Менеджмент. Общая характеристика (стр. 8 )

Но есть у конфликта и позитивные свойства. Мы об этом тоже говорили, когда рассматривали взаимоотношения индивида и группы. Потому что позитивные качества конфликта в том (помните, «конфликт – это будущий успех), что он позволяет увидеть, что ненормально, что не все в королевстве датском в порядке, что нужно обязательно проанализировать ситуацию и найти корни этого дела и принять решение.

Какие бывают конфликты? Конфликты бывают пяти уровней:

- внутриличностный (внутри самого себя)

- межличностный это один уровень

- внутригрупповой (внутри маленькой группы)

- межгрупповой

- внутриорганизационный

Внутриличностный конфликт очень хорошо выражается анекдотическим выражением (афористическим): у меня есть мнение, но я с ним в корне не согласен. Т. е. сам не знаешь, чего тебе хочется. Чехов сказал про либералов, непонятно что хочется: то ли демократии, то ли осетрины с хреном. Чего-то хочется. Это раздвоение обычно бывает, когда в институт поступают, как актеры говорят, что подавали документы в 3 вуза, и во все их приняли. Что-то внутри себя человек для себя не решил.

Межличностный возникает у двух или более индивидов. Самый распространенный вид конфликта – межличностный.

Еще одна матрица: возможности ухода от конфликта. Это именно относится к межличностному конфликту. Возможности ухода от межличностного конфликта, ликвидация конфликта.

 

Интерес к другим со стороны участников конфликта или со стороны одного участника конфликта к другому, интерес к другим. Он тоже бывает низкий или высокий.
А здесь (по вертикали) интерес к себе, тоже: низкий и высокий.

1. Первый квадрат слева вверху: разрешение конфликта силой. Когда ему говорят: или ты заткнись, или я тебе рога поотшибаю. Подавление конфликта силой. Потому что у того, кто давит: высокий интерес к себе и чрезвычайно низкий интерес к другим. Сила побеждает. Здесь два варианта – выигрыш у силы и проигрыш у несилы.

2. Второй правый вверху квадрат – это уход от конфликта «стиль сотрудничества». «Ребята, давайте жить дружно». Будем помогать друг другу, будем дружить и больше драться не будем. Альтернативы – выигрыш и выигрыш – обе стороны выигрывают.

3. Третий способ – вы видите, это низкий интерес к себе и низкий интерес к другим – пассивная позиция, уход от конфликта, «да провалитесь вы пропадом, не надо мне от вас ничего». Результат: проигрыш, проигрыш. Потому что ни та, ни другая сторона ничего от этого не выиграет, только ушли от конфликта. Почему 2 проигрыша? Потому что зерно конфликта осталось, оно не ликвидировано. Просто сказал: «Не хочу ничего». Но тем не менее, как говорил М. Зощенко «В душе затаилось некоторое хамство».

4. Четвертый квадрат называется «войти в положение» - т. е. высокий к другим (муж ушел, ребенок заболел, что вы пристали). Войти в положение другой стороны. Это называется невыигрыш и выигрыш. Т. е. и та сторона, от которой отстали, ничего не выиграла, и та, которая предложила, в выигрыше.

5. И пятая часть, центральная – разрешение конфликта через компромисс. Т. е. это не сотрудничество, что мы будем вместе дружить, работать, помогать друг другу, я тебе буду деньги занимать, ты будешь с моим ребенком сидеть. Разные посулы. Разрешение конфликта через компромисс, вывод: невыигрыш, невыигрыш. Ни у кого нет выигрыша, но и ни у кого нет проигрыша.

Теперь конфликт внутригрупповой, который не является просто суммой межличностных конфликтов. Вовлечена уже вся группа в это дело. Это столкновения между частями или всеми членами группы. Часто возникает в результате изменения соотношений сил в группе. Например, ушел начальник, который одних любил, а других не любил. Пришел другой: у него появились новые пристрастия. А эти уже привыкли, что их любят, и они решили себя позволять некоторые вольности. В общем, вот на этой почве.

Межгрупповой конфликт – это противопоставление одной или нескольких групп в организации, которые носят профессионально-производственный характер. Например, когда редакторы начинают с производственным отделом вступать в конфликт, или с отделом маркетинга, или социальная противоположность руководства и персонала. Или эмоциональная. Говорят: эти – лентяи, а получают столько же, сколько и мы, а мы вкалываем день и ночь, а получаем меньше или столько же.

