Менеджмент. Общая характеристика (стр. 3 )

Вот тоже интересно – замедленная оценка кадров и их постепенное продвижение. Потому что существует такой момент, есть люди, которые в нормальной обстановке ведут себя нормально и даже лодырничают слегка, но когда приходит начальник, становятся активными, инициативными, лезут с предложениями. И это, действительно, эффективно, потому что появляется какая-нибудь вакансия, возможность, вспоминают «слушайте, а у вас там хороший парень (вот я у вас был), толковый, боевой, предложения такие вносил – давайте его, молодежь надо двигать»! Японцы стараются этого избегать, и это потому, что действительно это все рассчитано на долгосрочный наем. Осторожно. Но потом, если выдвигают, то это уже надежное продвижение, это карьерный рост, основанный именно на деловых качествах, а не на конъюнктуре.

Скрытый неформальный контроль четкими формализованными методами. Это очень интересная штука, что все-таки не упускать рабочего из-под контроля. Тот, кто контролирует, тот отчитывается. Курил вместо положенных трех раз, двадцать раз. Ругал начальника, еще что-то делал и т. п.

Неспециализированная карьера, т. е. необязательно продвигать по той линии, по которой человек все время работает, дать возможность посмотреть разные направления, чтобы, может быть, потом, в конце выбрать себе уже так сказать жизненный путь.

Всесторонняя забота о работниках. Это нужно отметить как достижение японского менеджмента. Во всех сложных, трудных случаях в жизни работник всегда может рассчитывать на самую необходимую эффективную помощь со стороны руководства. Это весь обзор, который я хотел сделать сегодня, для того, чтобы смогли увидеть, как во времени развивалось.

В заключении можно сказать, что остановки этому процессу нет, он продолжается. И существуют и новые теории, и находят воплощение и в менеджерских подходах и к человеку, и в построении организаций. Мы видим, как структура организации меняется со временем, которое само по себе (время) движется с каким-то небывалым ускорением, которое замечают не только старые люди, но и молодежь.

14. Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

1.1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).

В случае, если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом (рис. 1.1).

• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.

•  Человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенныедействия.

•  Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнениюим определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т. п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.

Вторая— что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.

В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2).

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.

В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с организационным окружением будет дано с позиций первой модели.

Если люди собрались вместе и создали организацию, это вовсе не значит, что они стали единым целым чем-то, каким-то общим монолитом, набором сиамских близнецов (неразрывно связанных друг с другом). Есть люди, и есть человеки отдельные, которые хоть они и люди, но они все таки отдельные человеки.

Так и здесь мы с вами смотрим взаимодействие человека и организации. Т. е. взаимодействие человека с людьми, с которыми они работают в организации. Будем постигать эту теорию в рабочем режиме.

Пришел человек в организацию. Пришел поступать на работу в организацию. Мы рассматриваем этот его приход с двух сторон как минимум. Потому что когда даже 2 человека находятся во взаимодействии, то мы должны рассматривать с двух позиций (одного и другого человека). Мы не влезаем в проблемы, в которые иногда влезают соседи, или судья (когда рассматривает проблему). Мы будем брать, главным образом, проблемы, связанные с их взаимодействиями в рабочем коллективе, взаимодействие в организации, а не вне, когда люди вступают в различного рода отношения, и выясняют друг с другом эти отношения, зачастую, через суд или через какие-то другие инстанции.

Мы рассматриваем взаимодействия человека и организации, с одной стороны, с т. з. человека (когда человек в суде возбуждает дело, говорят «Иванов против РФ», или США против Майкла Джексона). Если мы рассматриваем с позиции человека, значит, человек у нас находится в центре модели, имитирующей деятельность организации. А вокруг него находится организация или, точнее, (в менеджменте говорят) организационное окружение (то, что окружает человека, когда он находится в организации). И это организационное окружение, прежде всего, конечно, менеджер, пытается каким-то образом воздействовать на человека, чтобы он в организации делал ту работу, которую должен делать, и на которую он, в сущности говоря, и был принят в эту организацию. Тут определенные какие-то стимулирующие взаимодействия, которые организационное окружение оказывает на человека. И человек каким-то образом реагирует – реакция на это самое стимулирующее воздействие. Человек реагирует тем или иным образом, допустим, двумя образами: с одной стороны, согласен (буду делать то, что вы побуждаете меня делать) или не буду. Каким-то образом он реагирует. Получается, что он выполняет какое-то действие. Его реакция – это действие в ответ на стимулирующее воздействие. И в результате, в итоге этого действия получается определенный результат.

