Менеджмент. Общая характеристика (стр. 7 )

Что можно еще? Они подробно довольно разрабатываются, и сюда включаются: и, скажем, прибыльность, которой добьются – не просто доход, но и насколько эффективен этот доход, это рост финансовых ресурсов (т. е. структура капитала), это мощности организации (особенно это касается энергетических каких-то объектов, которые измеряются мощностями, миллиардами кВт/ч, вырабатываемой электроэнергии. Но и в издательском деле и в книготорговом деле – то же самое. Если увеличивается объем продаж или увеличивается выпуск продукции в издательстве (числа наименований или тиражей), это значит – растет мощность. Это тоже можно ставить как заслугу.

Что еще важно отметить? Когда мы планируем вот эти, особенно финансовые, показатели, потому что финансовые показатели, не будем скрывать – в нашем книжном деле тоже – последнее время растут, главным образом, за счет повышения цен. Поскольку идет инфляция, цены соответствующим образом корректируются с учетом инфляции. И если мы говорим, что в прошлом году продали книг на 3 млрд. долларов, а в этом году – на 3,5 – это не значит, что мы продали на 20% больше книг самих, экземпляров. Может, мы их даже меньше продали. Значит, цены подняли, и в общем объем…

Поэтому советуют, чтобы при таком планировании цены не очень задирались, потому что при этом идет потеря клиентов. Не все клиенты могут выдержать вот такую динамику цен. Поэтому говорят, для того, чтобы сохранить рынок, будьте добры, чуть-чуть свои аппетиты поумерьте и сделайте ценовую политику понятной и прозрачной. Если инфляция поднялась на 10% и цены подняли на 10% - это еще более-менее. Но если инфляция на 10%, а цена на 20%, то это уже плохо влияет. Цены не надо задирать.

45. Цели организации. Основные требования

Какие требования к целям? Это очень важно. Какие должны требования предъявляется к целям при установлении?

1. Цели должны быть достижимыми. Нельзя журавля в небе. Потому что писать наобум какую-то цифру, чтобы потом ее не выполнить и оправдываться, или что-нибудь еще делать – это уже не годится. Поэтому цели нужно ставить, чтобы они были обязательно достижимыми. Но в то же время, они должны обязательно содержать в себе момент преодоления каких-то трудностей. То, что сейчас называется «вызовом» как обычно. Мы готовы ответить на вызов… challenge – вызов. Цели должны обязательно содержать в себе какой-то вызов, какую-то необходимость преодоления каких-то трудностей. Только тогда они играют свою мотивирующую роль (мы говорим с вами сегодня о том, что цели – это еще и процесс мотивации). И если только ставятся цели заведомо выполнимые и не требующие особых усилий, то это наоборот приводит к демотивации деятельности.

2. Цены должны быть гибкими, оставляющими возможности для корректировки: как в сторону увеличения, так и в сторону снижения. Потому что могут произойти те самые opportunities, или threats, которые помешают нам в данном периоде добиться той цели, которую мы наметили. Поэтому, может быть, придется ее изменить. В этом смысле цели должны быть гибкими.

3. Цели должны быть измеримыми. Тут обязательна конкретика! Тут обязательно мы пишем, что доход должен увеличиться, и нужно писать – на 20%, на 30%, или доход должен составить 3 млн. рублей. Чтобы цель была ощутима и измерима, чтобы, когда мы пришли в конце периода и стали проверять, вот там в конце нашей этой схемы внизу написано «оценка и контроль» всей нашей деятельности, чтобы там можно было сравнить: подожди, мы же писали 3 миллиона, а у нас только 2,5… Не выполнили… эту цель.

4. И в этом смысле цели должны быть конкретными и четко фиксировать – кто, что, в какие сроки делает, и кто ответственный.

5. Тоже хорошее, правильное требование – цели должны быть совместимыми. Т. е. долгосрочные цели должны обязательно находить свое отражение в миссии, с одной стороны, которая – самая высокая цель, а с другой стороны – чтобы краткосрочные тоже соответствовали долгосрочным. Чтобы долгосрочная цель складывалась из ряда краткосрочных целей.

6. Тоже важно – цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. И конечно, в первую очередь для тех, кому придется их достигать, т. е. для персонала. Цели должны быть приемлемыми в том смысле, что это не будет потогонная, круглосуточная, трехсменная работа, чтобы как-нибудь достигнуть этой цели. (Как этот олимпиец, который бежал и прибежал, сказал «Радуйтесь, мы победили!», упал и умер.) Нам такого достижения целей не нужно, конечно.

Еще один небольшой прямоугольничек в схеме «стратегическое управление» - выработка стратегии фирмы.

Стратегия – здесь и вообще – рассматривается как долгосрочное, долговременное качественно определенное направление развития организации. Мы уже говорили, если цели организации определяют «что» мы должны сделать, то стратегия отвечает на вопрос «как» мы должны этого добиться, как мы должны добиться этих целей, каким образом.
Если говорить в общем, то есть 3 области, которых стратегия касается напрямую, и которые должны быть выражены в стратегии:

1. Первая стратегическая задача любой организации – минимизация издержек производства, т. е. снижение затрат на производство, а следовательно, и удешевление той продукции, которую мы делаем. Это понятно, потому что только за счет достаточно низких цен (не значит демпинговых, бросовых цен), только понижая цены (или действуя в этом направлении), фирма может одержать победу над своими конкурентами. Ценовая политика – это, пожалуй, главное. Вот, значит, первая область связана с минимизацией затрат.
2. Вторая область связана со специализацией производства. Т. е. фирма должна постоянно специализироваться и совершенствоваться в своем производстве, улучшать и технологию, и качество, и т. д. И особенно настойчиво фирма стремится стать монополистом в своей области, чтобы покупатель стоял к ней в очереди. Мы говорили, что у нас в издательском, книжном деле тоже есть целая область, целый ряд издательств, которые выпускают очень дорогие книги. И люди их покупают, потому что это специальные книги, коллекционные, с использованием высших сортов материалов, драгоценных металлов, золотых обрезов и всего прочего. Когда выпускается 300 экземпляров всего, и люди, которые располагают деньгами, хотят попасть в этот ряд, и иногда им это не удается. Своего рода клуб. (Как-то давно, до исторического материализма еще, году в 75-м, я первый раз попал на сборочный завод в Штутгарте, где собирают Мерседесы. Тогда это было вершиной всего, правда, БМВ уже существовали. И перед тем как показывать завод, а они интересно показывают – сконструирован специальный автобус из оргстекла, через который всё видно во все стороны – перед этим они проводят лекцию. Рассказывают о моделях, с 3-х конвейеров они выпускали в то время 30 моделей одновременно. И рассказали о машинах, которые даже премьер-министр не может купить. Его зарплаты не хватит. Кто же покупает у вас? Они ответили, что, неужели вы думаете, что на свете мало богатых людей? Так и у нас. Когда я спрашиваю у ребят из «АСТ» или из «Терры», кто ж покупает эти книги? Так же отвечают, что не мало богатых людей, которые украшают свои офисы или загородные коттеджи, и т. д.
Но не об этом, конечно, а о том, чтобы монополизировать производство за счет высокого качества, и чтобы покупатель шел к тебе именно из-за этого.

3. И третья область – это работа на определенном сегменте рынка, т. е. выясняя потребности потенциальных покупателей и постоянно совершенствуя товар. И здесь, в отличие от первых двух, необходим развитый маркетинг. В принципе, возможно применение разных подходов – и первого, и второго, и третьего.

И завершим мы основными эталонными стратегиями фирмы, какие могут быть. Из них рассмотрим 3 группы стратегий – это стратегии роста, и 4-я группа – это стратегии сокращения, когда фирма должна по тем или иным причинам свертывать полностью деятельность.
1 группа «Стратегии концентрированного роста». Эти стратегии связаны главным образом тем, что здесь изменяется продукт или рынок, не затрагиваются вопросы технологии, не затрагиваются вопросы положения организации внутри отрасли. Только рынок или продукт. Продукт или рынок может наращиваться в этих стратегиях, потому что стратегии концентрированного роста. Какие конкретные?

а) В первой группе первая стратегия – это стратегия усиления своих позиций на данном рынке с данным продуктом. Т. е. примерно то, о чем мы говорили, когда говорили о монополизме. Т. е. всеми силами снижать издержки, улучшать качество, но удерживать своих покупателей, удерживать за собой этот рынок, при помощи того продукта, который мы делаем обычно, ничего в нем не изменяя. (тот же рынок и тот же продукт)
б) Вторая стратегия – стратегия развития рынка. Т. е. мы продолжаем выпускать тот же продукт, но судорожно ищем возможности расширения рынка. Т. е. расширение круга покупателей: чем больше покупателей, тем лучше. Для данного продукта работает концентрированный рост – рост на тех же самых мощностях, которые есть. (тот же продукт, но расширяем рынок)

в) Стратегия развития продукта. Теперь мы на уже освоенном рынке начинаем модернизировать, улучшать качество продукта. (на расширенном рынке стараемся как-то улучшить продукт)

2 группа стратегий называется «Стратегии расширения фирмы путем добавления новых структур». Эти стратегии называются «Стратегии интегрированного роста». Создаются какие-то… вот сейчас аутсорсинг называется, использование каких-то дополнительных организаций, создавать, которые будут поставлять нам бумагу, сырье, или будут дилерские услуги нам оказывать. Расширять – для того, чтобы вести расширение самой фирмы.

3 группа стратегий – это «Стратегии диверсифицированного роста». Они используются в тех случаях, когда все возможности, ранее перечисленные (возможности расширения рынка и возможности выехать за счет того же самого продукта) уже не дают больше возможностей для дальнейшего расширения. Тогда применяются стратегии диверсифицированного роста, т. е. ориентируются на выпуск новой продукции, на новых мощностях и на новой технологии.

4 группа. Последнее, что я хочу вам сегодня сказать. Это «Стратегии сокращений», когда фирма вообще чувствует, что она, как армия, которая наступала, прошла 200-300 км, растянулись обозы, запасы, которые были созданы (топливо, продовольствие), иссякли. Нужно остановиться и немножечко собраться, поднять силы. Так вот и здесь тоже. В этой 4-й группе, которая называется «Стратегии сокращений», начинаются самые страшные стратегии.

а) Стратегии ликвидации, когда фирме капец уже наступает, надо ликвидировать. Фирма просто не может вести дальнейший бизнес. В нашем издательском деле это очень частые случаи. Несколько сотен издательств ежегодно уходят с рынка, несколько сотен появляются снова. Неизбежный процесс смены. Стратегии ликвидации – когда фирма или с торгов уходит, или просто крах, просто банкротиться и т. д.

б) Еще одна стратегия в этой области, более мягкая, называется «Стратегия сбора урожая», когда фирма чувствует, что она уже тоже исчерпала свои возможности, но у нее

есть запасы книг какие-то, запасы бумаги, какая-то база технологическая есть. Они могут что-то продать, часть оборудования, и т. д. Это называется «стратегия сбора урожая».
И последние 2 они совсем мягкие:

в) Одна называется «Стратегия сокращений», когда продается одно или несколько подразделений фирмы, для того, чтобы укрепить оставшиеся; и когда нужны средства для развития новых перспективных форм бизнеса.

