Менеджмент. Общая характеристика (стр. 6 )

Стратегическое управление возникло сравнительно… ну, в общем, деятельность человека всегда разбивалась на 2 этапа: на этап стратегии, когда человек ставил перед собой большие цели, и на этап тактики, когда это прохождение, этот подход к этой большой цели всегда разбивался на небольшие этапы, преодоление каждого из которых приближало нас к большой цели.

В последнее время это направление стало чрезвычайно важным вообще в деятельности организации. И появилось общее направление в менеджменте, которое называется Стратегический менеджмент. Вот как только мы эту книжку прикончим с вами, так, значит, и сразу сдадим экзамены, может быть, на «пять», может быть, на «шесть». Потому что неудобно, имея такую книжку, сдавать на трояк. Известная фирма очень выпустила, которая называется МакГроу Хилл, США, издательская фирмы. Мы о ней еще будем говорить. Запомните название. Что значит «стратегическое управление»? Почему они возникает? Надобность в стратегическом управлении возникает потому, что скорость развития самых разных процессов, которые происходят вокруг нас и в нас самих, становятся всё быстрее и быстрее. Есть даже подсчеты, как увеличивалась скорость с того времени, когда только изобрели колеса, и каких она (скорость) величин достигла (скажем, при движении космического корабля) в последнее время. Так и вся жизнь наша – вся построена на очень сильных ускорениях, которые сейчас происходят во всех буквально областях нашей жизни.

Поэтому мы с вами проходили, изучали 2 типа организации, которые разделялись по одному признаку – как организация взамоотносится с внешней средой. Если во внешней среде не происходит никаких существенных изменений, и организация может изо дня в день и из года в год работать по заранее намеченному плану, разработанной программе, ничего в ней не меняя: ни технологию, ни оборудование, ни сырье и другие параметры, то мы такую организацию называли «механистической». Она представлялась очень похожей на машину, которая работает изо дня в день одинаково, причем работает так: включил – она работает, выключил – она не работает. С человеком, к сожалению, это не получается. Сегодня включил – он работает, завтра включил – он не включается. Неохота, нет настроения, что-то случилось, что-то мешает (внутреннее, внешнее и т. д.), плохо себя чувствует или муж (жена) не правильно себя повел в каких-то вопросах. Что-то может произойти. Такие организации, которые устойчиво работают в условиях, когда внешняя среда практически не меняется, мы называли (называем, и будем называть всегда в жизни) механистическими организациями. И это я вам рассказывал очень подробно.
А вот те организации, которые умело приспосабливаются к ситуации: что-то изменилось – и организация меняет все свои подходы, меняет технологии, порядок исполнения операций и т. д. – такие организации называются органическими, потому что они как дерево, как подсолнух (его никто не включает, он сам за солнцем поворачивается, сколько солнце находится на небе). Органическая организация изменяет свою деятельность под влиянием внешней среды.

Так вот, когда мы говорим о стратегии, о стратегическом управлении, мы с вами должны задать себе вопрос: мы хотим спланировать свою работу на 5 лет вперед – а что будет через 5 лет-то с внешней средой? Может, нас засыплет снегом, пеплом вулканическим, может, реки замерзнут, может, мы все зажаримся в связи с глобальным потеплением? И в зависимости от того, что будет происходить, мы и будем составлять свой план. Т. е. вы запомните, что «составить стратегический план» – это не просто «задуматься и придумать что-нибудь, что мы потом бы сделали, если бы что-то произошло». Мы должны как бы ощутить себя (в машине времени перенестись на эти 5 лет вперед) и оттуда посмотреть в наше сегодняшнее существование, и понять, что нужно сделать сегодня, чтобы через 5 лет нам не сгореть, не быть засыпанными пеплом, не садиться за руль машины, когда бензина больше нет, и т. д. Т. е. мы должны предусмотреть всё то, что будет изменено, и быть готовыми к этому сегодня, а не пытаться спасать положение, когда уже уровень мирового океана поднялся на 5 метров, и залил всю Европу, Голландию (Нидерланды называются не случайно «нижними, низкими землями»), которые и сейчас, сегодня живут под страхом того, что если хотя бы чуть-чуть уровень поднимется, он зальет сразу все. А аэропорт в Амстердаме (в Голландии) называется даже «Кладбище погибших кораблей», потому что он построен, в сущности говоря, на дне осушенного куска океана, где корабли тонули, и это было кладбище затонувших кораблей.

Вот такая перед нами стоит задача при изучении стратегического управления. Предпринять меры сегодня для того, чтобы смело встретить тот будущий период, к которому мы готовимся. Это и называется «стратегическое управление».

Сейчас нарисуем схему, как, каким представляется ход событий, при стратегическом управлении – что мы должны сделать. Как я уже сказал, мы должны проанализировать среды. Называется «анализ сред». Почему «сред»? Внутренняя и внешняя!

Структура (схема) стратегического управления организацией

 

Анализ внутренней среды и анализ внешней среды. На основе этого анализа (как его делать, мы тоже рассмотрим) мы определяем Миссию нашей организации (мы о ней тоже подробно поговорим) – это ее предназначение (для чего она существует). И Цели организации – как именно промежуточные этапы для достижения главного результата – миссии. И на основе анализа среды мы осуществляем Выбор стратегии – какую стратегию: наступательную, оборонительную, нейтральную. На основе этих целей и руководствуясь стратегией, т. е. почему связаны эти понятия (миссия, цели и выбор стратегии) – здесь (слева) мы определяем миссию и цели, т. е. мы определяем «ЧТО» нужно делать. Миссия и цели отвечают на вопрос «что нужно делать» организации. Стратегия означает в данном случае «КАК» нужно это делать. Руководствуясь миссией и нашим выбором стратегии, мы осуществляем саму стратегию – Выполнение стратегии. Т. е. если мы всё правильно сделали, мы должны выполнить эту стратегию. Но и это еще не всё. Мы всё сделали хорошо, правильно всё проанализировали, определили цели, выбрали стратегию, мы выполнили стратегию – и оказалось, что мы разорились. Значит, последний этап – это все-таки посмотреть, что же получилось, какой результат, итог получается в конце – это Оценка и контроль. Вот наша с вами схема движения по пути стратегического развития, управления организацией.