Вот такая схема, которая рассматривает модель организации с человеком в центре модели. Причем, результат получается очень интересный. Такой, что на человека организация воздействовала, чтобы он сделал что-то определенное (контрольную работу написал, табуретку сделал). Что-то он сделал. Сделал для организационного окружения, потому что оно его заставляло тем или иным способом сделать. Но, с другой стороны, этот результат не только сделанная табуретка. Этот результат еще и те, пусть небольшие, денежки, которые он заработал, делая эту работу, и получил эти деньги. Т. е. результат этот двойной. Он работал на общество, на организацию (в которой он работает), но одновременно он работал и для себя. Вот т. о. описывается эта первая модель, при которой человек поступает в организацию.

В принципе, мы с вами рассмотрели отдельные (то, что в квадратиках написано), если есть вопросы - задавайте. Но я думаю, что всё ясно: раз человек работает в организации, он должен что-то делать для организации, он это делает, и в результате что-то за это получает.

Теперь если мы посмотрим с т. з. организации. Теперь уже человек не в центре этой модели. Мы с вами рисовали организацию, которая состоит из 3-х частей. Слева у нас вход в организацию, справа – выход. На входе мы имеем окружающую среду. Мы ее ограничиваем этим прямоугольником, но, на самом деле, она представляет из себя всё то, что находится вокруг организации. Организация в менеджменте встроена – это открытая система – в окружающую среду. Окружающая среда (экология, ресурсная ее часть, людские резервы, денежные и т. д.) так или иначе действует на организацию. Нет денег – плохо организации, нет воды – плохо без воды, нет нефти – машины не ездят и т. п. Из организационного окружения организация получает ресурсы. Ресурсы самые различные (материальные, финансовые, оборудование, технику и т. д.) Самый главный ресурс – люди. Откуда получаем ресурс – тоже из окружающей среды. Этот ресурс (в средней колонке) преобразовывается. Это называется «преобразователь» в организации. А на выходе имеет продукт (то, что нужно было сделать организации, то она и сделала) – результат, итог, продукт, который организация взялась делать. Этот продукт девается в окружающую среду.

Как видите, здесь сама организация в центре модели, человек – как ресурс, который помогает преобразовывать имеющиеся ресурсы в тот продукт, которым наша организация занимается.

Мы в разделе «взаимодействие человека и организации» главным образом будет оперировать с первой моделью, когда человек находится в центре организация. Будем одновременно иметь в виду, что взаимодействие – это ВЗАИМО, т. е. взаимодействуют 2 стороны (с одной стороны человек и организационное окружение с другой стороны).
Окружающая среда характеризует главным образом окружение всей организации. А если говорить об окружающей среде человека (или об организационном окружении человека), то, естественно, что оно сужено рамками самой организации, потому что организационное окружение человека в организации – это часть внутренней среды организации. И именно с этой внутренней средой человек соотносится, прежде всего. И вот когда они встречаются (человек и организация), то, естественно, и у одной стороны, и у другой, возникают какие-то ожидания. Всем хочется, чтобы всем было хорошо. Человек поступает на работу и ждет, что ему там будем хорошо (а некоторые ждут, что очень хорошо). А организация, принимая человека на работу, ожидает, что человек все свои силы без остатка, не тратя ни йоты своего труда, все силы отдает на благо организации. В общей сложности – так. Что ожидает человек?

Ожидания человека при его взаимодействии с организацией:

- во-первых, человек предполагает занять в этой организации определенное место

- выполнять определенную работу (плохо же будет, если он нанимался редактором, а его заставили быть дворником, подносчиком кофе и т. п.), человек рассчитывает выполнять определенную, заранее обговоренную работу (редактора, корректора, директора Каспийского моря и т. п.)