г) И «Стратегия сокращений расходов», когда ничего не продается, но берется курс на экономию. Экономят, как правило, на расходах по рекламе, на представительских расходах, на управленческом аппарате. В общем, там, где возможно что-то сократить, там всё это и делается.

46. Иерархия целей организации.

47. Основные уровни организационной системы («организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация»)

48. Типы организацией по взаимодействию с внешней средой (механистический тип, органический тип организации)

53. Типы организаций по взаимодействию с индивидом (корпоративная и индивидуалистская организации)

Типы организаций и их структуры

Еще в самом начале наших бесед по поводу менеджмента мы говорили об организации, о том, что у каждой организации есть своя структура, т. е. определенный скелет, на который надеваются отдельные подразделения, отделы, службы, цеха и т. д.

Сегодня мы посмотрим, какие типы структур менеджмент рассматривает в качестве основных, на основе которых строятся организации.

Существует классификация этих структур, мы с ней тоже знакомы. Эти структуры строятся по отдельным критериям, которые определяются разными соотношениями внутри организации и вне организации. Первая такая линия, которая отделяет одни организации от других – это взаимоотношения организации с внешней средой. Т. е. мы рассматриваем структуру организации по критерию ее взаимодействия с внешней средой. Организация – внешняя среда.

Второй тип структур – это взаимоотношения в организации между отдельными подразделениями, внутри организации уже.

И, наконец, взаимоотношения тоже по линии внутренней среды – взаимоотношения индивида (отдельного члена организации) и всей организации. Такие три линии.

Первая линия просто напомню – это взаимоотношения организации с внешней средой. Здесь все типы структур организации делятся на две большие части, в зависимости от того, как развивается внешняя среда. Если внешняя среда спокойна, развивается ламинарно, не несет с собой (SWOT-анализ смотрели) каких-то больших угроз, то организация может спокойно работать в том ритме, в котором она работает и в тех организационных рамках, в которых она сейчас находится. Если среда изменяется быстро, динамично и во многих случаях непредсказуемо, значит, структура организации должна быть приспособлена к быстрым изменениям внутри организации (в зависимости оттого, как развивается внешняя среда).

Вы помните, если организация развивается в спокойных условиях, которые ей создает спокойное развитие внешней среды, то О. действует в определенном режиме, по определенным стандартам, по определенным должностным инструкциям, по определенным технологическим картам – как эта организация называется? Механистическая. Она работает как машина, на нее ничего не действует, она работает по заданной программе. В организации все люди стоят по своим местам, у каждого свой круг обязанностей, своя должностная инструкция, четкая технология, как продукт при обработке проходит из одного цеха в другой, из одного участка в другой и т. п. Механистическая организация – организация, работающая как машина. Макс Вебер был сторонником бюрократической организации, в которой все расписано, в которой не надо отступать ни на шаг от того пути, который написан. Помните, что Тейлор мечтал о том, чтобы человек работал как машина. А Макс Вебер мечтал о том, чтобы организация работала как машина.

Противоположный тип организации – органический. Когда нет жестко закрепленных инструкций и положений, и руководство организации может в любой момент поменять подразделения, одно снять, другое поставить, третье вывести на другого соседа, с которым он работал в кооперации. Т. е. приспособиться к тому, что изменилась внешняя среда.

Это первая линия.

Еще одно, мы его почти не рассматривали, это индивид и организация.

Две взаимосвязанные структуры. Здесь существуют два основных вида, которые мы с вами почти не проходили, хотя в отдельных темах этого касались.

Здесь один вид организации называется корпоративная организация (кооперативная), т. е. там, где есть кооперация, как сотрудничество.

Второй тип – индивидуалистская организация. Это, как правило, объединение производителей в малом или среднем бизнесе, в сфере услуг, проще говоря – артель – объединение отдельных людей на основе выполнения ими одних и тех же задач. Скажем, сапожная мастерская, парикмахерская, ателье по пошиву, служба, которая моет окна (уборку производит). Где объединены отдельные люди, индивиды и собраны вместе в одну организацию.

Но собраны на разных принципах. Один принцип корпоративный (кооперативный) – там, где структура построена так же, как на крупных мероприятиях, на почве разделения труда. Скажем, в обувной мастерской один специализируется по каблукам, другой по подошвам, третий работает с верхом, четвертый вставляет молнии и т. п. – они существуют как кооперация, у них разделение труда. В этой организации и дух корпоративный и организация труда корпоративная.

Второе, индивидуалистская организация – где индивидуумы соединены как индивидуумы. Т. е. сидят в сапожной мастерской 10 сапожников, и каждый делает все операции – и каблуки прибивает, и подметки прибивает, и верх делает, и молнии вставляет – всё делает один. У него есть свой инструмент, свое рабочее место, свой верстак и т. д., но дело даже не в этом. А дело в том: какой дух и какая организация труда в этих организациях.

Если корпоративная, то это объединение людей через разделение труда. Т. е. они объединяются на той почве, что каждый из них не умеет делать все операции – каждый делает какую-то свою операцию.

В индивидуалистской организации – это свободное, открытое и добровольное объединение людей без всякого корпоративного разделения труда.

Если есть разделение труда, т. е. они должны сделать один ботинок впятером, потому что один будет каблук подбирать, один клеить, один мазать, один шить и т. п. – то здесь царит, во-первых, монополия. Т. е. каждый монопольно владеет своей частью дела (владеет каблуками). Во-вторых, наряду с монополией это может быть стандартизация. Потому что, если они начнут к детской машинке приделывать разные колеса, то дела не будет. Т. е. на каждое изделие должен быть определенный стандарт (как его нужно делать, изделие). Монополия и стандартизация характерны для корпоративного объединения.