Мы с вами уже говорили, но сейчас еще раз повторим. Во-первых, анализ сред. Совершенно правильно отметили, что мы имеем дело с двумя средами. Одна среда – это внутренняя среда организации: люди, ресурсы, оборудование, которое работает, чтобы люди перерабатывали ресурсы, продукт, который организация выполняет, услуги, которые организация предлагает.

Помните, что такое организация – это, прежде всего, открытая система, встроенная во внешнее окружение, во внешнюю среду.

И у организации есть вход из внешней среды. Что поступает в организацию из внешней среды? Ресурсы. Потому что где взять ресурсы? Только купить на рынке, что нужно – нефть, газ, хлопок, машину, еще что-то такое, и т. д. А что организация отправляет во внешнюю среду после того, как переработает? Результат работы, т. е. продукт какой-то, товар, который организация сделала и никуда его не может деть, потому что не может его складывать у себя. Книги, допустим. Мы издательство, делаем книги. Заполнили эту комнату книгами, потом другие комнаты – чего с ними делать? Их надо продавать, иначе они нас задавят, и мы деньги потратим и умрем, задавленные нашим же товаром. Организация опять-таки связана с внешней средой, которая предоставляет нам рынок для реализации нашего товара. Это надо не забывать. Это – внутренняя среда. А всё, что вокруг организации – это внешняя среда.

Причем, эта внешняя среда, внешнее окружение, делится на 2 части: микроокружение (близкое окружение организации) и макроокружение – т. е. то, которое действует не только на нашу организацию, но действует и на другие организации, которые существуют в мире.

Макроокружение. Что в нем может быть? Вот наша организация (я ее специально так рисую, чтобы вы понимали, что это – знак организации). Что из себя представляет это макро окружение (макро – большое, глобально-космическое).

Политика. Имеется в виду в мировом масштабе. Плохая политика, серьезные столкновения со странами. Война: мировая, региональная – всегда плохо, когда война. Это всегда создание трудностей для развития любой страны. Вот Америке сейчас трудно в результате того, что она ведет и разорительную войну в Ираке, и нелады с внутренними делами в экономике. И этот кризис носит характер макроокружения – он немедленно воздействует на другие страны, в т. ч. на Россию, и на азиатские страны, и т. д.

Экономика. Конечно. Потому что экономика – занятие всех организаций, экономические структуры все. Чем бы организации ни занимались – это всегда экономические структуры, которые делают движение товара по всему миру, работу рынка делают активной.

Экология. Глобальное потепление сюда относится. И все эти озоновые дыры (хотя никто не доказал, что такая опасность существует), и другие факторы – загрязнение окружающей среды, воздействие на лесные массивы, пожары лесные.

Научно-технический прогресс. Развитие, тем не менее, идет. Прогресс идет. Это фактор макроокружения. 10 лет назад никто не имел представления о том, что такое мобильный телефон. Это колоссальный рывок вперед. В середине прошлого века никто не представлял, что такое персональный компьютер. Сейчас мы не можем с вами без этого обойтись. И так далее.

Социальные вопросы. Какие-то социальные вещи происходят, вопросы решаются. Решаются вопросы улучшения жизни, борьбы с голодом, детским особенно, борьбы с неграмотностью, и так далее. Решаются в глобальном масштабе. И всё это так или иначе воздействует на нашу организацию.

Это называется «макроокружение».

Теперь рассмотрим непосредственное, или «микроокружение». Начнем с того, о чем мы говорили сейчас, когда говорили, что организация – это открытая система, встроенная в окружающую среду. И что мы получаем из внешней среды ресурсы. Значит, от ресурсов мы зависим. Это наше непосредственное уже окружение – это не глобальное потепление, и даже не кризис в США. Значит, это те, кого мы называем поставщиками нашей организации, которые поставляют, например, в издательство: бумагу, переплетные материалы, предоставляют нам полиграфические услуги (типографии или иные организации), компьютеры. Это наши авторы, которые пишут гарри поттеров, фандориных и т. п. Это все те, кто непосредственно с нами сотрудничает. Это раз. Но есть категории, которые с нами не сотрудничают, которые нам мешают – конкуренты. Это гораздо хуже, чем поставщики. Хотя поставщики тоже с нас дерут три шкуры за ресурсы, но они хоть не препятствуют: им заплатишь – они поставят тебе вовремя то, что ты купил. Конкурент норовит тебе обязательно навредить: украсть идею у тебя, помешать поставщику выполнить свои обязательства, еще какой-нибудь финт выкинуть. Много нас окружает и хороших и плохих людей.

Есть различного рода государственные органы, которые контролируют нас: налоговые, таможенные, банковские, финансовые, муниципальные органы, которые не пускают с нас глаз.

И, самое главное, кто нас окружает – кого мы любим – клиенты, потому что они всегда правы. Покупатели, потребители, клиенты – это те, кто потребляет созданный нами результат нашей деятельности.
Вот это нам предстоит анализировать. Это называется «среды, которые надо анализировать».

36. Стратегическое управление. Анализ внешней среды

37. Стратегическое управление. Анализ внутренней среды

38. Сущность метода SWOT

39. Матрица SWOT-анализа

40. Метод SWOT. Матрица возможностей

41. Метод SWOT. Матрица угроз

Теперь анализ сред – это, прежде всего, т. н. СВОТ-анализ. Метод «СВОТ», что сей сон значит? Когда мы анализируем нашу внутреннюю среду организации, для чего мы это делаем? С одной целью – определить, какие у нас сильные стороны, и какие у нас слабые стороны. Что у нас крепко, а что надо бы подкрепить. СВОТ – это аббревиатура 4-х английских слов, которые мы сейчас запишем.