- человек ожидает вознаграждения (деньги, бартер)

Что ожидает организация (это главные ожидания):

- в соответствии с целями и задачами, которые организация решает и хочет выполнить – организация ожидает, что работник, который приходит, обладает необходимыми квалификационными и личностными характеристиками (он умеет делать то, для чего его брали, и не будет каждый раз огрызаться, когда ему будут говорить, что он не умеет этого делать; чтоб был хороший человек и хороший работник)

- чтоб давал требуемый результат

Для того, чтобы умело скомпоновать оба эти вида ожидания, существует управление (менеджмент), которое для того и существует, чтобы каким-то образом делать, чтобы и овцы были целы, и волки сыта, т. е. чтобы и тем и другим было хорошо.

Если говорить об ожиданиях индивида, человека, который хочет, чтобы у него было

- определенное место,

- чтобы он выполнял определенную работу и получал определенную зарплату,

- если чуть-чуть детализировать эту проблему, то он, естественно, хочет, чтобы у него работа была и по содержанию, и по смыслу, очень значимой, имеющей большое значение и для него, и для организации, может быть, даже для всего общества.

- Он хочет, чтобы его труд носил креативный характер. (В КД как только говорят, что надо начинать с продавца книжного магазина, все сразу начинают вертеть носом, и говорить, что мы же ожидали, что мы будем творить, создавать, ваять, а тут ходи и каждому дураку объясняй разницу между Шекспиром и …)

- Хочет, чтобы работа была увлекательной, чтобы у него была определенная степень независимости (чтобы не каждый раз его тыкали носом), чтобы были определенные права, ответственность, чтобы по-настоящему участвовал в работе организации, а не просто сидел и слушал менеджера, который говорит где стоять и что делать.

- И естественные для человека вещи: комфортность условий работы, чтобы в минуту грусти тебе дали чашку горячего кофе, чтобы была безопасность работы (это очень интересует человека), моральные вещи (признание, поощрение хорошей работы), гарантии роста и развития. Этот набор можно продолжать очень долго. И это не так уж претенциозно (а не много ли ты хочешь). Нормальные хорошие условия работы.

Что ждет организация, каковые ее ожидания? Она ждет,

- что это будет специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией. Через несколько лет в новом ГОСТе образовательном будет звучать слово «компетенция», как умение манипулировать знаниями в необычной быстро меняющейся ситуации. Раньше слово «компетентный» означало, что человек много знает, умеет.

- Еще одно ожидание, что это будет член организации, способствующий ее успешному развитию. Т. е. не будет ставить палки в колеса, не будет говорить, ну ладно, вы повкалывайте, а я пойду кофе пить (и один вопрос его будет интересовать «не много ли я пью кофе?»).

- Что это будет человек, обладающий высокими личностными и моральными качествами.

- Что это будет член организации, способный устанавливать, и укреплять и поддерживать хорошие отношения с коллегами.

- Что это будет член организации, разделяющий ее ценности (не дележ добычи, а моральные, духовные, нравственные ценности). Они, как правило, называются «разделенными» ценностями, потому что они носят коллективный, не индивидуалистский характер.

- Что это будет исполнитель определенной работы готовый осуществлять ее с должной отдачей и на высоком качественном уровне.

- Что это будет работник, стремящийся к улучшению своих исполнительных способностей, т. е. повышающий свою квалификацию.

- Что это будет член организации, способный занять в ней определенное место и взять на себя ответственность за выполнение этой работы.

Комбинация этих ожиданий (и с той и с другой стороны), они довольно велики (сами перечни этих ожиданий). Множественность комбинаций этих ожиданий. Даже заработная плата (мы это уже успели рассмотреть на хоулторнском эксперименте) не всегда играет мотивирующую роль, и не всегда побуждает человека действовать как следует. Все они (эти ожидания) и в одной даже организации – разные по отношению к разным людям, а тем более в разных организациях. Поэтому, единой классификации этих ожиданий, конечно, нет. И мы с вами можем просто назвать некоторые из них, лежащие, как говорится, на поверхности.

15. Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Чтобы ожидания человека и организации совпадали, чтобы минимизировать возможность конфликтов на почве того, что «вы обещали одно, а на самом деле даете другое», в менеджменте существует 2 подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации.

1-й подход исходит из того, что основополагающей в этом процессе является роль, которую человек должен занять в организации. Что имеется в виду? Когда человека принимают на работу, его принимают на определенную роль, понимая, что любая организация – это «оркестр», где есть тот «набор ролей, которые исполняют эти инструменты», которые только в этом сочетании могут исполнить то или иное произведение. Человек при этом нанимается, берется, принимается в организацию на исполнение роли не просто слесарем, а слесарем, который будет контролером сборки данного инструмента и данного агрегата. Если не будет человека, значит, не будет того, кто будет исполнять эту роль, и работа может застопориться.

При 2-м подходе главным является место, на которое человек претендует.

Роль и место – это 2 главные вещи.

При ролевом подходе человек подбирается для выполнения определенной роли и осуществления определенных функций, т. е. для исполнения определенной роли. А при втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям.

В одном случае человек приходит и говорят, что у вас есть вакансия редактора. Я хотел бы получить это место. И существуют определенные тесты, процедуры, анкету менеджер по персоналу читает, дают человеку пробные работы и т. д. Это идет подбор человека на роль, на то, может ли он справиться с этой ролью.

Во втором случае идет нечто обратное. Приходит человек, когда «на воротах нет надписи «требуются»». Приходит и говорит «я прочитал, что у вас издательство, я хочу в нем работать». И говорит, что он может то-то и то-то делать. Или еще проще, т. н. «по-звоночные», когда руководству (или еще кому) звонит товарищ и говорит, что есть хороший работник, но было сокращение (или еще что), и теперь он не может устроится (но хорошее образование, опыт, и т. д.). Товарища просят направить работника на предполагаемое будущее место работы, чтобы с ним потолковать (о том, к чему у него есть пристрастия). И если человек действительно покажет себя таким умелым, знающим, тогда в этой организации ищут место для этого человека. Т. к. жалко упускать, чувствуют, что он хороший работник. Но в «оркестре» сегодня роли все распределены. И руководитель ищет место. Это способ обычно имеет место в японском менеджменте, где так человека приводят и говорят, что он умеет то-то и то-то. Человеку ищут место, которому он бы мог соответствовать. И в результате получается новая роль в этом «оркестре». И человек может сыграть эту роль блестяще, и может быть, организация откроет какое-то новое направление, или новый продукт будет выпускать, или, может быть, вообще создаст технологическое новшество, какой-то инновационный проект будет решен, и так далее.

Так что нужно иметь 2 подхода: ролевый подход, когда человеку подбирают роль и поиск места, когда есть человек с хорошими способностями, которому нужно найти место в организации. И почему японский менеджмент, потому что японцы умеют делать именно это, умеют под хорошего специалиста, знатока, умельца подобрать хорошее место.

Ролевой аспект взаимодействия человека и организации

Ролевой, когда человека принимают на какую-то роль в организации. Когда человека берут на определенную роль, естественно, очень важно, чтобы человек понимал, что это за роль, что он должен делать, и главное – чего от него ждут.

2 необходимых условия при этом существуют: ясность роли и приемлемость роли. Они должны быть соблюдены для того, чтобы человек хорошо выполнял свою роль. При этом, ясность роли – это значит, человеку исполняющему эту роль известно и понятно не только содержание роли, не только то, что он является корректором, редактором, слесарем и т. п., т. е. содержание работы и способы осуществления. Очень важно, чтобы человек понимал, как его конкретная деятельность (сидишь и редактируешь страничку), чтобы эта непосредственная твоя деятельность обязательно увязывалась с целями и задачами организациями. Ты – неразрывное звено вместе со своей организацией, что ты неотрывный, твоя работа неотрывна от деятельности организации. И ты понимаешь место своей роли в совокупности работ, которые делает организация. Это ясность. С ясностью всё ясно.