Для индивидуалистского – это сочетание конкуренции и кооперации. Т. е. каждый из них стремится сделать правильно. (Парикмахеры: один сдаст в кассу 1000 рублей – получит 500 рублей, другой сдаст 2000 – получит в 2 раза больше, третий сдаст 500 рублей – получит в 2 раза меньше. Это принцип работы в индивидуалистской организации.) Здесь уже существует конкуренция – кто сколько заработает, но одновременно это сочетание с кооперацией, потому что во многом они зависят друг от друга: у кого-то клей кончился, у кого-то нет определенной детали, которая есть у другого, пуговицы с дужкой или что-то еще. Но главным образом – конкуренция.

В корпоративной организации доминирование властных структур, потому что любая корпоративная организация выбирает какую-то властную иерархию и эта иерархия доминирует. Она утверждает план, она проверяет его, контролирует работы, которые выполнили и т. д.

В индивидуалистской организации увязка интересов всех членов организации в рамках демократического процесса, т. е. все построено на демократических основах без давления, без доминирования со стороны власти.

Отсюда вытекает, что субъект интереса в корпоративной организации – это группа, коллектив или вся организация. Мы много раз говорили, работника принимают в организацию и хотят, добиваются, воспитывают чувство, чтобы его личные цели совпадали с целью организации. Значит, прежде всего, доминируют интересы организации. Субъектом интересов является коллектив.

В индивидуалистской субъект интереса – это отдельная личность.

Поэтому в корпоративной организации – организация отвечает за человека, в индивидуалистской – человек отвечает сам за себя.

И так далее, кроме одного, пожалуй. В корпоративной организации все делается в интересах большинства. Если люди собрались на собрание, что-то не ладится, что-то должны они улучшить, что-то переделать, то проводится голосование. Большинство голосует «за» - делают так.

В индивидуалистской организации наоборот – принцип меньшинства (оно несогласно и будет делать по-своему) или даже право вето со стороны меньшинства, они говорят: мы так делать не будем! Хотите, мы сорвем вам всю работу, но будем делать по-своему?

Это второе.

И третье – это отношение между подразделениями в одной организации.

Здесь есть несколько типов таких взаимоотношений и несколько типов структур. Мы уже говорили, что самая простая управленческая структура – это линейная структура. Когда есть несколько индивидов (5, 10, 20, группа, как мы говорим), над которыми стоит один начальник.

49. Основы департаментизации

50. Традиционная структура организации (линейно-функциональная)

51. Дивизиональная структура организации

52. Матричная система организации

Этот процесс: сначала разделения труда, а потом сбор, образование таких подразделений называется в менеджменте – департаментизация. Т. е. разделение организации на такие профессиональные группы. То, что я нарисовал, называется линейная департаментизация – объединение одинаковых групп исполнителей в одну. Это могут быть землекопы, которые весной или осенью работают (сажают деревья и т. п.). Это могут быть солдаты в боевой обстановке: каждый вырыл свой окоп, каждый в какой-то степени автономен, т. е. он сам как-то подстраивается под обстановку. Это называется линейная департаментизация. Или каменщики стену из кирпича кладут, а над ними стоит прораб и надзирает.

1000 или 10 000 человек поставить в эту линию и дать им одного начальника – он пока успеет от одного края дойти до другого, рабочий день кончится, он ничего не сможет сделать. Поэтому в больших организациях, которые организовались в 18-19 веках и стали фабриками и заводами вместо обычных ремесленников в городах, там понадобилось еще дополнительно управленческое звено. Поэтому между начальником (не важно, как мы его назовем: президент, генеральный директор, председатель совета директоров, директор Каспийского моря и т. п.) и большим количеством линейных образований (а это могут быть уже не только отдельные люди, а цеха, производства и т. д.) появляется ряд людей, которые входят в функциональную департаментизацию.

Это называется уже функциональная департаментизация – когда в организации появляются бухгалтеры – они объединяются и образуют бухгалтерию. Когда появляется плановый отдел, когда появляется отдел маркетинга, когда появляется отдел кадров, отдел снабжения – их может быть много, не важно. Как правило, у президента есть еще заместитель, этого я не показываю. Важно, чтобы вы видели, что в схеме уже три линии. Президент командует этими подразделениями, которые являются управленческими. И эти управленческие подразделения, так или иначе, обеспечивают всю эту линейную часть. А эти либо подчиняются непосредственно президенту, либо одному из его заместителей (вице-президенту).

Это самое главное в сегодняшнем нашем дне – это называется линейно-функциональная департаментизация, или линейно-функциональная структура. Это типичная структура для большинства современных производств и современных организаций. Есть линейные – это исполнительные, есть функциональные – это управленческие, и есть высшее руководство.

Но, чем дальше все это развивалось, масштабы-то тоже развиваются. Когда-то фирма Даймлера и фирма Бенца имели у себя по пять человек. Установили на старую телегу движок, присобачили двигатель и стали делать эти коляски. А теперь это огромная структура, которая имеет предприятиявв сущности во всем мире.

Когда рост организации превышает управленческие возможности такой структуры, тогда возникает новая структура организации – дивизиональная – (division деление, to devise делить) – это значит отделенческая структура. Т. е. вместо мелких линейных предприятий в организации появляется несколько крупных отделений.

 

Если брать предприятия из нашей отрасли – информационной, книжной, журнальной, то одно отделение занимается издательскими делами (издательство или даже издательская группа), другое отделение занимается производством аудио-визуальной продукции, (я беру концепт мультимедийный) третье занимается телевидением, четвертое занимается печатной прессой. Хотя этим можно не ограничиваться.

