Менеджмент. Общая характеристика (стр. 1 )

1. Менеджмент. Общая характеристика

Попробуйте найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, и вы убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организации. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, являясь их работниками либо вступая с ними в контакт.

Что же такое организация? Можно ли указать на какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно сказать, что основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как отдельная функция управления.

В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет использоваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во втором смысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т. е. будет использоваться понятие «функция организации»*.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

• получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

•  изготовление продукта;

•  передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются также:

•  взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

•  Если бы в русском языке существовало слово «организирование», то как раз именно оно и отражало бы второй смысл использования слова «организация».

•  управление и внешняя среда организации;

•  лидерство.

Исходя из этого в учебнике управление организацией рассматривается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рассмотрение организационных аспектов управления. Особо освещаются вопросы, относящиеся к управлению человеком в организации. Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управления, т. е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяющейся внешней среде.

Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости оттого, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

•  рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;

•  рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;

•  рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:

• ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;

• постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;

• хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;

• постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

• выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;

• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

2. Теория иерархии потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Концепция включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

·  Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

·  Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

·  Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношении к друг другу.

·  Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

·  Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

·  Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

·  Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

·  Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

·  Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п., т. е те потребности, который человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и др. страданий. Такие люди стремятся избегать волнущих ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему соц. Страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, не привлекать к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Такой человек смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы и т. п.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а так же желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Такие люди стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. Надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг и т. п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь их способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач, следует привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного упарвления, однако в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

1.  Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.)

2.  Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде»

3.  Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показала, что и потребность признания и самоутверждения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

3. Организация, ее составные элементы и основные процессы

Организация – это объединение 3-х элементов, которые мы попытаемся сейчас рассмотреть. Поскольку все мы так или иначе состоим в каких-то организациях (входим в МГУП, состоим членами какой-то организации, объединяющих нас по каким-то другим признакам: спортивные секции, клубы; или мы объединяемся для решения каких-то своих сугубо личных задач (празднуем чей-либо ДР и тоже объединяемся в организации – сбрасываемся, распределяем обязанности и т. п.) – начиная с рождения (поликлиника детская, ясли, детсад и т. д.). 3 элемента являются составными частями организации

1. Прежде всего, это люди, входящие в организацию. Они вступают в какую-то организацию для того, чтобы решать общие задачи

2. Второй элемент, который объединяет людей в организации – это Задачи, которые люди будут решать вместе с другими людьми, входящими в эту организацию.

3. Третий элемент – это управление этими самыми людьми, которое формулирует задачи и приводит в движение весь потенциал организации для решения этих задач.

Люди, задачи и управление – вот три главные элемента, на деятельности (объединении) которых строится деятельность любой организации. Люди, задачи, которые они собираются решать (или решают уже) и управление, которое организует выполнение этими людьми тех задач, которые намечены. (но не всякое объединение людей приводит к тому, что они составляют организацию). Дам одно из определений организации, потому что определений много

Организация – систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение определенных целей. (действий людей… преследующих достижение определенных целей – каким образом? – посредством решения стоящих перед организацией задач). Не самое лучшее определение.

В тех случаях, когда существуют какие-то устоявшиеся границы этого объединения людей, и точно определено место в обществе этой организации (т. е. видна ее миссия как философия ее деятельности, как то предназначение, для которого создана организация), когда существуют эти определенности, тогда мы говорим об организации как об определенной форме общественной ячейки (ячейки общества). Организация является в этом смысле социальным институтом. И это могут быть в наше время и частные компании, и акционерные общества, и государственные учреждения и организации, и общественные объединения граждан (учреждений – холдинги, объединения, союзы и т. п.). Такого рода объединения, которые направлены на решение социальных задач, допустим, ВУЗы – это объединение нескольких факультетов для решения образовательных задач. А скажем организации – театры, музеи – решение задач развития культуры. И так далее. Главное, что это такие объединения, которые имеют определенные устойчивые границы. И тот случай, о котором я вам говорил – это когда вы собираетесь на день рождения, или собираетесь получить отличную оценку на экзамене, или другое какое-нибудь важное событие – мы тоже создаем организацию. Но в данном случае, организация – это скорее не общественная ячейка, а это скорее всего процесс, который осуществляется для решения какой-то текущей проходящей задачи, которая не носит такого постоянного и ограниченного определенными рамками объекта. Мы проводим выставки, конференции, где создается оргкомитет, который существует 1-2 недели и распускается – это уже не организация, а именно «организация процесса». Один из управленцев говорил, что если бы в русском языке было такое существительное отглагольное «организирование», то скорее всего второе, о чем мы говорим (создание временного объединения), было бы не организацией, а организирование какого-то важного, но быстро текущего события. Поэтому мы во время занятий будем употреблять именно к первому, т. к. именно как общественные ячейки, и будем организацию рассматривать и как объект, в котором нас будут интересовать внутренние связи (будем говорить о структуре, функциях и т. д.) и как объект, который существует в связи с другими окружающими его объектами. Потому что это тоже важно заметить, что любая организация такого плана как социальный институт, представляет собой открытую систему, встроенную в общественное лоно, структура, которая не может не взаимодействовать с окружающими ее организациями как бы низкого плана, так и самого большого плана. МГУП не взаимодействует напрямую, скажем, с Государственной Думой – это довольно удаленные друг от друга организации. Но если Государственная Дума принимает какой-то закон, который связан не обязательно с образованием, а с какими-то финансовыми делами, налоговыми законами или дополнениями/изменениями налогового кодекса – это обязательно напрямую касается практически любой организации. Поэтому мы и говорим, что это организация, представляет собой систему, которая доступна для любых внешних воздействий.
Что собой представляет система?