Развитие межгруппового конфликта может привести к развитию внутриорганизационного, который имеет четыре разновидности:

Вертикальный – между уровнями управления может быть (между начальником отдела и руководителем, заместителями и т. д.);

Горизонтальный (между отделами плановым и бухгалтерским);

Линейно-функциональный (линейное руководство и специалисты функциональных подразделений).
И, наконец, ролевой конфликт. Это, как правило, либо поручение человеку роли, с которой он не справляется, либо роли, которая не прописана как следует, и он бы справился, но не знает, что делать. Мы подробно об этом говорили в ролевых конфликтах, там посмотрите.

Последнее в этом занятии, это

Структурные методы управления конфликтами

Как с конфликтами управляться? Что входит в группу этих методов?

Руководитель должен попытаться использовать свои полномочия. Издать приказ, кому-то выговор, может, там, еще что-то, какие-то еще там может выводы делать.

Методы разведения конфликтующих частей организации. Если два отдела между собой сотрудничают, сделать так, чтобы они между собой не сотрудничали, и вообще желательно подчинить их разным заместителям директора, чтобы они друг друга никак не касались. Или, наоборот, третий случай – свести вместе конфликтующие, и подчинить их общей задаче, и потребовать ее выполнения. Это главное об организационных процессах.

У нас остается еще одно занятие, на котором мы завершим организационные процессы и завершим проблему «Власть и лидерство».

59. Основы и источники власти в организации

Итак. Власть и влияние.

Поскольку мы изучаем менеджмент и деятельность менеджеров, говорим, что о том, успешный или не успешный руководитель, мы судим по тому, как они побуждают к работе других. Это их работа, побуждать своих подчиненных к выполнению определенных действий. Организация – это три элемента: люди, задачи и управление. Задача управленца – побуждать людей решать эти задачи. Оттого, успешен ли он в этой деятельности, слушают ли его подчиненные, судят о работе менеджера.

В менеджменте способность оказывать влияние на поведение людей, а именно этим менеджеры и занимаются, называется властью.

В связи с этим определением власти, пометим следующую последовательность вашего ответа на этот вопрос, когда он вам попадется, сформулирован он следующим образом: «Основы и источники власти в организации».

Власть в этом, управленческом понимании – это, прежде всего потенциал, т. е. возможности менеджера, как говорят, употребить власть, когда тебя не слушают или не хотят слушать, и не выполняют то, что ты им говоришь. Но именно на это сделать упор, что это потенциал. Не надо понимать власть, как непрерывное держание кулака перед физиономией, или хлопанье бичом непрерывное. Это потенциал, который нужно использовать в нужных ситуациях. И если люди убежденные вами, мотивированные вами, делают свою работу хорошо, тогда задача менеджера только одна – не мешать им работать. Пусть они сами делают, потому что они же – специалисты, а он – специалист только в управлении.

Это первое, что власть надо понимать, как потенциал.

Второе. Между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует определенная взаимозависимость. Это тоже понятно. Тут особых комментариев не надо. Конечно, подчиненные во многом зависят от менеджера, но и успешность менеджера зависит от того, как подчиненные к нему относятся, как они относятся к его действиям по руководству коллективом.

И еще. Те, к кому применяют власть, подчиненные имеют некоторую свободу выбора, т. е. могут выбирать – выполнять то, к чему их побуждает менеджер, или не выполнять. Другое дело, что за эту свободу придется расплачиваться. Это обычная история. Конечно, за эту свободу можно вылететь с работы, но тем не менее.

Власть и авторитет. Одно это и то же или нет? Синонимы это или нет? Когда мы отвечаем на этот вопрос, надо иметь в виду, что власть, тот, кто ее использует, менеджер власть получает двумя путями:

1. Формальный пусть. Раз он руководитель, его ставят, и дают ему определенные полномочия.

2. Но он будет успешным только в том случае, если его подчиненные согласны с тем, что он ими руководит. Т. е. они его поддерживают в его стремлении использовать власть для организации дела. Не для того, чтобы показывать: я имею власть, а ты нет, и вот я тебе сейчас продемонстрирую, как это всё делается! Если власть возникает на этих двух вещах: на формальном использовании служебного положения и на том, что тебя подчиненные поддерживают – тогда эта власть называется авторитетом. Неслучайно в различного рода характеристиках пишут, что помимо всего прочего, что он хороший профессионал, активный, пользуется заслуженным авторитетом, т. е. люди его признают, его право ими руководить. Происхождение авторитета несколько глубже, чем формальная власть.

Существует несколько источников власти. В наших вопросах это звучит «Основы и источники власти в организации». Это продолжение того, о чем мы с вами уже начали говорить. Если эта власть менеджера, руководителя, на чем она зиждется? На чем она построена? Она построена на двух разных источниках.