Они могут делиться не только по выпускаемой продукции, но и по функциям, скажем, рядом с издательством может стоять какая-то книготорговая организация (оптовая, розничная). У нас есть издательство АСТ, у них есть большая группа издательств (официально 10-12, неофициально около 100 издательств, которые к ним тяготеют), у них есть большое оптовое звено «Альфа АСТ», у них есть большая книготорговая сеть, которая состоит из 100-120 магазинов «Буква» в разных частях Российской Федерации, не только в Москве. У них есть свой кинопродюсерский центр и куча еще всяких дел, книжный клуб и т. д.

Но факт один – подчеркните, что каждое из этих звеньев содержит в себе тоже в каких-то мини-размерах бухгалтерию, плановый отдел и еще какие-то отделы. Это огромное подразделение. Эти отделы могут только сводной работой заниматься, но не могут распространять свое влияние на все отделы (организацию?). Это называется отделенческая структура (департаментизация).

Больше того, отделения могут быть отделены от главной фирмы расстояниями, т. е. допустим, фирма АСТ может иметь свое представительство в Новосибирске или в Ростове-на-Дону, на Украине, еще где-то. Я не беру фирму Мерседес, которая имеет свои отделения в десятках стран мира. Поэтому это одна из основных на сегодняшний день действующих структур – такая отделенческая структура. И я вам сказал, что здесь в каждом отделении есть своя собственная функциональная часть. Т. е. они (каждое отделение) тоже по существу являются линейно-функциональной структурой. Попытка избежать этого дублежа предпринята в структурах, которые называются матричные.

Президент àотдельный проект (ТВ-канал, издательство и т. п.)

Матричная структура – допустим, даже в этой большой структуре есть отдельное звено, которое занимается разработкой отдельного какого-то проекта, отдельного ТВ-канала, допустим, или отдельного издательства, которое будет выпускать специальную литературу (учебную, для детей или еще что-то).

Когда стали создавать матричную систему, воспользовались как раз примером того, что может быть отдельная структура, и создали т. н. матричную организацию, которая еще называется проектной организацией. Т. е. организация, которая осуществляет какие-то самостоятельные проекты.

Матричная (проектная) Организация

 

Эти проекты в сущности те же отделения, о которых мы говорили (руководство проектами), но у них нет своих собственных функциональных подразделений. Проект А, проект Б, тут руководитель проектами – у них нет своих собственных функциональных подразделений. Общая бухгалтерия руководит и делами проекта А, и делами проекта Б, и т. п. Общий плановый отдел руководит и теми и другими. Тут вроде бы есть определенная экономия на административно-управленческом персонале. Но это на первый взгляд. Потому что на самом деле этого не происходит, потому что матричные организации тоже сталкиваются с собственными проблемами, которые были и у отделенческих и т. д. Потому что, с одной стороны, этот человек руководит проектом, в его руках сосредоточено все – и ресурс, и рабочая сила, и разработчики, НИОКР, академики, и т. д. Но на его пути как преграды стоят бухгалтерия, плановый отдел и т. п. Когда он говорит: мы построим штуку, которая стоит миллиард рублей, и выпрыгнем за пределы солнечной системы. Бухгалтерия ему говорит – денег нет. Здесь начинается уже не творческая, а работа по преодолению этих препятствий, которые ему создают. С другой стороны, эти проектеры начинают соперничать между собой. Каждому кажется, что именно его проект главный, и именно его проект принесет наибольшую пользу и наибольшие деньги. Тут вспоминается наш выход в космос. Мы бы давно жили на Луне, если бы у нас был 1, а не 10 проектов. Главные конструкторы во главе с Королевым перегрызлись между собой. Каждый хотел больше денег, хотел доказать, что именно он умнее всех, его аппарат полетит и принесет славу. Поэтому начинается (то, о чем мы говорили, когда изучали соотношения индивида и группы - групповщина) самолюбование у каждого проекта – мы самые лучшие, а все остальные нам только мешают.

Эта схема – матричная – она имеет право на жизнь, и тут экономятся деньги на управленческий персонал, но здесь есть тенденции к анархии, каждому хочется сделать свое дело, борьба за власть – всё мне первому должно быть, развитие групповщины, то же самые высокие накладные расходы, трудности в принятии решений и т. д. Как любая схема, все они так или иначе имеют определенные недостатки.

54. Эдхократические организации

Очень распространенную в настоящее время структура организации, которая называется эдхокративная организация. Это уже организации конца ХХ, ХХI века эдхократические. В латинском языке есть такое выражение: ad hoc – это значит временный. Для настоящего случая, используемый для данного случая. Это организации, созданные не на постоянной основе, а на временной.

Террористы в Секторе Газа, палестинцы ведут огонь против Израиля, запускают ракеты, убивают людей. Совбез ООН создает комитет эдхок – для данного случая. Их задача: поехать, разобраться, переговорить с теми, с другими, обследовать, посмотреть, написать отчет и предложения – на этом их работа закончена. Или, допустим, в том же грузино-абхазском конфликте, тоже приедут люди (ООН), будут разбираться, беседовать с одними, с другими. Т. е. это такого рода комитеты, которые создаются не на постоянной основе, как агентство по контролю за атомной энергией, оно работает 50 лет и еще столько же проработает. Это постоянный комитет, а это эдхоки (не адхок, поскольку мы сейчас всё читаем по-английски).

Поэтому организации называются эдхократические – организации, создающиеся для того, чтобы решить одну задачу и разбежаться.