Система

Это тоже важно заметить, что любая организация – это трехчастная система, в которой сосредоточены и в которую поступают из внешней среды различные ресурсы (энергия, сырья для производства того продукта, который организация делает, людские ресурсы, машины, оборудование и т. д.). Это одна часть, которая является ресурсной частью – ресурс. Потом часть, в которой этот ресурс перерабатывается в продукт, который является предметом нашей деятельности – переработка. И, наконец, готовый продукт – результат работы, который снова поступает во внешнюю среду. Вот таким образом организация связана с внешней средой. Она получает оттуда ресурс, а туда поставляет продукт, который производится.

… передача готового продукта во внешнюю среду… не только обязательные, важные, но жизненно необходимые. Пример, связанный с правой частью схемы (со стрелкой, показывающей передачу готового продукта во внешнюю среду). Это не просто передача: продукт сделали, выставили его во двор, и каким-то образом попало к потребителю. Мы за ресурсы заплатили большие деньги, людям, работающим в организации, мы тоже платим деньги, т. е. продукт, который мы сделали – стоит денег. И если мы его передаем во внешнюю среду, то мы конечно, особенно в условиях нынешних (рыночной экономики) подразумеваем, что сделанные нами книги (издательская продукция, названия и тиражи) должны быть проданы, а не просто передаются в виде дара, безвозмездной помощи внешней среде. Они поступают на книжный рынок, и реализуются в обычном порядке, как любой другой товар (хлеб, сапоги, часы, компьютеры и т. д.). И если мы сделали не такой продукт, который нужен этому книжному рынку, и если у нас эту продукцию никто не купит, то деятельность организации естественным образом может прийти к самому плачевному концу, к самому плачевному результату, поскольку продукт, изготовленный нами, не нашел выход на рынок. Поэтому это не просто схема связи с внешней средой, это схема жизненно важных процессов, которые осуществляет организация в своих взаимоотношениях с внешней средой для того, чтобы организация существовала и процветала, а не только влачила жалкое существование. И особенность современного этапа развития общества в целом, да и мирового сообщества тоже, состоит в том, что этап характеризуется очень быстрыми темпами изменений, которые происходят во внешней среде. И вот это взаимодействие с внешней средой чрезвычайно затруднительно, если мы не отреагируем вовремя на те изменения, которые происходят. Вы это можете ощущать и сейчас, вы знаете, что сейчас существуют опасения серьезного кризиса финансового, который разворачивается на рынках в глобальном масштабе (всего Земного шара), а не только на рынках отдельных стран. Такого рода потрясениями наполнена буквально вся современного история человеческой жизни, а не только нашего книжного бизнеса. Поэтому необходимость правильного управления, правильного построения человеческой деятельности в этой быстро меняющейся ситуации становится действительно жизненной необходимостью. Говорят, есть такая мощная американская компания, которая называется General Electric, вице-президент этой компании Джек Уэлч любое совещание с персоналом, которое он начинал проводить (менеджеры высшего и среднего звена) со слов: «Ребята, изменяйтесь или умрите. Другого выхода у вас нет». Т. е. вы должны постоянно менять методы своей деятельности, методы производства, методы управления, методы получения продукта наиболее эффективными способами. На это нужно обратить внимание, это сейчас главное, что для любой организации чрезвычайно важно. И я вам сказал, что мы будем рассматривать деятельность организации под различными углами зрения. Но главным образом с двух позиций: во-первых, с позиции того, что менеджер должен делать внутри организации, для того, чтобы организация, ее деятельность отвечала тем требованиям, которые сейчас возникают; и второе, чтобы она чутко, быстро и эффективно реагировала на те изменения, которые происходят во внешней среде. Это две задачи, они в общем две стороны единой задачи обеспечения жизнедеятельности организации.