S – straight (strength?) сильные стороны

W – weakness – слабые стороны

На стратегическом пути, который нас ждет (допустим, мы установили срок стратегического планирования 5 лет), может случиться всё: нам может выпасть счастливый шанс, счастливый случай. Вот издательство «Захаров» торговалось с агентами Джоан Роулинг по поводу Гарри Поттера, и не сошлись всего в 2 тысячах долларов. «Захаров» пожалел этих денег. И эти 2 тысячи долларов заплатили издательство «Росмэн», и вот уже 5-6-7-й год живет припеваючи, потому что «Гарри Поттер» - это приятное исключение из общего положения на книжном рынке мировом, потому что эта книга везде делает кассу, во всех странах (причем, и на английском языке, и в переводе). Вот это был случай, шанс – он по-английски называется:
O – opportunity – случай, шанс.
Но нужно помнить (как в случае с «Захаровым»), что возможность, которая нам представляется, счастливая, может превратиться в свой антипод – в угрозу. Если мы не сумеем этой возможностью воспользоваться, то ей обязательно воспользуются наши конкуренты. И тогда эта возможность превратится для нас в угрозу. Так и произошло и с «Захаровым». Нас ожидают не только счастливые случаи, но и различного рода угрозы:
T – threats – угрозы.

Вот эта аббревиатура и называется SWOT-анализ. Для того, чтобы провести свот-анализ, строится соответствующая матрица. Это матричный метод анализа сред. Так и называется «Матрица SWOT» - самая элементарная.

 

В левой части мы определяем, анализируем нашу внутреннюю среду. Т. е., как мы сказали, у нас есть сильные стороны и слабые стороны. 1, 2, 3, 4… 10 – сколько мы насчитаем – всё, что угодно. У нас есть, допустим, развитый рынок. Мы торгуем школьными учебниками, у нас есть развитый организованный рынок – это наша сильная сторона. Мы имеем (в случае издания государственных учебников) государственную поддержку – это сильная сторона. Мы имеем поставки регулярные бумаги для изготовления учебников, потому что за этим следит государство – это сильная сторона. И так далее. В то же время мы имеем слабые стороны. Допустим, у нас склады плохие, или плохая транспортная инфраструктура, или неумехи сидят в книжных магазинах – в общем, какие-то… И мы перечисляем наши сильные и слабые стороны.

А справа мы пишем возможности и угрозы. Тоже пытаемся себе представить. Что такое «возможности»? Продолжим нашу «игру» со школьными учебниками. Мы знаем, что через год вступает в силу новый государственный стандарт на обучение в школе. Это означает: введение новых дисциплин, переделку и обновление программ учебных, обновление учебных пособий, всякого рода карт, всей той «макулатуры», которая так или иначе обеспечивает учебный процесс. У нас будет загрузка работой – это уже хорошая возможность. И т. д., т. е. возможности у нас есть. Но могут быть и угрозы, потому что, для примера, когда-то нам было хорошо. В Советском Союзе существовало одно издательство – «Просвещение» – оно выпускало ВСЕ школьные учебнике на русском языке. Учебники на языках народов, которые населяли республики, печатались на их языках в самих республиках. Теперь учебники на русском языке печатаются, не знаю, может быть, в 100, может быть, в 500 издательствах. Никто толком не знает. И тут возможна конкуренция, потому что будут объявлены конкурсы, кто лучше напишет учебник по истории, по географии, по арифметике, по русскому языку. Тут возможны угрозы, поэтому надо ухо держать востро.

Что получается на пересечении этих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз? В одном случае сильные стороны совпадают с возможностями, в другом – сильные стороны помогают устранить угрозы. Ниже – слабые стороны совпадают с возможностями, и самое плохое – слабые стороны совпадают с угрозами. И сопоставляя все эти вещи, мы должны определить, что самое слабое звено – это наши слабые стороны, да еще отягощенные тем, что имеются угрозы. Поэтому на это надо обратить особое внимание, укрепляя слабые стороны и стараясь избежать угроз, или, по крайней мере, стараясь воспользоваться возможностями, чтобы не сделать их угрозами.

Вот это в общем виде матрица СВОТ-анализа. Но, конечно, это только принципиальная сторона. Теперь мы должны посмотреть, каковы же будут угрозы, и каковы будут возможности, и каковы будут степени вероятности того, что мы воспользуемся возможностями или подвергнемся угрозам. Поэтому строятся еще 2 матрицы, которые называются:
«СВОТ-матрица возможностей» и «СВОТ-матрица угроз».

 

 

Это называется «СВОТ-матрица» возможностей. Здесь по вертикали (вверху) мы напишем влияние возможностей (потенциальных) на организацию. Каким влияние может быть? Сильное – мы встретимся с такими возможностями, которые дадут нам большие шансы. Умеренное и малое. А слева мы показываем вероятность появления и использования таких возможностей. Вероятность – высокая, средняя и низкая. Что у нас получается – пересечение 9 полей. Легко понять, что ВС, СС и ВУ – это наиболее благоприятное сочетание. Средняя возможность появления, но с сильным влиянием, высокая вероятность и сильное влияние оказывается, и высокая вероятность с умеренным влиянием. Эти три, пожалуй, будут наиболее удачными. Если есть такие возможности, то они будут наиболее в итоге. И будут 3 самые слабые. Следовательно, те, кто занимается стратегическим планированием в организации, должны принять меры к тому, чтобы в первом (хорошем) случае продолжало укрепляться, а в самом плохом принять меры к тому, чтобы низкую вероятность превратить в среднюю и высокую, ускорить наступление такой возможности счастливой, и т. д.
Степень (величина) влияния угроз. Немного по-другому оно здесь описывается.