Они очень свойственны нашему творческому бизнесу: издательскому; когда сериалы делают, антрепризу когда в театрах делают, это организации эдхок, когда собрались три актера (Гаркалин, Гурченко и кто-то еще), им не надо ни сцены, ни занавеса, ни декораций. Они выходят, ставят три стула, отпускают плоские шутки, зал гогочет, вот они играют 200 спектаклей, деньги получают, а как больше никто не ходит – они разбежались и делают что-то другое в следующей комбинации: уже не Гаркалин, а еще кто-то, Уткин, например. С сериалами то же – продюсеры нашли деньги где-то, пригласили актеров, набрали режиссеров, операторов и т. п. Вот они работают полгода, снимают, деньги получили и разошлись. Следующий сериал снимают, через полгода уже другие актеры, другие операторы. Или к какому-то юбилею (к инаугурации Медведева) издательство должно быстренько сделать сборник выступлений юбиляра (нового президента). Один хорошо пишет, другой быстро верстает – и всё, через 3 дня оригинал-макет готов и в печать.

Эдхократические организации, которые чрезвычайно эффективны в тех случаях, когда нужны какие-то оперативные решения. Это хорошо в творческой сфере, в работе по новым технологиям. Особенно, если управление правильно обеспечить – собрались 10 умных голов и всё решили.

Что требуется для эдхократической организации? Во-первых, высокая квалификация работников (даже те же сериалы снимают по 10 серий в день – выносливость, умелая рука режиссера), органичная структура, преобладают неформальные горизонтальные (друг с другом, не вертикальные «начальник-подчиненный») отношения, право принятия решений за экспертами, и руководство осуществляет только финансовый контроль за всем производством. Система вознаграждений носит групповой характер: ребята, получите 10 миллионов, но кто больше, кто меньше – разбирайтесь друг с другом (кто больше снимался, чей вклад больше, кто более талантливый). На этой почве возникают конфликты.

Второй вид организаций, т. н. многомерные организации, которые отличаются от всех других, тем, что они работают не в системе двух координат. Обычно все системы работают в системе 2-х координат: ресурсы, которые есть (или могут быть) у организаций и продукт, который делают из этих ресурсов. Вот это две главные координаты развития.

В отличие от этого есть многомерные организации, которые помимо ресурса и продукта учитывают еще, по крайней мере, три координаты: территория, на которой они могут работать (как правило, это вот эти нефтяные, газовые добытчики, разработчики недр), рынок и потребитель. Что значит потребитель? Создавать службы, которые сделают все, что надо потребителя (вы только скажите, что вам надо, мы всё сделаем для потребителя) – ориентация на потребителя. Не на тот продукт, который они умеют делать, а на тот продукт (услугу), который нужен потребителю. Мыть окна, вставлять стекла, менять двери, убирать, сидеть с детьми.

Это называется многомерная организация.

Причем все они – и многомерная и эдхократическая – все они, так или иначе, ориентированы на прибыль как главный показатель работы, главное – финансовый результат.

55. Партисипативные организации

И еще один вид организаций – партисипативная организация. У нас уже такой вид был, то ли в мотивации, то ли где-то еще чего-то такое проходили. Партисипативная – даже с помощью многомерной структуры иногда трудно создать такие схемы, которые устраивали бы всех работающих и всех адекватно мотивировали на эту работу. Обязательно найдется несогласный, обязательно кто-то будет делать что-то не то (мы вообще не то делаем, и вообще всё это не так).

Это мы проходили, когда изучали два фактора Герберга (?),человеку хочется, чтобы в той работе, которую он делает, он принимал участие в принятии решений – как лучше сделать эту работу? Это participate (участвовать) – это активное участие работника в принятии решений, в решении проблем, в планировании этой работы. Причем не надо путать, что создается какое-то рабочее самоуправление, они сейчас сядут и будут руководить заводом. Не в этом дело, дело в том, чтобы умело вовлечь всех исполнителей в эту работу по принятию решений: как делать, что делать, кому делать, как лучше делать.

 

И в этом смысле есть несколько вариантов. Во-первых, есть начальник, есть подчиненные. Начальник дает команду делать так, начальник принимает решения. А подчиненные докладывают – все сделано, или ничего не сделано. Что вышло. Это обычный способ принятия решений – начальник принимает решения. Есть японский способ, когда решение зреет снизу и разные люди его обсуждают, и наконец, оно доходит до начальника, он смотрит, в чем суть этого, кто согласен, кто не согласен, кто с чем согласен, все у него на этой бумаге написано. У японцев приняты эти печаточки (как у нас подписи, визирование) – иероглиф и баночка с краской. Кто-то согласен, кто-то что-то добавил, или убрал – начальник обобщает всё это и принимает решение.

Еще есть один способ – делегирование полномочий, когда начальник без обратной связи от подчиненных, говорит: ребята, вы там все соображаете и лучше в этом деле разбираетесь, я вам поручаю принять это решение, как экспертам. Путей принятия решений очень много.

Партисипативная подразумевает обычно, что есть начальник, есть подчиненные, есть проект решения. Начальник говорит подчиненным: ребята, предлагается принять вот такое решение, я даю его вам на обсуждение, они обсуждают и говорят: мы вносим такие-то предложения в ваше решение. Начальник рассматривает, если что-то нужно, они дорабатывают совместно с представителями подчиненных и это решение принимается.

Но дело даже не в этих схемах, а в том, что в данном случае есть главное – участие того, кто будет работать, того, кто будет заниматься этой работой, есть участие в принятии решений, и в решении проблемы. Если они вместе с начальником придумали хорошее решение, значит, всё у них получится.

56. Организационные процессы. Коммуникации в управлении

Мертвая структура еще ни о чем не говорит. Структура предполагает, что в организации будут идти какие-то процессы, причем включающие связи между имеющимися частями структуры. Поэтому сейчас наша тема называется – организационные процессы.

Из них мы выделяем три главных организационных процесса.

Коммуникации (связи) между подразделениями.