Первым источником традиционным, власти, которую получает менеджер, является организационная основа власти, т. е. та самая власть, которую тебе дают, когда тебя назначают руководителем какой-то группы людей (большой, маленькой, крупной, мелкой).

 

Что такое «организационная основа власти»?

1. Первое, что вверяется тому, кому дают власть, ему дают право и вменяют ему в обязанности – принимать решения. Мы с вами уже говорили, что принятие решения – это один из важнейших управленческих процессов. Человеку одновременно с тем, что его назначают руководителем (какого-то подразделения, звена, предприятия и т. д.), ему делегируется право принимать решения и. больше того, ему вменяется это в обязанности. Принятие решений.

2. Второе право, которое ему дается, второй источник, вернее, власти – это вознаграждение. Он может, чтобы отметить тех людей, которые хорошо выполняют его поручения, справляются со своими задачами, и т. о. двигают организацию к намеченной цели – это вознаграждение, возможность вознаграждения. Хотя мы много раз говорили, начиная с Элтона Мейо, который делал свой хоулторнский эксперимент, что вознаграждение, тем более материальное, не всегда играет ту роль, которую мы могли бы вознаграждению предназначить. Больше того, когда мы изучали два фактора Герберга в мотивации, мы тоже говорили, что даже материальное вознаграждение еще не означает удовлетворенности человека. Чтобы испытывать чувство удовлетворенности своим положением ему надо еще нечто вдобавок (хотя от денег никто никогда не отказывался – и это правильно; еще говорят, что денег никогда много не бывает – это тоже правильно), но не хлебом единым жив человек. Вознаграждение.

3. Рядом с вознаграждением стоит третий уже источник организационных основ – это принуждение, когда человека надо силой заставлять решать какие-то задачи, которые он обязан решить. Т. е. можно схлопотать и выговор, и вплоть до увольнения.

4. Еще один источник, вытекающий из организационных основ – это власть над ресурсами – менеджер располагает определенным набором ресурсов, которыми он обеспечивает своих подчиненных для решения задач. Власть над ресурсами – это большое дело, потому что в некоторых случаях можно дать ресурс, а можно не дать, и тогда человек будет испытывать определенные затруднения. Власть над ресурсами – это великая сила.

5. Еще одно здесь (их много, конечно, можно перечислить), что до недавнего времени, в принципе, даже осуждалось – это власть связей. Т. е. менеджеру наряду с выдачей этих инструментов для управления еще дана возможность власти связей, т. е. выведение его на уровень тех лиц, от которых во многом зависит решение проблемы и от которых во много зависит судьба организации.

Еще раз напоминаю, что это человеку дается вместе с вручением ключей от рая, от руководящего поста.

И не меньшим набором источников располагает то, что мы называем «личностной основой источников власти», которые вытекают из личности человека, наделенного властью.

1. Здесь самым первым, главным, обязательным, зачастую чрезвычайно необходимым источником является т. н. экспертная власть. Это власть, которой располагает эта личность сама, ему ее никто не сбрасывал сверху, и не вручал при этом. Это те самые компетенции, те самые знания, тот самый опыт, за который человека и назначили руководителем. Он много знает, он приобрел большой опыт работы в этой деятельности, и он умеет, самое главное, эти знания применять, особенно в сложных, нетривиальных ситуациях. Это не то, когда просто потекла крыша и достаточно сказать дяде Васе, чтобы он заменил проржавевший кусок железа. А когда случаются серьезные вещи, которые требуют больших знаний, большого опыта, тогда это уже эта самая экспертная власть, проистекающая из личных качеств этого самого менеджера. Вместе с ключом от коллектива, которым он будет руководить, это не дается – это человек должен приобретать сам, личностным путем.

2. И тесно связанная с этой экспертной властью, власть примера, или то, что мы назваем «харизмой» - умением увлечь людей, умение возглавить, умение показать «как». Когда говорят «харизматический лидер» - это значит лидер, который умеет увлечь за собой своих подчиненных.

3. Вот еще один личностный источник – право на власть. Это то самое право, о котором мы говорим, когда говорим об авторитете. Право на власть дают ему сами подчиненные, признавая его экспертную власть, видя, находясь под его влиянием, обаянием и т. д., видя эту власть примера и то, что дает потом право на авторитет – это право на власть. Не от формальных структур, а от людей, от народа, от коллектива.

4. И здесь тоже появляются вещи, которых недавно не было еще. Это, во-первых, власть информацией, которая близко соприкасается с экспертной властью, т. е. умение использовать современные огромные неисчислимые информационные ресурсы и умение их вовремя применить. Не просто беспрерывно читать бюллетени научно-технической информации и забивать себе голову, а знать, где надо добыть информацию, как ее быстренько получить, и т. д. Мы затрагивали немножко этот вопрос, когда в прошлый раз говорили о коммуникациях.

