются делать, и т. п. Книжки разные. Есть издательства универсальные, которые выпускают разные книги. Там есть редакция учебников, редакция художественной литературы, редакция справочной литературы. Которые должны работать как хорошо настроенный механизм. Эту настройку механизма, эту координацию деятельности отдельных подразделений, это обеспечивается людьми, которые осуществляют управление и называются менеджерами.

Менеджеры – это особый вид персонала. Это не те люди, которые сами занимаются изготовлением книги, редактированием, иллюстрированием, изготовлением оригинал-макета. Это люди, которые организуют производство. Их задача – координировать деятельность других подразделений (отдела маркетинга, планового отдела, отдела снабжения и сбыта и других структур, которые есть).
Менеджеры бывают разного ранга, в зависимости оттого, какое место они занимают в иерархии организации. Выделяют высший управленческий персонал (топ-менеджмент) – директора, президенты, председатели совета директоров. Такой менеджмент (топ-менеджмент), высший управленческий персонал - занимается стратегическим управлением. Он определяет стратегию организации, путь ее развития на длительный период вперед (скажем, на 5 лет).

Менеджеры среднего звена осуществляют руководство отдельными подразделениями. Менеджеры низового звена, как правило, руководят какими-то группами, какими-то небольшими отделами, небольшими группами людей, которые ведут непосредственную работу по созданию продукта.

Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию. Чтобы это было понятно, мы должны знать, что в рыночной экономике, как правило, действуют или частные предприятия или акционерные общества, и менеджер, которого владелец предприятия нанял для руководства работой по изготовлению продукта, он должен служить интересам руководства (потому что менеджер поставлен владельцем предприятия для того, чтобы руководить этим).

Если это акционерное общество, значит, менеджер должен служить интересам акционеров. Интересы, как правило, формулируются собранием акционеров, которое проводится, как правило, ежегодно (если что-то экстраординарное, то может быть созвано по желанию 1/3 акционеров). Т. е. менеджер служит интересам тех, кто контролирует организацию.

Менеджер является основным информационным звеном связей организации с внешним окружением. Он поддерживает связи с поставщиками, с партнерами своими, с типографиями, с бумажными предприятиями и т. д.

Наконец, менеджер официально представляет организацию во внешней среде. Т. е. когда есть необходимость, то он является представителем организации.

В связи с тем, что я сказал, мы отметим 4 главные роли, которые менеджер играет в организации. Мы через некоторое время будем рассматривать вопрос взаимодействия человека и организации, мы там определим, что все люди в организации выполняют ту или иную роль, потому что организация - это своего рода оркестр, в котором обязательно у каждого работающего должна быть своя определенная роль, которая бы позволяла оркестру звучать в полную силу. Отсутствие человека, выполняющего какую-то роль, как правило, ущербно для деятельности какой-то организации.

Самое главное, важное, ответственное – это роль человека, который принимает решения. Что делать? Как делать? Когда делать? Эта роль особенно трудна в случаях, когда происходят какие-то необычные явления для организации, что-то нарушается в ходе обычной нормальной поступательной жизни организации. То ли бумагу недопоставили, то ли с рынком какие-то нелады, какие-то угрозы деятельности организации, с которыми надо бороться. В этих случаях главная роль менеджера – принятие решений – что делать. И важно, что иногда может быть целесообразней для менеджера не принять решение, попытаться обойтись какими-то малыми силами, потому что иногда принятие этого решения приводит к тому, что вообще нарушается и рабочий ритм, и нормальная деятельность предприятия. Поэтому надо помнить, что принятие решения – это всегда не только проявление власти (я такой, я решил), но и огромный хомут на шее, т. е. это огромная ответственность.

Вторая роль менеджера – информационная роль. Я только что говорил, менеджер осуществляет связи с окружающей средой, но ведь внутреннее устройство организации (особенно, когда это большая, крупная организация) тоже не может обходиться без информационных и коммуникационных связей. Поэтому менеджер ставит перед каждым работающим задачу: что кто должен сделать. Ясность изложения этой задачи, эффективность ее доведения до работника – важнейшее условие хорошей работы. Поэтому информационная роль, которая сводится к тому, что менеджер собирает информацию (в частности и о том, что происходит во внешней среде, что во внутренней), и обрабатывает эту информацию, доводит ее до отдельных работников организации, с целью сподвигнуть его на эффективную работу. Информационная роль тоже чрезвычайно важная роль.