 

Слева вероятность того, что угроза будет реализована. (Пишите как следует, ребята, буду всё спрашивать на экзамене. Вернее, будут отдельные вопросы по матрицам. Скажем, «СВОТ-матрица угроз» - вам надо будет такую штуку нарисовать.) Как угрозы могут влиять? Разрушительным образом – т. е. всё, крах организации. Не знаю, что там может произойти: землетрясение, молния, пожар, наводнение, взрыв, теракт, что-то будет. Разрушение – самая сильная степень влияния. Второе – это критическое состояние. Т. е. здесь сильный ущерб будет нанесен, но не окончательный. Дальше – тяжелое состояние. Есть специальные определители, что такое «тяжелое». Знаете, как пожарные присваивают степень: высшая – 6 баллов, пожар был 6 баллов. А что это значит в данном конкретном случае? Никто не знает. У пожарников всё это прописано четко, и они знают по своим таблицам, по приборам, какой именно. Здесь тяжелое состояние. И последнее – это немножко облегчает наше существование и называется «легкая улыбка», т. е. воздействие этой угрозы – это просто «легкая улыбка». Это американцы придумывают, несерьезные люди.

Теперь вероятности: высокая, средняя и низкая. Теперь вы уже сами можете заполнить эти поля. ВР, ВК и так далее.

Мы рисовали схему стратегического управления, где вначале стоял анализ сред, от него влево уходили миссия и цели, вправо – выбор стратегии. Мы сейчас по этой цепочке и пойдем.

С анализом сред мы вкратце ознакомились.

42. Современное состояние книгоиздания в России

Несмотря на то, что книгопечатание начало развиваться в России спустя почти столетие после изобретения Иоганна Гутенберга (первая точно датированная русская печатная книга «Апостол» была выпущена в Москве в 1564 г.), наша страна быстро выдвинулась в число лидеров мирового книжного дела. Уже в начале XX столетия она занимала второе место в мире, уступая только Германии и опережая другие страны

Современная издательская система сложилась в стране в последнее десятилетие прошлого века. На ее структуру и особенности функционирования оказали большое влияние самые различные внутренние и внешние факторы, важнейшим из которых является изменение социально-политических условий развития общества на основе демократизации различных сфер его жизнедеятельности. Правовой основой становления новой издательской системы стали важнейшие положения Закона Российской Федерации «О средствах массовой информации», принятого парламентом России в декабре 1991 г. и заменившего Закон СССР «О печати и других средствах массовой информации» (1990 г.), который утратил свою силу после распада Советского Союза. Демократизация сферы массовой информации и книгоиздания проходила на фоне неизбежно связанных с ней экономических процессов, обеспечивших переход на рельсы рыночной экономики, когда издательства, формировавшиеся в этих условиях, сразу становились самостоятельными хозяйствующими субъектами нарождающегося книжного рынка. Плюрализм форм собственности в книгоиздательском секторе экономики привел не только к активизации товарно-денежных отношений, но и к разнообразию способов и методов внутрииздательского менеджмента, к широкому использованию маркетинга и других хозяйственных механизмов рыночного плана.

Серьезным фактором развития издательского бизнеса в этот период стало возрастающее развитие и применение новых информационных технологий. Правовые и экономические аспекты книжного дела получили научно-технологическую основу, что позволило буквально за несколько лет проделать путь, на преодоление которого раньше понадобились бы десятилетия.

Наконец, формированию новой издательской системы России в значительной степени способствовала глобализация информационного пространства, встраивание отечественного книгоиздания в мировое издательское сообщество. Это дало возможность изучать богатый международный опыт и более продуктивно использовать его в отечественной практике.

В результате действия упомянутых законов значительно расширились возможности учреждения новых СМИ и издательств, в связи с чем на протяжении последнего десятилетия наблюдается постоянный рост числа издательских структур. К сегодняшнему дню количество организаций, прошедших соответствующую регистрацию, достигло почти 20 тысяч. Это вполне сравнимо с издательскими системами ведущих книгоиздающих стран мира. Однако для России это факт беспрецедентный, никогда в прошлом места не имевший в силу того, что осуществление постоянного тотального государственного, церковного, а впоследствии — партийного (КПСС) контроля за духовной жизнью общества и его отдельных слоев вела к стремлению иметь закрытую систему идеологических организаций, в том числе и книжного дела.

Конечно, как и в других странах, не все зарегистрированные издательские структуры одинаково активно участвуют в книгоиздательском бизнесе. Если принять в качестве критерия включения той или иной организации в издательскую систему выполнение ею требований Федерального закона «Об обязательном экземпляре документов» о представлении в Российскую книжную палату установленного числа обязательных экземпляров каждого выходящего издания, то получается, что активную деятельность на книжном рынке страны ежегодно ведет 5—6 тыс. издательств.

Если учесть, что до недавнего времени в Российской Федерации в составе СССР функционировало немногим более 100 издательств, то можно утверждать, что число реально действующих издательских структур на территории страны за 10 с небольшим лет возросло многократно. Серьезно изменилась топография их размещения. Количество городов, в которых сегодня работают те или иные книгоиздательские структуры, насчитывает более 300, причем во многих из них функционируют несколько десятков издающих организаций.

Вместе с тем следует указать, что подавляющую часть всего этого обилия издательских организаций составляют средние и, преимущественно, мелкие предприятия, что, вообще говоря, является отражением более общей тенденции развития современного предпринимательства, касающейся не только книжного дела и не только нашей страны. Во всем мире совершается переход от массового маркетинга, ориентированного на гомогенизацию спроса, к групповому и от него — к индивидуальному, что в книгоиздании, например, находит воплощение в технологиях типа book-on-demand (изготовление книг по требованию).