5. И, наконец, (это далеко не полный перечень всех источников, просто чтобы дать представление о том, какими они могут быть, и дать понять, что есть две разные основы формирования власти) то, что называется потребностью во власти. Если вы помните, когда мы изучали мотивацию и теории потребностей разные (Маслоу и т. п.), и там нам попался человек по фамилии Маклеланд - теория приобретенных потребностей, т. е. теория потребностей, которые приобретаются человеком уже когда личность социализируется. Не с молоком матери, когда чувство голода присуще и т. д., безопасность и т. п. А то, что возникает с социализацией, с тем, когда человек потрется в обществе. Одна и этих потребностей и у Маклеланда называлась потребность во власти. И я старался подчеркнуть, что потребность во власти – это не любовь к тому, чтобы покуражиться с властью (Ух я тебя сейчас загоню за Можай), а потребность во власти, как потребность реализовать свой потенциал вот этих самых компетенций. Потребность власти, потому что этот человек, как правило, знает, во-первых, больше, чем другие. И, во-вторых, он знает, каким путем идти. Желание людям разъяснить, показать на собственном примере, как решается этот вопрос, вот это мы называем потребностью во власти, а не просто кулаком помахать перед физиономией.

Оба набора этих источников власти и формируют то, что мы называем властью и то, что мы, именно сочетая органически эти два набора источников, мы вырабатываем инструменты влияния на людей, влияние на их поведение.

60. Лидерство и власть

61. Лидер и менеджер

Общепризнанно, что хорошо, когда человек наделенный властью, является еще и лидером своего коллектива, тем самым авторитетом, тем человеком, к которому хочется обратиться за советом, с которого хочется брать пример, человеком, который ведет тебя правильным путем, и многими другими качествами.

Лидер во многом по своим характеристикам отличается от просто менеджера. Причем отличается, как правило, своим особым видением тех целей, которые стоят перед организацией и умением направить людей на выполнение этих целей, причем используя для этого главным образом именно свои личностные качества. Причем лидерство вырабатывается главным образом на том, чтобы сделать намеченные лидером цели, чтобы сделать их целями всего своего коллектива, чтобы была совместимость целей руководителя и подчиненных.

Мы сравним и посмотрим, какими качествами должен обладать человек, чтобы стать лидером (не просто менеджером, не просто руководителем, которому делегировали определенные полномочия) – человеком, который вдохновляет, воодушевляет, и за которым идут не подчиненные, а последователи, которые разделяет полностью все те цели, методы, которые лидер использует для решения задачи. Мы сейчас не говорим о т. н. «неформальных» лидерах, мы говорим, что для более успешной работы, для того, чтобы стать успешным менеджером, надо еще стать лидером, воспитывающим своих последователей своим примером, своими знаниями, опытом, личностными основами, завоевывающими авторитет и желание брать пример с себя.

Это тоже такой набор, чистого ничего в природе нет, всегда это смесь одного с другим. Но тем не менее можно разделить, и это дает возможность лучше понять и природу лидерства, и природу менеджера.