Третья роль – менеджер выступает в качестве руководителя. Человека, который формирует отношения внутри организаций, мотивирует людей, т. е. определенными средствами побуждает их к деятельности и координирует эти усилия.

Четвертая ипостась – он выступает как представитель организации во взаимоотношениях с внешней средой.

При любых пертурбациях, при любых размерах организации, при любых специализациях (что бы организация ни делала – валенки, пирожки, книжки) – эти задачи, эти роли менеджера остаются постоянными. Они могут лишь изменяться и совершенствоваться по своей форме, но по своему содержанию эти 4 роли (принятие решений, информационная роль, роль руководителя, роль представителя организации) не меняются.

Вообще-то, роль менеджера, менеджмент, понимаемый нами в русском переводе как управление, существует сотни и тысячи, и десятки тысяч лет как факт действия, когда одни люди руководят другими людьми. Но, как мы сказали, попытка научной организации труда, попытки научного управления начались только в самое последнее время – с середины 19 века, когда происходила научно-промышленная революция во всех странах. С 1861 года, когда было ликвидировано в России крепостное право, тоже началось мощное развитие промышленности, стали создаваться настолько крупные организации, предприятия, когда обойтись без научного управления уже стало невозможно (такого рода предприятия немедленно разорялись, поэтому нужно было обязательно)

9. Основные принципы теории научного управления Ф. Тейлора.

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса, он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.

Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет расти.

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать.

Основные принципы научного управления Тейлора:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т. п.; абсолютное следование разработанным стандартам; подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут принести наибольшую пользу; оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата); использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям; поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Внедрение в практику идей научного менеджмента позволило существенно повысить производительность труда. В то же время это приводило к интенсификации труда работников, что усиливало напряжение в отношениях между рабочими и менеджерами.

В то же время такие основополагающие идеи научного менеджмента, как стандартизация методов выполнения работ, отбор работников в соответствии с их способностями выполнять конкретную работу, обучение работников стандартизированным методам работы и осуществление материального стимулирования по результатам выполнения работы, надолго вошли в практику менеджмента.

Первое имя – Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) – американский инженер. Чтобы сказать о Тейлоре вернусь еще раз к этим трем сторонам деятельности организации:

- людям

- задачам

- управлению.

Каждый из тех, о ком мы будем говорить, работал в одном каком-то определенном направлении. Правда, это т. е. одномерные теории, а есть еще и синтетические теории, где пытались на все 3 эти элемента воздействовать.

Тейлор работал с точки зрения того, как улучшить выполнение задачи. Тейлор работал над задачей, как одним из элементов организации.

Тейлор родился в 1856, умер в 1915. Вообще говоря, он был как Жириновский, сыном юриста, но не смог пойти по стопам отца ввиду не очень хорошего здоровья, особенно зрения (а чтобы стать юристом надо много читать, особенно мелкий шрифт, где законы, комментарии к законам). Он начал просто рабочим, потом закончил университет, стал инженером. Он занимался совершенствованием задачи, и результатом его деятельности стала теория научного управления.

Главное, чем он занимался, он смотрел, как рабочие, которые делают одну и ту же работу (скажем, как они копают яму, дерево сажают), как они работают, и старался отобрать наиболее эффективные движения, которые совершает тот или иной рабочий, затрачивая на это движение одну секунду, в то время, как другие затрачивал на это же больше времени. И отбирал наиболее эффективные способы, создавал определенную инструкцию, определенную технологическую карту, как нужно делать ту или иную работу, если спроектировать ее так, что задействованы самые лучшие образцы деятельности.

И когда он этого добивался, он требовал от рабочих, чтобы они действовали в точности с этой инструкцией. Чтобы они не теряли лишнюю энергию, лишнее время, чтобы добивались набольшей эффективности.

Т. е. Тейлор делал это не просто умозрительно, он применял хронометр (вел хронометраж работы), применял какие-то замеры линейные, применял еще какие-то инструменты, это позволило потом назвать эту теорию – теорией научного управления, т. е. теорией, построенной на объективных факторах, замерах, инструментальных замерах тех или иных операций, из которых создавалась целая технология, и эту технологическую инструкцию Тейлор упорно добивался, требовал от рабочих соблюдать.