При этом нужно иметь в виду, однако, что наряду с ростом числа небольших издательств и их постоянной ротацией отчетливо проявляется противоположная этому тенденция концентрации книгопроизводства в нескольких крупных структурах, определяющих главные направления книжного бизнеса. В руках нескольких десятков издательских домов сегодня сконцентрированы основные массивы книгопроизводства и, естественно, книгораспространения, причем удельный вес их как в ассортименте, так и в тиражах постоянно растет. По названиям он превышает 30%, а по тиражу составляет более двух третей всей книжной продукции. Например, по официальным данным, суммарный тираж книг и брошюр, выпускаемых всего пятью издательствами, — АСТ, «Дрофа», «Олма-Пресс», «Просвещение» и «Эксмо-Пресс» — составляет около трети общего тиража по стране. Если добавить к ним еще семь издательских домов («Росмэн», «ИНФРА-М», «Фламинго», «Вагриус», «Панорама», «Радуга», «Рипол Классик»), то на долю этой дюжины придется почти половина всех выпускаемых в стране книг.

В развитии современной издательской системы России отчетливо прослеживается давняя тенденция, которая унаследована от дореволюционного прошлого. Несмотря на негативный характер, который она носит, преодолеть ее до сих пор не удается. Речь идет о тяготении всего книжного бизнеса к центральным районам России и высокой концентрации здесь издательской предпринимательской активности. Доля издательств, расположенных в Центральном и Северо-Западном федеральных округах (преимущественно в Москве и Санкт-Петербурге), в общем объеме книгопроизводства в России составила в 2002 г. около 75 % по числу названий, а по тиражам выпускаемых книг и брошюр превзошла 90%. Понятно, что подобное положение тормозит функционирование книжного рынка, затрудняет эффективное обеспечение населения книгами, а также сдерживает развитие регионального книгоиздания, в том числе выпуска книг на языках народов России.

Как уже говорилось, действующая сегодня в России издательская система с самого начала формировалась как рыночная, ориентированная главным образом на то, что равноправными ее участниками являются самостоятельные хозяйствующие субъекты, действующие на основе единых правил, определяемых гражданско-правовым законодательством. Это коренным образом отличает ее от издательской системы советского периода, которая базировалась на административно-командном ресурсе и в которой само издательство было преимущественно идеологическим институтом, выполнявшим партийно-государственный заказ по выпуску определенного информационного продукта с заданными свойствами воздействия на потенциального читателя и ожидаемой обратной реакцией. Проблемы реализации этой продукции государство брало на себя, предоставляя соответствующие оборотные средства государственному же книготоргу для централизованной скупки и последующего распространения выходящей литературы.

В этих условиях и сама издательская система была ничем иным как государственным образованием. Огосударствление книгоиздания, начавшееся еще в конце 20-х годов прошлого столетия, привело к концу века к установлению тотального партийно-государственного управления и контроля за деятельностью всего издательского дела в стране. Поэтому важнейшей составной частью реформирования книгоиздания на демократической, рыночной основе стало разгосударствление ее, то есть трансформация из полностью государственной в преимущественно негосударственную. В настоящее время именно негосударственные структуры составляют основу издательской системы страны.

На долю государственных издательств в 2002 г. приходилось лишь около 3% выпуска книг и брошюр по числу названий (не считая ведомственной, нерыночной печатной продукции) и немногим более 10% суммарного тиража. При этом следует учесть, что подавляющее большинство из этих книг приходится на учебники, выпускаемые государственным издательством «Просвещение».

Статистические данные свидетельствуют о значительных преимуществах, которые присущи новой издательской системе России. По оценке специалистов, емкость книжного рынка России в настоящее время превышает 1 млрд. долларов США (розничные продажи). При этом книготорговый ассортимент, предлагаемый потенциальному покупателю, постоянно растет. Отсчет ведется с 1992 г., с того времени, когда новая издательская система современной России впервые заработала на собственной основе. К этому моменту падение книжного выпуска, начавшееся, как известно, еще в перестроечные времена, достигло своего нижнего предела — 28,7 тыс. названий, то есть было меньше дореволюционного уровня. Однако, уже со следующего года положение начало выправляться, причем в основе этого процесса лежала структурная перестройка издательского репертуара, адаптирующегося к новой, рыночной ситуации, а также эффективная государственная поддержка книгоиздания. На этой базе, несмотря на дефолт 1998 г., число названий постоянно росло и в последующие годы не только достигло докризисного уровня (примерно 50 тыс. названий), но и значительно превзошло его. Число названий, выпущенных в 2001 г., в 2,5 раза превысило показаг. и почти на 30 % показаг. названий — высшее достижение российского книгоиздания в рамках издательской системы СССР).

Помощь со стороны государства средствам массовой информации, книгоиздательским структурам, развитию культуры в целом осуществляется в двух формах: в форме прямой финансовой поддержки отдельных проектов и программ и в виде различного ряда льгот и преференций налогового, таможенного и иного характера (т. н. косвенная поддержка). В современной России активно используется оба упомянутых вида.

Так, в соответствии с «Федеральной целевой программой поддержки полиграфии и книгоиздания России», утвержденной Правительством РФ, в 1996—2001 гг., на поддержку 2,5 тыс. социальнозначимых изданий было выделено и израсходовано около 300 млн. руб. (примерно 10 млн. долларов США). С 2002 г. начала действовать подпрограмма «Поддержка полиграфии и книгоиздания России (2002—2005 гг.)» как часть федеральной целевой программы «Культура России».

Косвенная поддержка издательствам осуществляется на основе Федерального Закона «О государственной поддержке средств массовой информации и книгоиздания Российской Федерации» (1995 г.). Законом предусмотрен ряд льгот по налоговому, таможенному, валютному и иным видам финансового и хозяйственного регулирования редакционной, издательской и полиграфической деятельности по производству книжной продукции, связанной с образованием, наукой и культурой. Важнейшей из перечисленных мер было освобождение указанных видов деятельности от налога на добавленную стоимость, что в совокупности явилось мощным стимулом роста книгопроизводства и сыграло главенствующую роль в том, что издателям удалось избежать катастрофических последствий дефолта 1998 г.