Менеджер	Лидер
Менеджер – это администратор в том смысле, что он соблюдает и следит за тем, чтобы все в коллективе соблюдали заведенный определенный порядок, требующийся для того, чтобы решать задачи, которые стоят. Т. е. это и своевременный приход на работу, и умелая подготовка рабочего места, и правильное распределение рабочего времени в течение дня, и т. д. Администратор – человек, следящий за порядком.	Лидер – это инноватор. Инновация – это не совсем то, что и новация. Это введение таких способов и методов ведения деятельности, которые коренным образом преобразуют эту деятельность (а не просто улучшают), дают возможность более эффективно, более быстро, более качественно сделать, выполнить те задачи, которые стоят перед нами. Он не просто следит за порядком, но постоянно желает выработать какую-то новую линию поведения, какие-то новые усовершенствования ввести, которые бы давали ощутимый и экономический, и иной эффект. И это понятно почему, см. следующее отличие:
Работает по целям других. Как правило, по тем целям, которые перед ним поставили его руководители (поставившие его на эту должность люди).	Работает по своим целям. Он обладает определенным качеством, которое мы называем «видение проблемы». Не просто запись «сегодня мы сделали 100 книжек, а завтра сделаем 200», но чтобы он проникал в суть происходящих явлений, а не только формально говорил, что нам надо «вдвое увеличить количество выпускаемых книг». Чтобы он видел, что за этим кроется. Работает по своим целям. И в связи с этим – опять-таки:
Как правило, поручает другим выполнять те или иные задачи.	Как правило, вдохновляет людей на решение этих задач. Не просто ставит цель, но и вдохновляет людей на то, чтобы они… Поэтому:
Главное – это план. План – основа действия. Вот ему спустили план, и его административная обязанность в том, чтобы коллектив выполнил этот план.	Опирается на основе своих действий на свое собственное видение проблемы. И почему иногда добивается гораздо большего именно на этой инновационной основе.
И естественно, этого следовало ожидать, что когда менеджер обосновывает перед своими подчиненными программу, он как правило опирается на аргументы и факты, на какие-то логические доказательства.	В то время как лидер использует эмоции, использует этот трудно понятный термин «души», вкладывание души в свои задачи.
Это обязательно должен быть профессионалом, который знает, имеет опыт, может организовать выполнение той или иной задачи.	Лидер является энтузиастом. Помимо того, что он профессионал, он еще энтузиаст. Он все время находится в поиске, он все время находится в таком состоянии желания что-то изменить к лучшему и других к этому призвать.
Менеджер в коллективе уважаем, пользуется авторитетом.	Лидер в коллективе обожаем, этим он берет свое. Он становится предметом обожания, примера, ему хочется подражать, хочется быть таким же как он. И это, пожалуй, главное.

62.Концепция организационной культуры

Структура организации – это каркас, это основа организации (это основа будущей организации, если она только выстраивается). Ее «тело», ее материальная основа.
То, что мы понимаем под организационной культурой – лучше всего ложится в определение «душа организации». Организационная культура – это нечто другое, духовное, духовно-материальное, то, что заставляет людей хотеть работать в этой организации. То, что заставляет этих людей хорошо работать в этой организации, что заставляет людей вести себя так, чтобы организации не было за него стыдно и т. д.

Организационная культура – это то, ради чего люди стали членами данной организации, стали разделять ее ценности, которые складываются в организации. И это объединяет всех членов коллектива. Это то, как строятся отношения между людьми в организации. Это то, какие устойчивые нормы и принципы в жизни и деятельности организации члены организации разделяют (эти те самые shared values – разделенные ценности, см. организацию 7С). И это то, что, по мнению работников, членов организации, хорошо, а что плохо. Надо, чтобы они одинаково понимали, что хорошо, и что плохо. И много другое из того, что относится к нормам, ценностям, принципам деятельности организации.

И вот тогда у нас действительно получается, что эта самая Организационная культура служит одним из моментов идентификации этой организации, т. е. служит одним из моментов отличия этой организации от другой, если они даже работают в одной области. Вот у нас, допустим, 6 тысяч издательств. Ну ладно, возьмем наиболее крупные, штук 500. У них у всех совершенно разная организационная культура, и это легко различается.

Нужно иметь в виду, что носителями организационной культуры являются люди. Потому что душа есть только у людей. И души этих людей являются душой организации, организационной культуры. Но интересно, что вырабатываемая людьми, потом она как бы отделяется от этих людей, становится самостоятельно развивающимся объектом этой организации, она совершенствуется вместе с организацией, добавляются какие-то новые черты и т. д.

Не даю определение, оно корявое. Но, думаю, что вы лучше поймете это, если мы назовем организационную культуру душой организации. И строится она, главным образом, на тех критериальных основах (мы проходили тему «критериальные основы поведения людей», на чем они строятся, как они формируются – проходили личностные характеристики, потом эти критериальные основы). Среди них главные принципы – верования,…, разделяемые ценности и т. д. Всё это входит в это понятие.

Но есть, конечно, и внешние признаки, помимо того, что в душе делается, поскольку есть поговорка «чужая душа – потемки». Признаки внешние эти формируются тоже людьми и используются во многом для идентификации организации для того, чтобы показать, чем она занимается, какая ее главная сфера деятельности, какое ее предназначение (то, что мы говорили, когда говорили о миссии организации (миссия - философия предназначенности организации для выполнения тех или иных задач)). Здесь организационная культура действует, как нигде еще.