Теперь смотрите, что получалось. Один из постулатов Тейлора – больше зарабатывает тот, кто сделает больше. А больше сделает тот, кто делает быстрей. Один делает работу за час, другой за два, третий за полчаса. Вот он и старался у ловкачей, которые лучше работают, у них ухватить – как же это он ухитрился всех обогнать, всех обойти и добиться наилучшего результата?

Т. к. он говорил, что рабочий получает за свою работу столько, сколько он сделал, то получалось, что лучшие работники зарабатывали больше, а работники, которые отставали, или зарабатывали меньше, или старались тянуться за первым (благо была инструкция). В результате подтягивалась вся бригада. Но это не значит, что все стали работать одинаково. Эти ребята, которые работали лучше, они тоже работали над собой, и опять получали больше. Т. о. повышалась интенсивность труда, увеличивалась. И в советской литературе применялась по отношению к системе Тейлора теория двойных стандартов. В идеологическом плане во всех теоретических трудах писалось, что проклятые американцы, используя потогонную систему Тейлора, угнетают рабочий класс, эксплуатируют его, выжимают из него все соки. Но на практике в Советском Союзе эта система применялась практически на каждом предприятии. Как только устанавливалась норма на производстве, скажем, ты должен сделать 12 деталей в час. Как всегда получалось, что кто-то делал 12, кто-то 15, кто-то 9, и т. д. Платили за деталь. Больше всех сделал – больше всех получил. Расценки устанавливают на деталь и таким образом, чтобы вот ты сделал 12 деталей в час – выполнил норму, не сделал – не выполнил. Те же менеджеры – они назывались бригадирами, прорабами – это были менеджеры. Они обеспечивали, чтобы вся бригада подтянулась к определенному уровню. Подтягивали норму под лучшие результаты. Норму увеличивали до 20 деталей – если один человек может 20 делать, значит, и вы можете. Эта система нормирования постоянно вызывала большое недовольство рабочего класса, и тем не менее, если брать в целом, для организации (а еще больше – для страны) это имело большое значение – это было повышение производительности труда. А производительность труда, как говорил Ленин – это, в конечном счете, самое главное для победы нового общественного строя. Строй пока не добился этого, но стремиться к этому надо.

10. Отличительные черты школы «человеческих отношений».

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20 – 30 гг. XX в. Создателем этой школы является Элтон Мэйо. Основные разработки, касающиеся этой концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течении шести лет с 1927 по 1933 г. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и не поддающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда оставалась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследований факторов. Мэйо пришел к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т. к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. А менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Но были другие ученые, которые поставили себе задачей дальнейшее продолжение изучения того, как люди должны лучше работать, и что людям мешает в их работе.

В этом смысле был характерный эксперимент – Хоторнский эксперимент. Хоуторн – это американский город, где была фирма, которая называлась «Вестерн Электрикс». Группа ученых, теперь уже ученых (не просто инженеры, рабочие), во главе с профессором гарвардского университета (Гарвард тогда уже славился своими экономическими кадрами), хотела изучить, как на производительность труда влияют условия труда. Условия самые разные: температура помещения, влажность, освещенность, скученность или более просторное расселение, еще какие-то условия менялись. Замерами, как и у Тейлора, по хронометражу, смотрели, как условия труда влияют на производительность труда. Эксперимент шел 6 лет. Говорят, это был самый гигантский управленческо-социологический эксперимент. И в результате Элтон Мэйо (George Elton Mayo) и его коллеги пришли к выводу, что условия труда (не экстремальные условия создавались: от адской жары до мороза и т. п., в крайности не бросались – в допустимых пределах это всё менялось, кислород не перекрывали) мало влияют на производительность труда.

И больше того, они вообще пришли к ужасному выводу, что даже оплата труда не очень сильно влияет на производительность труда. Что же влияет? Оказалось, что самым серьезным фактором, определяющим успешность работы, являются человеческие отношения. Т. е. отношения рабочих между собой в процессе эксперимента, и отношения менеджеров с рабочими. Такие благожелательные отношения, когда человек поработал, его похвалили и т. п., плохо поработал – пожурили, и т. д. Главное, чтобы проявлялось уважение ко всем людям, и это направление менеджмента стали называть «школой человеческих отношений».

11. Бихевиористские теории мененджмента.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркет Фоллет считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредствам действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписывает функция управления.

Огромный вклад в развитие бихеовристского направления в управлении внес Абрахам Маслоу, разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей» (см. вопрос 2).