В то же время введение налога на добавленную стоимость в 2002 г. (хотя и вдвое сниженного по сравнению с НДС на другие товары) оказало негативное воздействие на динамику процессов, происходящих в российском книгоиздании. Темпы роста количественных показателей, характеризующих выпуск книг и брошюр в 2002 г., были ниже тех, которые были получены в предыдущем 2001 г.:

по числу названий

·  99,2 % (2001г. — 70332) по тиражу

·  109,0 % (2001 г.— 542,3 млн. экз.) по объему печатной массы

·  114,7 % (2001 г.— 7,7 млрд. листов-оттисков)

Оценивая эти итоги, следует прежде всего отметить, что впервые за последние десять лет в 2002 г. произошло снижение числа названий выпущенных книг и брошюр. И хотя абсолютное снижение составило всего около 600 названий (0,8%) и, вообще говоря, находится в пределах статистической погрешности, тем не менее этот факт заслуживает особого внимания. Во-первых, потому, что число названий является универсальным международным показателем развития книгоиздательского дела в стране. Именно по этому показателю определяется рейтинг ведущих книгоиздающих стран мира. Во-вторых, потому, что это свидетельствует о некотором снижении темпов роста книгопроизводства в РФ. В последние годы число названий росло чрезвычайно быстро: в 2000 г. по сравнению с 1999 г. число выпущенных изданий увеличилось почти на 25 %, в 2001 г. по сравнению с 2000 г. — на 18 % и достигло рекордно высокого уровня за всю историю российского книгоиздания. В-третьих, падение роста числа названий оказало влияние и на динамику других показателей. Так, тираж выпущенных изданий в 2002 г. хотя и увеличился по сравнению с предыдущим годом, однако темп роста его был ниже, чем в 2001 г., когда он составил 15 с лишним процентов.

Анализ итогов 2002г. показывает, что, с одной стороны, новая система российского книгоиздания, сложившаяся в постсоветские годы, постепенно приобретает новые интегративные качества, позволяющие сохранить равновесие и избежать срывов и падений даже в сложных ситуациях. Но, с другой стороны, обеспечить необходимую динамику книжного выпуска, особенно в области социальнозначимых видов литературы, в современных условиях можно только при осуществлении надежной и эффективной государственной поддержки как средства повышения доступности книги для более широких слоев населения, что будет содействовать развитию чтения, повышению роли книги в информационном обществе и, естественно, активизации книжного рынка.

Если говорить о структуре выпускаемых книг и брошюр, то следовало бы отметить уравновешенность, сбалансированность репертуара российского книгоиздания последних лет, постоянный рост доли общественнозначимых изданий, что лишает скептиков оснований для утверждения о засилии в издательском ассортименте масскультурного чтива. Российское книгоиздание традиционно является многонациональным. Например, в 2002 г. книги и брошюры выпускались на 85 языках, в том числе на языках народов, населяющих Российскую Федерацию, народов стран Содружества независимых государств (СНГ), на основных мировых языках.

Значительных объемов достигает также выпуск переводной литературы.

В 2003 году Россия участвует в Международной книжной ярмарке во Франкфурте в качестве страны — почетного гостя. К этому знаменательному событию в книжном мире российское книгоиздание приходит с достойными результатами: ожидается, что книжный выпуск к концу года вырастает до 73-75 тыс. названий при суммарном тираже, близком к 600 млн. экземпляров.

Генеральный директор Российской книжной палаты, профессор Б. В.ЛЕНСКИЙ

43. Миссия организации. Ее сущность, значение, содержание

Теперь у нас будет второй ярус – определение миссии и целей организации. Я уже говорил о целях, но еще раз повторю: целевая ориентация, целеполагание – это отличительная черта человека от ему подобных животных, проживающих на нашей земле. Целеполагание, целевая ориентация. Она же присуща и организациям, потому что (как мы с вами говорили) организация – это, прежде всего, люди. В стратегическом управлении выделяются среди этих целей две составляющие: одна составляющая – миссия, вторая составляющая – цели организации.

Миссией мы можем назвать основную, общую цель организации. Т. е. предназначение организации. Т. е. зачем эта организация создана, для чего она существует. Для того, чтобы что-то создавать. Это цель и предназначение, и философия организации одновременна. Одна общая цель, одна общая мысль, одна общая философия. В широком понимании она как раз и рассматривается как констатация таких основополагающих вещей, которым служит организация. Смысл существования организации. Здесь проявляются и ценности, о которых мы говорили, и принципы, в соответствии с которыми организация свою деятельность осуществляет. И что касается предназначения – это, конечно, уже самое слово «предназначение» это значит то, что она собирается сделать в будущем, для чего она предназначена.

А в узком понимании слово «миссия» рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации в отличие от других ей подобных. Потому что мы сегодня с вами увидим, что многие организации так строят свою миссию, что ее можно отнести в принципе к любой организации. Например, какая-нибудь фармацевтическая организация пишет «мы созданы для того, чтобы создавать максимальные условия для человеческого существования, и обеспечения ему комфортных условий…». Но ведь об этом могут сказать и многие другие – парфюмерные, продовольственные и какие-то еще организации, и которые выпускают кондиционеры – они тоже обеспечивают комфорт. И так далее, т. е. она должна обязательно содержать в себе отличие от других организаций, отличие от предназначения других организаций. Вы, наверное, слышали фамилию Котлера Филиппа, вам читали уже в маркетинге. Он самый, на мой взгляд, плодовитый автор в области маркетинга и менеджмента, и ему же принадлежит теория, которая называется «Маркетинг менеджмент», т. е. управление на основах маркетинга. И вот Котлер предложил свою методику формулирования миссии организации. Он пишет, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5-ти факторов, в ней должны найти отражение:

1) История фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, профиль, стиль деятельности, место на рынке

2) Существующий стиль поведения собственников организации. Вы знаете, что в организации есть собственники, которым она принадлежит, а есть наемные рабочие – персонал так называемый. Так вот, чтобы и стиль поведения и собственников, и персонала, тоже нашел отражение.