И в этой внешней стороне постепенно начинают вырабатываться какие-то элементы, которые принято называть фирменным стилем, набором атрибутов, которые так или иначе отличают эту организацию. Конечно, особого успеха в создании такого имиджа добились, главным образом, организации, которые прибегают к выпуску массовых товаров. Возьмем ту же кока-колу для примера. Я видел специальные руководства (в штаб-квартирах организации), которые рассылали по всем своим представительствам, чтобы четко определить, как должно смотреться реклама, как должна выглядеть бутылка, человек, который пьет колу. Там есть сочетания 2-х цветов главным образом белого и красного. Цвет – это очень коварная штука. Например, у нас траурный цвет – черный, а в Китае, Японии – белый. И как чтобы бутылка колы не была похожа на гробик маленький, надо всё это тщательно прорабатывать. Концерны, дилеры, представители, которые работают на местах, они тоже присылают свои замечания. Такая форма здесь не принята и т. п. Вроде бы оно похоже во всем мире на колу, но на самом деле во многих странах есть свои определенные отличия.

Фирменным стилем можно назвать книжки, которые выпускает «Азбука-Классика». В Голландии есть издательство Эльзевир, которое существует с 15 века (как только было изобретено книгопечатание). Возникло это направление, и книжки, которое выпускает это издательство, стали называть «эльзевирами». И до сих пор они выпускаются в определенных форматах, набираются определенным шрифтом, с определенными полями, цветом переплета – формируется стиль, который позволяет не просто называть это книжками, которые выпускает издательство «Эльзевир», а называть их просто «эльзевирами». И сейчас это очень распространенная форма идентификации издательства. Это издательство настолько себя зарекомендовало во всем мире, главным образом как научное издательство, что крупнейший английский (британский) концерн информационно-справочный (выпускает энциклопедии), который называется Reed (по фамилии владельца?). Они пригласили в свою компанию (поскольку у них близкая тематика) это издательство «Эльзевир», и если раньше оно называлось Reed Int., то сейчас оно называется Риид-Эльзевир, потому что они поняли, что могут чуть-чуть одеяло на себя стянуть с Эльзевира и накинуть на свои плечи. Потому что тогда человек, который сведущ в этих делах, а все книготорговцы во всем мире знают эти книжки… неспроста купили право ставить рядом свои 2 имени. Это очень здорово, значит.

Сейчас вы не найдете более-менее приличного издательство, которое бы не выпускало сувениров: брелоки, ручки, календари, игрушка, еще что-то. Это постепенно приучает людей к мысли о том, что ты увидел и у тебя перед глазами уже не брелок, а фирма.

Выпускники Итона (самой аристократической школы, элиты британской (или американской?)) носят одинаковые галстуки. И когда они собираются вместе, то они знают, что это тоже итонец, пусть даже один закончил этот университет 50 лет назад, а другой – только что. Это уже люди своего клана.

Мы с вами на будущий год еще будем изучать современное издательское дело. Я буду вам читать опять. Там тоже есть много разного рода примеров. Может быть, увидите книжку, которую я когда-то перевел – «Книгоиздательский бизнес». Это было в 93-м году. Я думал, что сделаю благо для российского издательского сообщества, если вооружу их знанием каких-то вещей, которые являются элементарными для наших конкурентов, но еще не очень хорошо известных у нас. Наша издательская система только формировалась. Вот я там описываю в предисловии (эссе), которое называется «Вечер в Принстонском клубе». Есть Принстонский университет (США). И он называется в честь знаменитого принца Оранского Вильгельма, (отсюда пошло слово «оранжевый», orange – это желто-шафранный цвет, апельсин). Это был знаменитый принц. Он был первым лицом в Голландии (штат Гальтер, государство), вседержитель, а потом был английским королем одно время. И когда переселенцы поехали в Америку (первые), Америка вообще очень хвалятся своей оригинальностью, хотя ничего умнее не придумали, как назвать город на Манхеттане – Новым Йорком. Они многое повторяют. И Новый Орлеан там есть, и т. п. И когда стали основывать первые университеты, кому-то пришло в голову, что давайте назовем в честь Вильгельма Оранского – Принстонский университет, т. е. от слова «принц». Там была деревня «Стоуни Брук» (каменистый ручей), а теперь там Принстон. И наши «Би-Лайн» слизали у них желтый цвет (это от Оранского в Принстонском университете). Они стали носить полосатую форму – у них (в университете) все регбисты играют в полосатой форме (желто-черной), знаменитые их регаты (они на лодках гоняют). Потом они стали считать, что это чуть ли ни поверие, что вообще-то всё это происходит от тигров. И у них любимым животным стал тигр. И когда я попал в этот Принстонский клуб (пригласила нас одна дама, учебник которой я переводил – «Книгоиздательский бизнес»), то там везде на каждой стенке висели тигры, и только 2 президента вышли из этого университета. Т. е. 2 президента и тигры везде висят. И каждый год в определенное время они проводят карнавал – все в масках и т. п. Это тоже не с дурна ума бегать надевать эту штуку – это тоже не просто так, это доказательство своего первородства, своего отличия от других. Этих тигров (скульптур) много по территории. Всё тигры кругом. Весь комплекс этих мероприятий, который, с одной стороны (внешней), эти тигры, ручки, брелоки, штучки – материальный признак. А с другой стороны, второй признак – это эти самые разделенные ценности, верования, убеждения и т. д. Это всё огромный везде в любой организации, который называется «организационной культурой». Я слишком много рассказываю об этом, всего один вопрос у вас здесь есть, который называется «Концепция организационной культуры». Вот вы как раз это мне расскажите.