Что менеджмент (управление) как один из трех элементов (люди, задачи и управление) делает для того, чтобы внутри организации деятельность протекала именно в соответствии с теми требованиями, которые сегодня выдвигает жизнь? Самые главная задача менеджмента во внутриорганизационной жизни – это координирующая роль, роль координирующего начала, которая формирует и приводит в движение все ресурсы организации для решения тех задач, которые перед ней стоят. Когда это нужно, когда это диктуется ситуацией, складывающейся во внешней среде, менеджмент формирует и изменяет эту внутреннюю среду. Поэтому сейчас кратенько перечислим составляющие, которые формируют эту самую внутреннюю среду. Ну что существует в любой организации? В любой организации существует определенная структура, т. е. определенный набор элементов, из которых организация составляется. Т. е. она отражает сложившееся в организации распределение труда, распределение ролей между отдельными частями организации. Следующий шаг – это выделение в этой структуре структурных подразделений, т. е. отдельных ячеек, которые будучи взяты вместе и образуют эту структуру. Выделение структурных подразделений, которые иерархически увязаны и находятся в производственном взаимодействии – самые различные отделы, которые мы сейчас посмотрим. Нужно отметить, что структура – это необходимое свойство любой организации. Наличие структуры является проявлением универсального закона иерархии, соотношения, соподчиненности, в соответствии с которым (с законом) любой объект, с одной стороны, является частью чего-то большего (отдел маркетинг – часть всей структуры организации; редакции в издательствах: учебников, детской литературы, справочной литературы – часть целой структуры организации. С другой стороны, каждый из этих объектов содержит в себе более мелкие части. Например, если взять книжный магазин – организацию книжного дела, в котором есть отделы, а в отделах есть сектора: отдел учебной литературы, но в нем есть сектора, которые делят отдел учебной литературы на учебники для 1-4 классов, для 5-7 класса и для старших; или содержат сектора по направлениям: учебники литературы, математики, иностранного языка и т. д. – попредметные. И проблема любой структуры в любой организации заключается в том (проблема возникает в связи с тем, что в организации есть структура), что структура делит организацию на какие-то границы, отдельные участки. И дележ этот бывает иногда настолько вреден, когда каждый участок начинает свою собственную деятельностью, что задача менеджмента состоит в том, чтобы эти границы становились прозрачными и давали возможность взаимодействию между отделами, чтобы структура не делила на сепаратные, отдельные, автономные части, а наоборот, чтобы структура содействовала взаимодействию отдельных частей структуры, отдельных подразделений.

Для того, чтобы этот принцип действовал (что управление должно содействовать взаимодействию различных подразделений внутри организационной структуры) существуют (или вводятся в действие) т. н. внутриорганизационные процессы – процессы, которые и обозначают, в сущности говоря, деятельность менеджмента. Процессы эти состоят из 3-х основных:

- это процесс координации,

- процесс принятия решений

- процесс коммуникации (т. е. обеспечение информационных потоков внутри структуры организации.

Координация, принятие решений, коммуникационный процесс. Вот 3 основных вида внутриорганизационных процессов.

Для осуществления процесса координации, как правило, используется 2 вида процедур.

Один вид – это непосредственное руководство (непосредственная координация), когда по любому случаю издается какое-то распоряжение или приказ, или еще какой-то документ, или устное поступает указание – это непосредственное руководство: доложили начальнику, что там что-то или в отделе реализации, или маркетинга, издается приказ – или укрепить его, или разделить, или перевести туда каких-то людей, или оснастить их какой-то техникой, либо приобрести для них новое программное обеспечение. Не важно, какие-то вещи, которые способствуют улучшению деятельности этого отдела.

Второй вид – это опосредованное руководство. Когда начальник не дает по каждому поводу какие-то руководящие указания или не устраивает разнос по каждому поводу, а когда руководство постепенно вводит постоянно действующие правила и нормы, как должна осуществляться та или иная деятельность. Т. е. вводятся нормативы, нормы, правила, касающиеся деятельности отдельных подразделений организации.