Появились у этой школы свои последователи, которые стали переносить эти правила на всякие другие производства, заинтересовались этим еще больше ученые-психологи. В результате чего появилось новое направление. Вы видите, что в теории Мэйо центр тяжести с «задач» был перенесен на «людей». Т. е. эти люди стали изучать человеческий фактор, скорее, чем фактор задачи. Среди ученых появилась группа, которая развивая учение Тейлора «школу человеческих отношений», которая выделила т. н. бихевиористские теории (Бихевиоризм (англ. behaviour — поведение)). Они стали пропагандировать хорошее отношение, как главный критерий того, что происходило.

Ярким представителем этого направления (бихевиористских теорий менеджмента) был Вальтер Скотт. Не тот, который про Айвенго писал, а американский Вальтер Скотт – профессор и преподаватель Северо-Западного университета. Этот преподаватель выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму экономических интересов, как это делал Тейлор (больше работаешь – больше получаешь), но и социально – т. е. демонстрировать общественное признание заслуг, достижений и т. д. Именно бихевиористы впервые высказали мысль, была такая Мари-Паркер Фоллет, которая считала, что менеджер должен отказаться от формального взаимодействия с рабочими, а стать лидером, завоевывать свое признание не тем, что у него есть власть, а тем, что он умеет и знает, как надо делать, и чтоб рабочие с него брали пример.

Здесь только заметим пунктиром еще одно имя среди бихевиорстов – это Абрахам Маслоу, который вошел в теорию науки тем, что построил пирамиду потребностей, которые человек должен удовлетворить и только тогда он хорошо работает, когда удовлетворяются его потребности. Мы подробно посмотрим эту часть на примере мотивации.

Очень интересные взгляды, парадоксальное противопоставление двух взглядов на взаимоотношения с рабочими и двух взглядов на то, что такое есть «рабочий» высказал Дуглас МакГрегор, который был менеджером и консультантом, он критиковал и Тейлора (его школу научного управления), и бихевиористов, особенно ранних.

Считая, что они одинаково недооценили значимость использования именно полного потенциала человеческого фактора. А раз мы говорим, что организация – это, прежде всего, люди, получается, они не оценили самого центрального фактора.
Были у нас кто:

- Фредерик Уинслоу Тейлор

- Элтон Мэйо

- (который Вальтер Скотт)

- Мари Паркер Фоллет

- Дуглас МакГрегор

- Абрахам Маслоу

МакГрегор вошел в историю становления этих теорий как автор теорий, одну из которых он назвал «Теория Х», а другу назвал «Организация Y». Он сказал, что одинаково критически относился и к школе Тейлора, и к ранним бихевиористам, которые уже отошли от «задачи» к «человеческим отношениям».

Он сказал, давайте посмотрим, какой из организаций лучше руководить, какую из организаций лучше построить, чтобы она отвечала главным требованиям эффективной, производительной работы. И говорит, в одних теориях (в частности, это и у Тейлора звучало, хоть он и говорил «оплату по труду», но у него звучало это), что люди от рождения ленивы и не любят работать, и не любят высовываться, как говорится, проявлять инициативу. Они любят, чтобы им сказали «делай то-то», и они будут делать, так, нехотя. Он говорил, если мы этот постулат возьмет для характеристики организации типа «Х», то мы с вами признаем, что человек имеет унаследованную нелюбовь к деятельности, что по этой причине большинство людей только в условиях принуждения, с помощью приказа, контроля, угроз и т. д. работают, чтобы осуществлять какие-то действия (если они в организации находятся), и что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается избегать ответственности и т.. Эта характеристика больше взята от Тейлора, но специально педалированная МакГрегором, который сказал, предположим, что у нас такая организация, и что люди такие, и что ими надо обязательно понукать, принуждать их к деятельности. А если рассмотреть другой случай – он его назвал «организация типа «У», то он говорит (и это, кстати, не им придумано, это многими, особенно бихевиористами высказывалось), что для человека выражение физических и эмоциональных усилий во время работы также присущи ему и также естественны, как и во время игры или на отдыхе. Т. е. нельзя делать выводы о том, что у человека такое унаследованное желание не работать. Что нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека, и люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждения к деятельности для интересов организации. И что люди могут принимать на себя ответственность и обязательства по отношению к целям организации. И что такая ответственность зависит прежде всего от того вознаграждения, которое человек получает за результаты труда, но оно не обязательно будет материальное (и это Элтон Мэйо еще подчеркнул), но обязательно моральное. И важно, чтобы у человека была возможность творческого отношения к работе. И что обычный человек, воспитанный именно таким образом, не только готов брать на себя ответственность, но и стремится к этому. В отличие от той организации «Y», которая человека обвиняет в природной лени. Отсюда вывод: если управлять на принципах организации «Y», т. е. отбрасывая тезис о природной лени, а создав условия для того, чтобы человек проявил свои способности, и ответственность, и инициативу, и т. д. Задача менеджеров создавать такие условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для целей организации, т. е. вроде бы как будто его побуждают к тому, чтобы он работал для организации только, он одновременно добивается достижения своих личных целей. На будущем занятии будем об этом вкратце говорить.