Принятие решений – то, о чем мы говорили в рамках рассуждений о партисипативной организации.
И Конфликты. По выражению одного из теоретиков менеджмента: конфликт – это жизненно важное семя, из которого вырастает успех. Это не плохая бяка, а из этой штуки, если ее правильно проанализировать, вырастает успех.

Коммуникации

Это один из важнейших инструментов управления. Это направление менеджерам сигналов или посланий от подчиненных, и обратная связь. Благодаря коммуникации менеджер организует, мотивирует и руководит подчиненными. Вы много знаете и об информации и о коммуникации, поэтому не буду подробно рассусоливать. Но разграничиваем сразу понятия «информация» и «коммуникация» (информационно-коммуникационные процессы – тоже правильно). Но между ними есть разница: информация – это как правило содержание того, что передается. А коммуникация – это способ того, как эта информация передается.

При этом подразумевается, что в процессе коммуникаций участвуют, как правило, два субъекта и один объект.

 

Обязательно должен быть передатчик информации (источник) и приемник информации. Между ними должен быть канал связи. Это три элемента, без которых коммуникация невозможна. Без трех элементов: передатчик, приемник и канал между ними. В этом процессе могут быть искажения, иногда изменяющие смысл передаваемого. Появление искажений связано с наличием «шума», т. е. любого вмешательства в процесс коммуникации. Источником шума являются как средства коммуникации – плохой компьютер, плохой телефон, плохая мобильная связь, так и организационные составляющие: например, многоуровневость (ты передай Иванову, чтобы он сказал Сидорову, чтобы Сидоров сделал то-то и то-то) – «испорченный телефон», т. е. когда до Сидорова доходит, получается совсем не то, что имели в виду. Лучше, когда меньше звеньев.

Конечно. важным элементом коммуникации является обратная связь, когда приемник становится передатчиком, а передатчик приемником. Это основные элементы коммуникации.

Теперь вопрос о том, какие есть коммуникационные сети.

Самое простое (и самое плохое) – это вертикальная связь: начальник à подчиненный.

Начальник дает команду, подчиненный докладывает: команда

выполнена (или не выполнена по каким-то причинам). Гораздо

плодотворней, богаче и эффективней связь, в которой участвуют

и вертикальные связи, и горизонтальные, и диагональные,

и многоуровневые, при которых не только начальник с подчиненным

общаются. Для примера нарисую вам такого рода структуру, в которой

более-менее отражены эти дела.

Коммуникационные сети

 

Представим себе руководителя среднего звена – руководитель группы. Он в центре нашей коммуникации. Что, с кем, как и кто может общаться? Это у нас организация. У этого руководителя группы есть начальник, допустим, начальник (руководитель издательства). У этого начальника есть свой начальник. А у этого руководителя группы есть подчиненные, а у этих подчиненных тоже есть подчиненные. Тут старший редактор, а тут младший редактор, которого он отправляет в библиотеку проверить, правильно ли даты все поставлены, фамилии ли верно указаны. Вот такая иерархия. У нас прямая вертикаль есть. Никуда не денешься. Есть прямая и обратная связь по вертикали. Главным образом поручения и доклад об их выполнении. Но у руководителя группы есть коллега, руководитель второй группы. Да не один. Они могут не обязательно обращаться к начальнику, некоторые вопросы они решают между собой. Тем более такие вопросы, детали которых высшее руководство не знает, а знают такие же руководители групп, как он. У начальника есть коллега, коллега начальника. С которым наш руководитель группы тоже может о чем-то проконсультироваться, если начальник этого не знает, или он не опытный, или его только что назначили, или он не видел документов (болел, еще что-то) и т. д. Вот уже появляется диагональная связь. У подчиненного есть коллега подчиненного, с которым тоже и у начальника может быть связь, и горизонтальная связь может быть. Больше того. Подчиненные подчиненного могут обратиться непосредственно к руководителю, вот какая может быть связь. Руководитель группы может непосредственно обратиться к начальнику начальника (если его начальника нет). Видите, каким букетом связей обрастает эта штука. Но мы взяли только внутреннюю сферу организации, внутриорганизационную часть. А ведь у нас по-прежнему остаются клиенты, с которыми он может быть связан. Поставщики ресурсов, с которыми он может быть связан. Конкуренты, не дай Бог с ними связываться, но тем не менее. Регулирующие какие-то органы (налоговая инспекция, вышестоящие организации, банк, управа, и т. п.). Есть профессиональные ассоциации, в которые тоже можно обратиться. Т. е. вы видите, сколько возможных связей дает нормальная коммуникация. В какой коммуникационной среде на самом деле находится человек, который, казалось бы, является просто руководителем группы.

Значит, горизонтальные связи – между равными по уровню, или частями организации, диагональные связи – с другими подчиненными и начальниками и внешние связи.

Очень интересный раздел этого направления коммуникационного – это матрица как разные люди по-разному участвуют в коммуникации с содержательной точки зрения.

5 возможных вариантов. Какие координаты здесь? По оси абсцисс (горизонталь) – адекватность обратной связи. Может быть или низкой или высокой. А по оси ординат (вертикаль) – открытость в коммуникации: высокая и низкая. Какие могут быть варианты? Если говорить об открытости, чтобы вы знали, что такое открытость в коммуникации – это желание высказаться, желание сказать то, что ему хочется сказать. А адекватность обратной связи – это его желание получить ответ. Т. е. здесь он очень хочет получить ответ, или не очень хочет получить ответ. А здесь очень хочет высказаться или не очень хочет высказаться. Какие варианты?

1. Здесь индивид концентрирует внимание на себе. Этот квадрат называется «открытие себя». Он больше говорит про себя, «вы знаете, меня только что назначили, я окончил то-то и то-то, работал там-то и там-то, всё это знаю». Вы видите, что высокая открытость, а адекватность связи низкая – ему даже и не важно, что ему ответят. Ему важно, что он открывает себя, хочет сказать, что он есть, про себя..