Теперь, принятие решений (мы будет всё это специально изучать – сейчас общий обзор). Оно, как правило, осуществляется или топ-менеджментом (высшим руководством организации) или высшее руководство делегирует свои полномочия, на более низкие уровни спускается это решение. И руководитель, принимающий решение, пускает это решение в виде приказа, инструкции, распоряжения вниз.

И существуют иные методы принятия решений. В этом смысле очень интересен … одно время считался наиболее прогрессивным американский менеджмент (в США большое значение с самого начала придавалось менеджменту – именно там выросли школы менеджмента главные), а сейчас еще есть менеджмент европейский, который существенным образом отличается от американского; и есть еще японский менеджмент. Это 3 главные центры – экономические, культурные центры мировой глобальной системы. Японский существенным образом отличается и от американского и от европейского. Потому что если в двух других процедура идет, о которой я говорил, т. е. руководитель рассматривает сложившуюся ситуацию и издает приказ, который спускается сверху вниз (то, что мы сейчас называем «вертикаль власти»). А японский менеджмент подразумевает обратную процедуру. Т. е. руководитель говорит: «Ребята, у нас что-то не так. Давайте-ка ваши предложения!». И решение формируется на низших уровнях, причем, по мере того, как оно вверх поднимается, оно обрастает количеством (в Японии принято вместо рукописного визирования (фамилии) ставить печаточку специальную (у каждого – персональная). И по мере того, как это решение поднимается вверх, кто-то добавляет свои предложения, кто-то считает, что это надо сделать не так, а вот так. И когда к начальству приходит это решение, оно уже, в сущности говоря, готово, потому что оно апробировано всеми теми звеньями, подразделениями, которые будут исполнять это решение. И ему только остается (если он, конечно, согласен – а может и не согласиться и повторить эту процедуру, пустить обратно этот документ) только подписать его, и тогда он приобретает силу решения.

Еще одни процесс – процесс коммуникации. Он тоже, во-первых, чрезвычайно важен для любой организации, а во-вторых, тоже носит, имеет самые разнообразные формы в зависимости оттого, какая культура организации существует в этой организации. Тоже самое: в одних организациях принята только письменная форма коммуникаций, и по каждому поводу надо писать записку служебную (прошу выдать ручку, ластик, компьютер, картридж в принтере заменить); в других – только в форме устных переговоров (можно позвонить и сказать: «Шеф, то-то и то-то», а шеф может ответить: «Действуй, как ты полагаешь!»), или, как правило, действует комбинация этих способов, потому что по каждому чоху этих служебных записок не напишешься. Поэтому иной раз нужно решить быстро, не дожидаться, пока служебная записка доползет до начальника (секретари потеряют, отдадут не туда). Поэтому комбинируется и устная, и письменная. Сейчас уже можно и интернет использовать, чтобы с начальником переговорить, передать ему записочку. Во всяком случае, коммуникация как способ информирования руководства о каких-то проблемах и как способ действия руководства по ликвидации этих проблем, информация, конечно, имеет огромное значение.
Внутри организации большое значение имеют также проблемы технологии. Сейчас очень модно говорить о нанотехнологиях, технологиях современных. Поэтому менеджменту приходится уделять большое внимание именно проблемам технологического (использование современного программного обеспечение и т. д.) отношения тех задач, которые решаются в данной организации

И, естественно, из того определения, которое мы дали «организации – 3 взаимосвязанных элемента: люди, задачи, управление», конечно, кадровый менеджмент приобретает, особенно в последнее время, большое значение, в любой организации (мы будем еще об этом говорить). Кадровый менеджмент для любой организации – это вопрос №1.

Организационная культура. Термин, который подразумевает под собой устойчивые нормы, представления, принципы относительно того, как данная организация должно (или может) реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя организации, каков смысл (каково предназначение, мессия) организация – каковы цели, задачи и предназначение организации, и т. д. Всё это в комплексе составляет то, что мы называем «организационной культурой». И основные положения организационной культуры находят нередко проявление в обобщающих смыслах деятельности организации – каких-то лозунгах, которые, главным образом, призваны формировать у покупателей (потребителей) представление о том, что такое данная организация. И носителями этой организационной культуры, конечно, являются все те люди, которые работают в организации. Хотя, вырабатывается и формируется организационная культура, конечно, как правило, менеджерами высокого уровня, а иногда и специально на то учрежденными подразделениями в организациях, которые занимаются установлением связей с общественностью, пропагандой фирмы, формированием и укреплением ее имиджа и т. д.