Человек, когда работает, он вроде бы делает для организации. Но он ведь делает одновременно и для себя. Во-первых, он получает за это вознаграждение. Во-вторых, он учится хорошо работать, социализируется во время работы. Макгрегор противопоставил эти два подхода, которые были оформлены в виде двух видов управления, двух видов организации. Он доказывает, что менеджерам нужно так строить свою деятельность, чтобы организация работала по типу «Y».

12. Принципы управления в теориях А. Файоля и М. Вебера.

Анри Файоль почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была была управленческая деятельность. Он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может достигнуть успеха. В определенном смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность же учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности — управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:

техническая деятельность (производство); коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен); финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала); деятельность безопасности (защита собственности людей); эккаунтинг (деятельность по анализу, учету и статистике; управление (планирование, функция организации, распорядительство, координация и контроль).

Файоль также разработал 14 принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:

разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы); власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты); дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном – результат возможностей руководства); единство распорядительства (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю); единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей); подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом); вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимолировать людей на работу с отдачей); централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты); цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным); порядок (все должны знать свое место в организации); равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму); стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации); инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи); корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоритическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивашими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Мак Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности.

Основные элементы, которые должны обеспечить подобное построение организации:

разделение труда на базе функциональной специализации; хорошо определенная иерархическая система распределения власти; система правил и норм, определяющих права и обязанности работников; отсутствие личностного начала в межличностных отношениях; прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации; продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет; стратегия к пожизненному найму; четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников; управление административной деятельностью состоит в разработке т установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

М. Вебер считал, что высокоэффективной организацией будет та оррганизация, где все процедуры четко прописаны, а воля и желание отдельных людей будут полностью исключены. Жизнь показала, что этого добиться практически невозможно.

13. Синтетические учения об управлении

Есть еще целая группа теорий, которые называются синтетические теории управления. В отличие от одномерных их можно назвать многомерными.

Синтетические теории отличаются тем, что это главным образом современные теории, когда мы всё больше и больше смотрим и на мир, и на организацию, и на самих себя, как на какие-то системные объекты, которые не уподобляются некоему флюсу в одностороннем развитии, а обязательно ведутся с учетом самых разных сторон того явления, которое называется системой. Вы знаете, наверное, что система отличается от несистемы тем, что система сама по себе – это некое множество объектов, структурно организованных между собой совершенно определенным образом, при котором система наряду с теми качествами, которые есть у отдельных элементов, которые туда входят, приобретает новые, свои качества, которые свойственны системе, но не свойственны отдельным ее элементам.
Есть самый простой пример: когда у нас лежит куча кирпичей – это множество совершенно одинаковых элементов. То же множество, тех же элементов, но если эти же кирпичи сложить в печь или дом, то появляется уже качество, возможности отопления и т. д. Качества, которых у отдельных кирпичей не было. Соединение в определенную систему дает такую возможность. Вы знаете систему распространенную – это вода, которая состоит из водорода и кислорода. У нее появляются качества, которых нет ни у водорода, ни у кислорода отдельно – текучесть, утоление жажды и т. п. Отсюда и идет этот системный подход, когда учитываются новые качества, которые появляются у системы и отделяют ее от составляющих ее частей.
Одним из самых крупных представителей системного направления является ученый, которого звали Питер Друкер (Peter Ferdinand Drucker). По национальности еврей, родился в Австрии, учился в Германии, работал преимущественно в США. Поэтому в некоторых изданиях его называют Дракер, не пугайтесь (хотя, «друк» druch в немецком означать «печать», и в украинском «друкарь» - один и тот же корень).