63. Современное состояние книжного дела в России

64. Россия в мировом книгоиздании

65. Организационные структуры в книгораспространении (?)

66. Субъекты книжного рынка

67. Современный книжный рынок России

Кто знает, сколько книг выпускается сейчас в России?

Прогнозы уже на протяжении большого времени, они начались еще в Библии. Там проповедник есть, который уже тогда писал, что много книг делать – это большие расходы, а много читать – от этого голова болит. Представьте, в библейское время написать «много читать» – что там было читать тогда? Несмотря на эти прогнозы, которые особенно участились в прошлом столетии, в ХХ, и особенно во второй половине, темпы роста выпуска книг в мире продолжают расти. Причем очень быстрыми темпами.

В 2000 году по сравнению с 1950-м годом, за вторую половину ХХ века, книжный выпуск в мире по названиям! а не по тиражам, потому что по ним именно судят о развитии книжного дела, потому что тираж можно любой напечатать (и миллион и 500 экземпляров). Выпустить книжку – это большой процесс. Поэтому всегда судят о том, сколько книжных проектов рождается. Выпуск возрос в 5 раз. Если в 50-е года в мире (в прошлом веке) выпускалось ≈ 250 тысяч названий, то в 2000-м было выпущено 1 названий. В 5 раз возросло количество названий. Но при этом тираж выпускаемых книг практически не увеличивается, а остается на каком-то стабильном уровне (пока никто точно не знает) в районе 15-20 млрд. экземпляров выпускается сейчас в мире. Отсюда вы понимаете, что с ростом числа названий при стабильном тираже все время снижается средний тираж, что серьезным образом влияет на экономику книгопроизводства. Т. е. затраты на один экземпляр постоянно возрастают.

Если выстроить рейтинг стран, которые лидируют в мировом книгоиздании, то на первом месте по самым последним данным сейчас находятся США, где выпускается порядка 300 000 названий книг.

На втором месте Китайская народная республика, в прошлом году (в 2007) было выпущено 230 000 названий, но тоже очень быстро и динамически растет выпуск книг (такое идет негласное соревнование). (Статистика книжного выпуска – это очень сейчас ненадежный источник, поскольку по-разному считают, разные люди считают, разные методики подсчета – ну, так, берем общепринятые цифры.)

На третьем месте находится Великобритания, в прошлом году они выпустили порядка 115 000 названий (по-моему).

На четвертом месте Россия – в прошлом году выпустили почти 109 000 названий. Но, говорят, тоже не все учитывают, поэтому, может быть, даже и больше.

Германия замыкает эту пятерку, порядка где-то между 90 и 100 тысячами названий. Потом идут Япония и Испания (где-то по 70 000 названий и та и другая), потом Франция (порядка 60 000 названий), потом Италия (тоже что-то в этом же роде) и Бразилия. Мы специально берем Бразилию, чтобы показать, что на всех континентах есть … , которые в некоторые годы достигают 50 тысяч названий. Это топ-десятка мирового книгоиздания.

Совершенно определенно (и китайцы этого не скрывают) лидером по выпуску книг в тиражах (в экземплярах) без всякого сомнения является Китай, где в прошлом году (по их официальным данным) было выпущено около 8 миллиардов книг – это от 1/3 до ½ общего выпуска по миру.

Чтобы показать, что, действительно, статистика эта не очень уверенная, я могу сказать, что, скажем, японцы, которые дают свой показатель в 70 000 названий, включают туда только книги (без брошюр) в твердом переплете и только первые издания (не переиздания, не перепечатки). Поэтому если подходить с такой меркой к другим странам, то может быть, даже и японцы будут на первом месте. Поэтому сейчас наша главная статистическая служба, Книжная палата, осторожно выдает эти оценки. Но официально вот такой рейтинг.

Теперь что, какие вопросы есть? Я вам давал эту цифру, что в России около 6000 издательств, что издательства имеются ≈ в 300 городах и населенных пунктах России, вполне возможно, что и даже больше, учитывая, что постоянно растет число учебных заведений, а в каждом учебном заведении, как правило, есть своя маленькая типография и т. п. (методички и т. п. то, чем мы пользуемся, конспекты лекций, учебники, научные какие-то работы). Поэтому, может быть, даже и больше.