3) Чтобы в ней нашло отражение состояние среды обитания организации.

4) Чтобы в ней было сказано о ресурсах и потенциале организации

5) И, наконец, то, о чем я говорил только что – отличительные особенности.

По мнению Котлера такие должны быть основные моменты, которые закладываются в миссию.

Миссия не должна нести в себе конкретных указаний – что и в какие сроки следует делать организации. Т. е. она, как правило, не содержит каких-то количественных показателей. Всё в миссии должно быть изложено предельно ясно, чтобы она была легко понимаема всеми субъектами, взаимодействующими с организацией, и всем ее членам, т. е. всему персоналу. Ясные формулировки с тем, чтобы не было никаких двусмысленностей по поводу того, что она делает – ни для ее партнеров, ни для ее персонала. И при этом наряду с тем, что мы стараемся не допустить разных толкований миссии, одновременно с этим мы должны оставить простор для творческого домысливания, для того, что написано между строк, потому что писать подробно целый трактат (о том, что такое миссия организации) это не здóрово, читать никто не будет. Знаете, знаменитый эксперимент был проделан с рекламой в Нью-Йорке. Висело огромное объявление рекламное, и внизу было напечатано мелким шрифтом «кто прочтет это объявление до конца, может подойти и получить 100 долларов». Никто так и не пришел, потому что до конца не дочитали – очень длинное и нудное это объявление. Поэтому и миссия должна и включить в себя все эти 5 факторов котлеровских (но это мнение Котлера, может быть там и 3, и 6, и 7 и 10 – по-разному), но одновременно оставить простор для того, чтобы читая эту миссию, можно было бы домыслить что-то, оставить простор для творческого развития организации.

Вот я должен вам с сожалением сказать, что я не встретил пока (во всяком случае, в наших организациях) почти ни у одной организации, я не встретил миссию, которая бы поразила бы своим соответствием тем требованиям, которые предъявляются. Разные бывают, например, одно время Библио-Глобус, наша знаменитая ритейлерная фирма, поставила такую миссию: наша миссия – представить на выбор читателю всю гамму тех книг, которые выпускаются в России». Во-первых, это невозможно, особенно в таком магазине как Библио-Глобус – стесненном в своих… А выпускается 100 тысяч в год, допустим наполовину, на треть, на 2/3 сократим – 30 тысяч в год таких нормальных рыночных книг. Но их же, во-первых, не один год выпускают, потому что продаются книги и прошлых лет тоже, причем, зачастую они представляют интерес, особенно научные, учебные, да и просто классика привлекает внимание. Эту миссию можно было кому угодно написать, сейчас ее приписывает себе известная компания, о которой вы слышали – «Новосибирская топ-книга». Тоже, всё выставить обязательно. Почему всё? Когда есть сейчас столько инструментов для того, чтобы при помощи нормальных поисковиков быстро найти любую книжку, и не обязательно лазать по этим полкам и ломать себе шею.

Поэтому, приведу несколько примеров из этой книге, раз уж я ее принес. Помните знаменитое выражение Станиславского «если на сцене весит ружье, то оно в конце концов должно выстрелить». Это выдержка об издательстве МакГроу Хилл, которое и выпустило эту книгу – МакГроу Хилл Ирвин – это знаменитая американская фирма профессиональной литературы, юридической, экономической.

Компания МакГроу Хилл. Смотрите, как что она пишет про себя. Но до того, как я прочту о МакГроу Хилл, это та самая миссия, о которой я говорил – безликая, которая никому ничего не говорит. «MERC – одна из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Обеспечивает общество превосходными товарами и услугами, удовлетворяющими нужды потребителя и улучшающими качество жизни». Ну какая фирма не подпишется под такой миссией и будет права! Все они хотят, чтобы товары их рассматривались, как улучшающие качество жизни, обеспечивающие удобство, и т. д. Поэтому рекомендуется давать все-таки какие-то отличительные особенности.

МакГроу Хилл. Буквально читаю. «Компания МакГроу Хилл (компания, не издательство!) – глобальная издательская, финансовая, информационная и медиа компания (т. е. диверсификация показана различных видов деятельности), владеющая такими известными брендами как Стендент энд Пуа (не знаю такую), Business Week (это журнал, который сейчас выходит у нас, и главный редактор – Леонид Парфенов, который известен как телеведущий известный) и МакГроу Хилл (вот 3 бренда). Компания работает с разными медиа-платформам: издание книг, журналов и бюллетеней (т. е. издательская деятельность), интернет и электронные сети, телевидение, спутниковое и коротковолновое радиовещание, разработка программного обеспечения, запись видеокассет и CD-дисков. Компания МакГроу Хилл производит сегодня около 90% всей информации, распространяемой с помощью цифровых технологий, поддерживает более 75 веб-сайтов. Вот, значит, всё было хорошо, до последней строчки. На последней строчке они чувство меры потеряли. Потому что вот забыли о том правиле, что не должно быть конкретных каких-то показателей в миссии, которая действует на протяжении 5, иногда 10 лет. А может быть сегодня у них было 75 веб-сайтов, а завтра будет 150 веб-сайтов?! А может быть они сегодня контролируют 90% всей цифровой информации, а завтра – будут контролировать только 50%, потому что появится AOL и поделит с ними немножечко рынок пополам?! Тем не менее, довольно компактная и вместе с тем понятная формулировка.