Питер Друкер всю жизнь посвятил управлению и считает, что менеджер – это самая главная фигура в любой организации. Мы довольно много переводили, у нас издано много его работ, но самый известный и им продвигаемый тезис о профессиональном менеджменте нашел свое отражение в сборнике «Профессиональный менеджмент», где собраны его работы, посвященные тому, каким должен быть менеджер.

Довольно известен как практик, во многом причастный к знаменитому «японскому чуду» – это быстрое восстановление после сокрушительного поражения, которое Япония потерпела во Второй мировой войне. Плюс к этому две атомных бомбардировки, которые тоже сильно повлияли не только на экономические вещи, но и на менталитет японцев. Уже упомянутый мной Генри Форд тоже испытывал в середине столетия прошлого серьезные затруднения в своем производстве. И Друкер сделал многое, чтобы Форд восстановился, и сейчас империя Форда продолжается и занимает достойное место.

На фирме Дженерал Электрик (крупнейшая мировая фирма) ввел систему децентрализованного управления и тоже сумел поднять продажи и еще ряд других управленческих аспектов.

Теоретические положения Друкера наряду с тем, что он постоянно подчеркивает важность деятельности менеджера, выдвинута в 50-е годы прошлого века теория (концепция) управления по целям. Т. е. утверждение о том, что начинать надо с постановки целей, и потом переходить уже к формированию функций, системы взаимоотношений и процессов. Самое главное – правильно и грамотно сформулировать цель, которую нужно достичь.

Друкер критически подходит к теориям человеческих отношений, начиная с Мэйо и заканчивая бихевиористами, и говорил, что задача управления, прежде всего, обеспечить экономический результат, а не создавать рай для рабочих. Хотя, одновременно с этим полагал, что отношения на работе должны быть построены на базе взаимного уважения.

Более того, противоречил же сам себе в тезисе насчет рая для рабочих, предложив одну сумасшедшую идею – создание на предприятии альтернативного руководства из представителей рабочих. Т. н. самоуправляющийся трудовой коллектив. Это должен быть избираемый рабочими, служащими орган, который решал бы социальные вопросы, а рабочие бы при этом обретали бы чувство ответственности за деятельность предприятия. Пытались внедрить. Идея провалилась, и Друкер очень переживал по этому поводу, т. к. считал, что это его главная плодотворная идея.

Среди синтетических учений много места занимают ситуационные теории, суть которых сводится к тому, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут приводить к совершенно противоположным результатам. Ситуационные теории управления дают рекомендации, как управлять в различных ситуациях. При этом выделяются четыре шага как действовать, когда ситуация изменяется, или когда наоборот, создается проблемная ситуация. Это, во-первых, анализ ситуации, т. е. какие требования она предъявляет к управлению, данная ситуация. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, т. е. фактически к принятию решения. Необходимо, в-третьих, чтобы управление было при этом гибким, чтобы облегчить переход к новому состоянию. И, в-четвертых, необходимо провести соответствующие изменения, позволяющие приспособиться к ситуации. Вообще, ситуационные теории отличаются от того, что мы прежде рассматривали, прежде всего ориентацией на ситуацию, они считают, что управление – это не наука, а скорее искусство. И этот интуитивный, ситуационный подход в решении проблем – это проявление искусства управления, а не науки управления. Т. е. менеджер должен нутром ощутить, в чем своеобразие этой ситуации, и только потом на научных основах может вырабатывать какую-то тактику.

В 80-е годы (совсем уже недавно) ХХ века популярной стала теория семи «С». Вы знаете, что мы в основном строим всю историю менеджмента на иностранном материале. Наверное, когда-нибудь дойдет очередь до того, чтобы кто-то изучил и наши шаги в этом направлении, но т. к. это связано с советским периодом, сейчас это непопулярно (как в маркетинге «четыре пи», «четыре си» и т. п.)

Теория 7S – это такой вульгаризаторский способ объяснения сложных вещей простыми вещами. В теории 7S тоже выдвинуты некоторые положения о том, что имеет значение для правильного управления, и обозначено этими буквами «эс». Что же имеет значение? Что здесь должно быть? Вот такие «эс»:

Strategy – стратегия (главное направление действий)

Structure – структура (структура организации)

Systems – управленческие процедуры и процессы в организации (притянуто за уши, чтобы было «эс»)

Staff – персонал (штат)

Style – организационная культура, то, что в организации устанавливается, воспитывается, культивируется и пропагандируется как определенный стиль деятельности, поведения (стиль)

Skill - квалификация работников

Shared values – разделяемые ценности (те же самые моральные устои, взгляды, которые в организации культивируются); называются они «разделяемыми», потому что предполагается, что управление делает всё для того, чтобы эти ценности разделялись всеми членами организации, т. е. чтобы все члены организации были привержены этим ценностям (добро, справедливость, еще какие-то вещи).