Кроме организационных процессов, о которых мы сказали (3 процесса: координация, принятие решения и коммуникация), существуют еще т. н. функциональные процессы. Это всё, о чем мы говорим, касается внутренней среды организации (и структура, и организационные процессы, которые мы посмотрели, и функциональные).
Функциональные – обеспечивают производственную деятельность организации. Если организационные процессы – это обеспечение управленческих задач, то функциональные – это обеспечение производственных задач, обеспечение выпуска тех товаров (или услуг), того продукта, который изготавливается в организации. Применительно к книжной организации – это, прежде всего, выпуск книг.

Существует 5 групп функциональных процессов, которые присущи любой организации (не только книжной).

- производство – сам процесс изготовления продукта, процесс переработки получаемых из внешней (окружающей) среды ресурсов (процесс переработки ресурсов) в тот продукт, который является предметом деятельности данной организации;
- естественно, то, о чем мы говорили: как примут наш продукт во внешней среде? Тут отвечает отдел маркетинга. Маркетинг – это и изучение рынка, и формирование рынка, и формирование товара, который нужен данному рынку, и продвижение этого товара – всё это маркетинг (предмет неисчерпаемый!)
- свое окончательное выражение – успех/неуспех деятельности – организация находит в деньгах, в состоянии финансов (или у нас после нашей деятельности ничего не осталось, или в результате успешной маркетинговой деятельности продали всё, что только можно продать и заработали хорошие деньги). Поэтому – финансы, финансовая составляющая.

- контроль, учет. Это неразлучные способы хорошего управления. Поэтому финансовая деятельность, бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности – это тоже функциональный процесс, который свидетельствует об успехе или неуспехе нашей деятельности (бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности). После того, как финансы нам показали, что они поют романсы, в ход вступает функциональный процесс «бухгалтерский учет» – где у нас, по каким статьям, что произошло.

- большое значение имеет работа с кадрами. То, что сейчас очень завуалировано называется «управление персоналом», «отдел персонала» (вместо отдела кадров).

Не буду подробно рассказывать о каждом из этих функциональных процессов, в ходе

наших дальнейших занятий мы так или иначе коснемся этого.
Всё, что мы говорили, это пока касалось внутренней среды, о том, что делается внутри организации.

4. Внутриорганизационный менеджмент

Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутри организационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята система автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, модульная или бригадная формы работы. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т. п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения структуры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

•  непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

•  координация действий посредством создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Процедуры и нормы принятия решений по-разному формируются менеджментом в различных организациях. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организаций, в которых широко практикуется система делегирования права принятия решения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим положительным последствиям для организации. Они могут вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на ее «организм».

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались бы здания, оборудование, документы и т. п. Но самой организации не стало бы. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов

организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т. п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

•  производство;

•  маркетинг;

•  финансы;

•  работа с кадрами;

•  эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

• контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

•  изучение рынка;

•  реклама;

•  ценообразование;

•  создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

•  подбор и расстановка кадров;

•  обучение и развитие кадров;

•  компенсация за выполненную работу;

•  создание условий на рабочем месте;

•  поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

5. Менеджмент и внешнее окружение организации

Теперь мы с вами рассмотрим менеджмент и внешнее окружение организации.. Еще раз повторю, что организация – это открытая система, встроенная буквально во внешнее окружение (и в буквальном и в переносном смысле). (Наш корпус стоит, у него внешнее окружение – Садовое кольцо, и небо пасмурное над этим, и земля очень дорогая, на которой корпус стоит. Потому что земля еще дороже оттого, что мы находимся внутри Садового кольца (это значительно дороже чем на внешней стороне кольца – там подешевле, есть специальные категории, разработанные для этого). Вот всё это внешнее окружение на нас действует.

Внешнее окружение организации состоит из 2-х сфер, в которых находится эта открытая система. Одна из сфер – это общее внешнее окружение. В наш глобальный век – это, в сущности, весь мир со всеми его плюсами и минусами. Например, глобальное потепление (если докажут, что оно есть на самом деле) – это яркий пример внешнего окружения, потому что оно оказывает влияние на все организации, которые существуют в мире (где бы они ни были: в Америке, в Китае или у нас). Если последствия этого глобального потепления проявятся в том виде, как предсказывают ученые (повышение уровня мирового океана), то та же Голландия (которая Нидерланды, т. е. «низкая земля»), отделенная от моря небольшой плотиной, при таком развитии событий, конечно, покроется океаном. И т. д. И мерзлотные характеристики у нас изменятся в Сибири, там тоже многое построено в расчете на вечную мерзлоту. Если она оттает – это тоже будет крушением многих предприятий и зданий, сооружений, которые там, особенно, если это касается ГЭС или чего-то еще. Вот такого рода внешнее окружение.