Интересно. Federal Express – быстрая доставка почты (DHL у нас здесь ходит в Москве). Смотрите, что они пишут. FedEx объединяет такие мощные компании, как FedEx, UPS, Weeking Fride, FDX-Global, Logistics & Robert Express. (Много брендов, многоотраслевая и многомерная компания такая.) Эти компании, предлагающие услуги по доставке почтовых отправлений на региональном, национальном и международном уровнях. (Сразу тоже подчеркивается, что компания универсальная, действует на 3-х очень важных уровнях: локальном, федеральном (т. е. в рамках всей страны) и международном (т. е. может быть весь мир.) Быстрая, надежная, своевременная доставка почты. Экспедиторские услуги. Авиадоставка отправлений и грузов с жесткими сроками. Курьерская доставка, в т. ч. в тот же день. (Даже для США, на федеральном уровне, это очень жесткое условие, потому что в тот же день доставить, скажем, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес, из Востока на Запад перелететь – это все-таки уже, тем более, что надо сначала привезти в аэропорт, потом увезти из аэропорта. Это в общем полезная информация.) (Вот дальше интересно.) Отправка грузов при загрузке грузовиков меньше минимальной нормы на западе США. (Т. е. фирма не ждет, когда будет полный грузовик. У нас иногда бывает так: подождите, сейчас контейнер наберем с книгами полный, так и отправим. Может это будет через неделю, а может через месяц – никто не знает. И контейнер стоит. А тут подчеркивается, что это будет отгружаться.) Интегрируемые решения в информации и логистике. (Это очень важно для такой фирмы.)

Такого рода у Apple Computer. Apple Computer произвела революцию в производстве персональных компьютеров в 70-е годы, предложив модель Apple-2. (Это история, о чем говорит Филипп Котлер, историю показать.) И открыла новый мир компьютеров в 80-е года, создав модель Macintosh. (Известная модель, которая используется в издательском деле чрезвычайно широко.) Сегодня миссия Apple – обеспечить лучшими персональными компьютерами и технической поддержкой студентов, преподавателей, разработчиков, ученых, инженеров, бизнесменов и всех потребителей более чем в 140 странах. (Т. е. опять-таки подчеркивается широкий круг тех людей, которые могут быть клиентами, во-вторых, международный характер – 140 стран это не баран чихнул.)

Тут есть любопытное: Gillette – знаменитая фирма – развернутая такая миссия.

При перечислении тех, кому понадобится компьютер Apple, подчеркивается универсальность самого компьютера, т. е. что он может быть использован не только в издательском деле, а что это действительно машина широкого применения. И перечисляет тех людей, которые являются актуальными клиентами или могут быть потенциальными клиентами. На мой взгляд, это уместно. И про остальных тоже сказано – «и всех потребителей…». Может, зря они сначала перечисляли, а потом написали «и всех» - на старуху тоже бывает проруха.

Естественно, это реклама. Миссия – это и реклама. Они прямо пишут «Наша миссия – делать вашу жизнь…». Очень трудно в жизни, кроме тех случаев, когда написано «это реклама», и закон о рекламе требует обязательно. Даже публицистическая статья, но написано «на правах рекламы», значит, это второй сорт литературы. Поэтому, конечно, безусловно. Не было бы рекламы, зачем бы они всё это писали? Они и пишут именно для того, чтобы привлечь внимание.

Это миссия – главная цель организации, и главный смысл существования организации.

44. Цели организации, их соотношение с миссией

И теперь цели организации. Если миссия задает общие ориентиры развития организации, то конкретные конечные состояния, к которым организация должна прийти в конце этого стратегического периода, она фиксируется в виде целей. Понятно, что цели бывают долгосрочные, т. е. на весь период, скажем, действия вот этого стратегического плана. Сейчас много говорят о «Плане Путина» и связывают его с 2020 годом. В 2020-м должно быть то-то, в 2020-м должно быть то-то, и так далее. Или, скажем, недавно в годах состоялся саммит (встреча на высшем уровне) по информационному обществу, по тому, как ловчее, быстрее и надежнее сформировать информационное общество, о котором так много говорят. Причем, главным образом, конечно, приобщить развивающиеся страны, те, где еще недостаточно развиты средства связи, коммуникации и т. д. Там везде стоит срок 2015 год. Приняли окончательную декларацию в 2005 году. 2 этапа было: один – в 2003-м в Женеве, второй – в 2005-м в Тунисе. Вот в Тунисской декларации записали 2015 год. Это долгосрочные цели.

И есть краткосрочные цели, как правило, на 1 год они устанавливаются. Год – это принятая во всем мире формула, когда проверяют, подводятся итоги тому, что намечалось сделать.

Ну, и бывают среднесрочные, в зависимости от... на разные сроки.

Теперь, если в долгосрочных планах, наметках указываются такие крупные цели и меньше конкретизации, то… в общем, уровень конкретизации возрастает с укорачиванием сроков. Чем короче сроки, тем больше уровень детализации. Поэтому, когда говорим о годе, то там расписываются не только что должно быть сделано, но и «что» должно быть сделано, «когда» должно быть сделано, «кем» должно быть сделано, и «кто ответственный» за это всё.

Какие главные области, направления, в которых формулируются эти цели? Таких областей 4 можно выделить (хотя можно и 3, и 5, и 10):

- Доходы организации, т. е. это денежное измерение успеха организации. Как возрастет, изменится доход организации, доход от продаж.

- Работа с клиентами. Как

расширится рынок, потому что клиенты – это рынок, это покупатели. И вот рост клиентов, рост сегмента рынка, или рост рынка в целом – это тоже важнейший показатель, который обязательно должен включаться в цели.

- Потребности и благосостояние персонала. Потому что работа-то работой, но мы что с этого будем иметь? Персонал должен обязательно это знать, и в целях организации это должно быть записано. Что получит персонал, как улучшится благосостояние и положение персонала.

- (и четвертое, сейчас непременно всегда записывается) Социальная ответственность, т. е. что организация должна сделать для общества: для защиты окружающей среды, для воспитания детей и т. д.