Несмотря на множество теорий и синтетических и одномерных, управленцы продолжают искать философский камень – как лучше работать, как лучше организовать эффективную работу, чтобы утереть нос конкурентам, победить в конкурентной борьбе. Сейчас конкурентоспособность становится одной из самых важных целей, которые ставит перед собой организация.

В 1981 году американский профессор Уильям Оучи (William G. Ouchi) выдвинул еще одну синтетическую теорию – «Теорию «Z», как продолжение того, о чем говорил Дуглас МакГрегор в своих рассуждениях об организациях Х и Y. Теория Z перебрасывает мостик от этих синтетических теорий к некоему обобщенному описанию процесса управления, в основу которого положен японский опыт, опыт японского менеджмента.

Сейчас сложились три главные управленческих стиля. Всеми признанный и разрабатывавшийся в основном в США (судя по тем фамилиям, о которых я вам говорил) этот опыт, конечно, уникальный, но наряду с ним складывается свой собственный европейский опыт управления, чрезвычайно разнообразный, потому что тому же немецкому очень интересному опыту, на основе которого Германия тоже восстала, в сущности, из пепла. Но есть и французский, и английский, и российский. И есть японский опыт, который Оучи как раз в своей теории осветил.

Основные положения этой теории такие: долгосрочный наем кадров. Т. е. фактически, японский менеджмент – это менеджмент некого крепостного права, т. е. стремление сделать рабочего человеком организации на всю жизнь, заставляя его работать на организацию, и, в общем, эксплуатируя его не только мускульные и энергетические ресурсы, но и интеллектуальные ресурсы. Правда, японцы это делают очень мудро. Они ввели у себя на предприятиях такой институт, как «кружки качества» т. н. Где еженедельно (или с какой-то иной периодичностью) рабочие вместе с управленцами и инженерами садятся в кружок и им говорят: ребята, у нас плохо дело обстоит с фотоаппаратами Canon. Вот присылают нам рекламации клиенты, говорят, то не так, это не так. Они там все кумекают и вносят какие-то предложения. У нас, в СССР тоже такое было, это называлось «бриз» - Бюро рационализации и изобретательства. Где тоже материально поощрялись положительные предложения, изменения, которые рабочий вносил в конструкцию, которые улучшали дело. Изменение обсуждалось и принималось. Доходило дело и до курьезов, конечно. В КБ при заводах ребята говорили «ты сделай дырочку не там, а вот там, а мы потом исправим и получим деньги, и пойдем выпьем с тобой». Доходило дело до профанаций. Такого рода массовое привлечение рабочих в японских кружках качества серьезным положительным образом сказывается даже не на качестве, а именно на привязке рабочего к этому предприятию, он становится человеком предприятия. Как раньше, когда были крепостные, говорили – этот человек боярыни Морозовой. Это ей принадлежащий крепостной. Так и здесь стараются сделать. Это долгосрочный наем кадров. Групповое принятие решений. Принятие решений в японском менеджменте такое – если наш менеджер принимает решение, видит ситуацию (надо сделать то, то и то), то в японском менеджменте, обычно, начинается снизу, с самых нижних этажей. Там своеобразная иероглифика, и иероглифы напишешь, не поймут. У каждого японца и китайца есть специальная палочка (литера), на конце которой его иероглиф, и всегда с ним баночка с краской. Ему что-то надо подписать, он ставит свой как бы штампик (свою подпись), он может написать, что он согласен с таким-то условием (ставит эту штучку). Она постепенно обрастает бумага (с предложениями) этими красными пятнышками и попадает к начальнику. Начальник довольно просто в этих условиях действует – он практически уже видит мнение разных (может чье-то учесть, может не учитывать), но он видит, что проблема «обкашляна», ее можно как-то формулировать и уже оформлять как приказ, указание, инструкцию и т. д. Это групповое принятие решений, но при этом индивидуальная ответственность. Т. е. не просто «кто пришивал пуговицу» - «мы». В решении записывается, кто будет за что отвечать, и человек отвечает индивидуально за то поручение, которое записано за ним.