Надо сказать, когда мы говорим о современном состоянии в России, что очень сильная концентрация книгоиздания в столичных городах – в Москве и Санкт-Петербурге. Особенно в Москве, где, наверное, 2/3 всех книг и брошюр по названиям выпускается и более 80% – по тиражам. Т. е. очень мощная концентрация, а всё остальное так, как по бутерброду, размазывается по всей остальной стране. Поэтому одна из самых наших больных болячек – это слабость регионального книгоиздания, слабость издательской системы в регионах страны.

Издательства крупные (на рынке) вы знаете. Не буду рассказывать.

Россия в мировом книгоиздании. Я рассказал выше, входит в десятку, даже находится в первой пятерке, и очень динамично развивается, так что я думаю, что и дальше так же будет. Хотя они довольно существенно отстают и от США и от Китая.

Современный книжный рынок в России. К сожалению, у нас нет, несмотря на то, что мы сейчас живем вроде бы как в стране, где первенство принадлежит закону, но, к сожалению, никаких данных о том, как продаются книги, сколько их продается, нигде не публикуется. Почему – так до сих пор толком никто не знает. Мы идем косвенным путем, считаем, сколько было выпущено в прошлом году. Хотя это тоже, как я говорил, относительные цифры. Вполне возможно, что мы выпускаем не 109, а 119 тысяч названий. И прикидываем тираж, который, тоже вызывает какие-то сомнения и раздумья точность этой цифры. В 2007 было уже 650-660 миллионов изданий, чуть-чуть поднялось по сравнению с 2006 годом (633 млн.). Прикидываем так, что если из этих 650 миллионов продается 450-500 миллионов экземпляров, такой, рыночный товар, умножаем, скажем, на среднюю цену (проверял я последний раз по «Московскому дому книги» – 220 рублей средняя цена книжки), считали меньше – 200 рублей примерно, 180 рублей. Если 180 рублей умножить на эти 450-500 миллионов, в общем, по нашим подсчетом где-то 3-4 млрд. долларов оборот.

В США где-то раз наверное в 10-то точно, а может быть даже и больше, за счет цен – очень высокие цены за рубежом на книги, в отличие от наших. Все книготорговцы и издатели жалуются, что цены на книги очень низкие. Примерно 3-4 млрд. долларов – это емкость книжно рынка России в настоящее время.

Субъекты книжного рынка. Кто на книжном рынке обитает? Прежде всего, издатели. Они сами много книг продают (имею в виду не в розницу) оптовым фирмам, книжным магазинам, преимущественно. Издатели, прежде всего, большой субъект книжно рынка, тем более, их много.

Оптовая торговля. Очень крупных оптовиков сейчас нет, которые могли бы оперировать большими массами книг, но, тем не менее, есть – та же «Топ-книга» новосибирская, АСТ издательство имеет большую реализационную сеть и оптовую в т. ч., ну и ряд других.

Кроме этого, конечно, являются субъектами книжного рынка книжные магазины. Их сейчас меньше гораздо, чем было до в перестроечные времена – их по разным оценкам от 2,5 до 5 тысяч магазинов сейчас в России имеется.

Кроме того, конечно, есть предприятия, которые осуществляют операции «Книга почтой». «Весь мир», «Бета-сервис» еще несколько таких вот крупных игроков на книжном рынке, которые занимаются технологией «книга – почтой».

Есть книжные клубы, которые тоже используют почтовые отправления, но несколько иная технология у них (сейчас не будем залезать – на будущий год мы с вами всё это более-менее досконально изучим).

Интернет-торговля развивается. В мире Amazon, у нас Ozon, и еще несколько, наверное десятка 2-3 есть крупных интернет-магазинов.

Очень много внемагазинной торговли – такие лотки, киоски, книгоноши даже есть. Когда-то Россия славилась во времена Сытина (Сытин тоже начинал свою деятельность как книгоноша). Их называли офенями. Сейчас тоже, если проедете в электричке, км 30 или 40, обязательно несколько человек будут предлагать книги.

Так что самые разнообразные виды субъектов книжного рынка. Ну и, конечно, самый главный субъект книжного рынка – это массовый читатель. Причем он самый надежный, потому что он платит за книгу живые деньги. Если издатель с оптовиками или с книжными магазинами расплачивается, главным образом, путем пересылки счетов друг другу (в бумажном виде или в электронном), то наш брат должен идти и выкладывать монету чистую за эти книжки.