И, конечно, внешнее окружение социального характера. Дружественные/ недружественные страны граничат с нами, будут ли они благоприятно соседство или нет. Это всё очень общие, но очень важные вопросы для всех организаций. И, естественно, то, что происходит внутри страны нашей и любой другой страны для организаций, которые в этой стране работают и существуют – это тоже большое влияние, потому что (мы уже говорили сегодня) это зависит от того, какая налоговая система существует в стране, каковы законы, на основе которых строится вся экономическая жизнь наша (то, что записано в ГК, т. к. именно он регулирует все коммерческие взаимосвязи, все имущественные взаимоотношения внутри страны). Это зависит, конечно, и от того, какая политическая атмосфера существует в стране. И многое другое, что практически не зависит от отдельных организаций. Это внешнее окружение. Но любая организация существует также и в окружении непосредственном, которое проявляется во многих из этих процессов, о которых мы говорили, когда я рисовал эту схему. Я уже не говорю о взаимоотношениях с теми организациями, с которыми мы находимся в тесном контакте ежедневно в течение всего периода нашей деятельности. Пожарное ведомство, санитарно-эпидемиологическое, коммунальные услуги, непосредственная налоговая инспекция, которая работает здесь с нами, и какой инспектор сидит, который занимается нашими делами – всё это оказывает серьезное влияние на работу организации.

Но тут мы могли бы выделить несколько категорий наиболее важных субъектов, с которыми мы взамиоотносимся в этом непосредственном окружении. Здесь надо прежде всего назвать тех, кто (мы по крайней мере так думаем) будет покупать наш товар. Это для нас очень важно. Продадим товар, да еще по тем ценам, по которым мы рассчитывали, чтобы не только покрыть расходы наши, понесенные в процессе производства, но и еще и дали какой-то навар. Значит, мы должны пестовать наших клиентов, наших покупателей. Мы должны следить за тем, каков наш рынок, каково состояние его, способен ли он развиваться дальше, нужно ли нам дальше развиваться или мы можем ограничиться этим, и т. д. И базируясь на этом рынке, на знании его не только в том смысле, что мы знаем, сколько там людей или какой объем продаж мы можем там, но мы еще должны знать, чего они хотят, чтобы мы могли сделать то, что они купят. А то мы сделаем, а в соседнем магазине давно всё это продается и в 2 раза дешевле, чем у нас. Всё, привет! Это первая категория, наиболее важная – наши потребители, наши клиенты. Потребители того, что мы производим – товары делам, услуги предлагаем – всё то, во что мы вкладываем деньги, и труд, и время, и что должно нам возвратиться с прибылью.

Но есть категории людей, которые мешают нам это делать. Конкуренты. Вторая важнейшая категория нашего непосредственного окружения – это конкуренты. Вы знаете все эти слова: промышленный шпионаж, и т. ж. Это всё нужно обязательно изучать: какие конкуренты, что они делают (мы потом подробно будем делать свод-анализ, всё это хозяйство; но сейчас мы только отмечаем, что есть такая категория – конкуренты.)

Есть третья категория – наши партнеры. Какие партнеры у издательства? Бумага (производители) – это «хлеб книжного дела» (раньше лозунг был). Несколько, наверное, полностью перейдем на электронные взаимодействия в смысле обмена информацией, и книга еще долго будет, наверное, – от бумаги будет зависеть очень многое. И сейчас зависит многое. И наши партнеры по бумажному делу давно это расчухали, и сейчас они всё время держат нас на мушке – не хочешь покупать? у меня за рубежом столько спрашивают, я всю бумагу туда могу загнать и вам ничего не давать! Конечно, у издателя серьезными партнерами являются книгопродавцы. Люди, которые работают, являются операторами этого рынка, о котором мы говорим – книжного рынка. Это и оптовые, и розничные книготорговые предприятия, и сейчас развивающаяся интернет-торговля, и книжные клубы и другие способы распространения книг. Допустим, та же самая Российская Книжная палата, которая ведет довольно большие исследования в области книжного дела, потом у них информационная база очень большая, они все-таки обрабатывают весь этот обязательный экземпляр, который поступает, и у них есть довольно серьезные информационные ресурсы, которые могут помочь любому издателю, любому книготорговцу в его деле.

6. Механический и органический стили управления

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.