2. Максимальная открытость и максимальная обратная связь – второй квадрат, «реализация себя». Он много говорит о себе, высокая открытость, но и хочет, чтобы была высокая адекватность обратной связи. Хочет, чтобы его услышали, и сказали бы что-нибудь хорошее.

3. Третий квадрат – «замыкание в себе». Он не очень открыт, низкая открытость, но хочет про других узнать что-то. Это напоминает интроверта, который замыкается в себе, и не очень хочет о себе говорить, но желательно получить какое-то представление о том, что происходит в организации.

4. Четвертое – «защита себя». Низкий уровень открытости, но высокий уровень адекватности обратной связи. Не любит говорить о себе, но хочет много знать о других. Не любит обсуждать свои качества с другими. Себя защищает, а о других хочет узнать как можно больше

5. И пятое – умеренная открытость и обратная связь. Называется – «торговаться за себя». Т. е. старый лозунг: «ты мне – я тебе». Если ты мне расскажешь про себя, то и я тебе расскажу. Это стили коммуникационные.

Здесь же одно замечание о невербальной коммуникации. Вы тоже знаете, что большинство коммуникационных актов проходит невербально. Человек может пожать плечами, махнуть рукой, отвернуться, ничего не говоря сделать такой вид, что тебе или неприятно, или очень приятно. Причем 80% всей информации приходится именно на невербальные коммуникации: позы, жесты, выражения лица и т. д.

57. Организационные процессы. Принятие решений

Второй процесс – это принятие решений. Мы о них уже много говорили. Здесь я хотел бы сказать, что само решение, во-первых, это продукт управленческой деятельности, менеджер должен принимать решения. К нему приходят подчиненные, говорят: то-то и то-то, и ты не говоришь ему пошел вон, а говоришь, что надо сделать (туда-то сходить, тому-то позвонить, так-то сделать). Или говоришь (в крайнем случае, когда ты убежден, что он знает лучше тебя, что надо сделать): ты собаку съел на этом деле, разберись сам и не приставай по мелочам.

Принятие решений – это продукт управленческой деятельности. И одновременно надо сказать, что принятие решений – это область управленческого искусства. Умение принимать решения – признак высокой компетенции того, кто это делает. Т. е. решения принимают чрезвычайно компетентные, опытные, умеющие в данном случае применить свой опыт, особо применить опыт.

Три стадии принятия решений.

- Когда вы принимаете решение, надо понять, есть необходимость в принятии решения или достаточно сказать «что ты лезешь ко мне со всякой ерундой, иди и разберись, ты знаешь это дело»? Т. е. осознать необходимость решения. Это первая стадия. Не просто по каждому поводу собираться, советоваться, решать, как быть. Надо подумать, есть ли смысл, повод для принятия решений или нет. Признание проблемы.

- Если проблема признана, то следующая задача – это интерпретация и формулирование проблемы, и выработка альтернатив. Решения, как правило, бывают альтернативные. За исключением двух случаев: когда начальник говорит «мы хотим принять решение» или «мы должны принять решение». Когда он говорит «мы должны», значит, выхода нет, что-то случилось экстраординарное. Мы вынуждены его принять. В другом варианте, когда говорят: мы хотим, надо искать альтернативы деятельности и т. п., надо выработать новые направления – тогда это называется «мы хотим» принять решение. Ничто не вынуждает нас, кроме нашего собственного желания улучшить свою работу. Надо помнить, в какой ситуации мы находимся. Или в ситуации выбора, или в ситуации, когда выхода нет, мы должны принимать решение. Это очень важно.

- Самая главная, завершающая стадия, из-за чего разгорелся весь сыр бор, это выполнение решения. Точно так же, как мы говорили о стратегии. Очень трудно и важно выработать стратегию, но еще трудней, важней выполнить эту стратегию. Можно наметить очень красивое решение, но, не добившись этого дела, впустую потратить время. Поэтому, главное – не только принять решение, но и выполнить его. Это завершающая стадия.

58. Типы конфликтов и методы их разрешения

Ну и третий процесс, о котором нам предстоит сейчас поговорить, это управление конфликтами.

Мы об этом раза два или три уже говорили (когда рассматривали вопрос взаимоотношения индивида и группы, там когда наступает конфликт, это было).

Три типа конфликтов мы отмечаем:

1. Конфликт целей, когда мы спорим о том, что нам надо делать, куда мы стремимся, чего мы хотим добиться. Участники по-разному видят желаемое состояние объектов в будущем, по-разному подходят к будущему нашей организации. Это уже конфликт целей.

2. Конфликт из-за расхождения во взглядах, мнениях, идеях и мыслях по поводу решения какой-то проблемы. Когда мы говорим о решении проблем, о принятии решений, тут тоже может возникнуть конфликт по поводу того, как решать данную проблему.

3. И как мы говорили раньше, самое главное – это чувственный конфликт. Я тебя в упор не вижу, и ничего со мной не сделаешь, не могу я тебя видеть и всё, хоть ты тресни. Он появляется в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей.

Отношение к конфликтам тоже бывает разное. Например, вы помните, мы с вами говорили вместе, когда разбирали разные учения о менеджменте, например, Макс Вебер и Фредерик Тейлор были большими противниками конфликтов. Выступали за полное устранение конфликтов на работе. Действительно, в общем, разрушительные последствия вследствие конфликта возникают, когда конфликт либо мал, незаметен, и вдруг либо взрывается, либо когда уже достиг таких размеров, когда с ним не управиться. Мы уже говорили, на какой почве конфликт возникает.