Приемлемость – готов ли человек выполнять эту роль с сознанием того, что это будет давать ему определенное удовлетворение, он должен быть уверен, что выполнение этой роли даст ему определенное удовлетворение, и приведет к получению положительного результата. Причем, двойного результата: результата в форме чего-то объективного, что он сделает, и результата в форме личного «трошки для сэбэ», как говорят украинцы. Причем, эти результаты (в частности для себя) могут носить не только материальный характер, но и быть четко определенными и до начала деятельности.

Использование ролевого подхода при вовлечении человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов и проблем, осложняющих функциони-рование организации. Очень часто в организации с формальными организационными отношениями, в организациях, где всё расписано, в организациях, где строго соблюдаются все должностные функциональные инструкции, источником неудовлетворительного выполнения роли может стать ее неопределенность (когда всё расписано, а эта операция не нашла своего точного выражения в должностной инструкции – и человек может не так понять, не так выполнить эту роль). Отсюда может возникнуть конфликт. Нечеткие инструкции, неопределенная постановка задачи и неясность смысла, особенно в отсутствие должных систем коммуникаций и обратной связи, может привести к тому, что, несмотря на желание и старание человека, того, кто исполняет роль, может быть получен отрицательный результат («Хотели как лучше, получилось как всегда» Черномырдин ©). Все были готовы, полны желания сделать, наилучшим образом выполнить эту роль, но неясность, неопределенность роли привела к тому, что сделали, но не так. С другой стороны, неопределенность роли может быть и благим делом. Она не обязательно должна мешать хорошему исполнению роли. Это особенность тех организаций, где нет жесткого закрепления обязанностей, нет жестких инструкций. Тогда неопределенность роли может сыграть роль инициативного фактора. Человек сам придумает, как лучше сделать, и, может быть, это будет лучше, чем если бы это было прописано на бумаге (или вывешено на доске). Не всегда неопределенность роли может служить мерилом отрицательного явления. Она может и положительным явлением быть. И еще есть интересное примечание к моему последнему замечанию о том, что не всегда неопределенность роли ведет к неудовлетворительному результату. Дело в том, что с усложнением производства, с его ускорением вообще возрастает чувство неопределенности. Это называется «энтропия» в физике, в термодинамике. Это антоним «информации». Информация всё делает ясным, она направлена на то, чтобы разъяснять. Энтропия наоборот повышает чувство неопределенности. И в этом случае при отдельных обстоятельствах нужно, видимо, рассмотреть в целом состояние технологического порядка на организации, или каких-то других ранее установленных вещей, которые в силу возрастающей неопределенности устарели и потеряли свой смысл такого ролевого направления. Иногда плохое исполнение роли зависит от того, что в самой роли содержатся какие-то противоречия. Роль прописана с известными изъянами, противоречиями. И в этом случае руководство будет считать, что человек сделал неправильно, поскольку он поступил в связи с ролевой инструкцией, а человек, наоборот, будет считать, что все претензии к нему необоснованны, что он всё сделал правильно. Может быть даже так (теоретические и практические вещи): на старую роль пришел новый человек, и делает работу по-своему, как ты делал раньше, как тебя учили, и окружающие могут сказать, что тот, кто работал до тебя, не так работал. И это неважно, что он работает лучше, чем тот, но он работает не так – и это уже плохо, для тех, кто смотрит. Бывает и такое, безусловно. Поэтому вот эти ролевые конфликты и возникают.

Эти ролевые конфликты возникающие тоже как и неопределенность, которая существует, тоже нельзя рассматривать конфликт как обязательно нечто негативное. Потому что конфликт сам по себе уже является сигналом, что что-то не так, что что-то нужно исправить. Раз возник конфликт, раз работа делается не так, как она должна была делаться, значит, в этом случае ролевой конфликт играет сигнальную роль, которая сигнализирует о том, что нужно внимательно посмотреть ситуацию, нужно изучить, из-за чего всё это происходит. И в этом смысле ролевой конфликт несет и какие-то положительные вещи.

Можно выделить группы причин возникновения ролевых конфликтов. Их немножко.

- Конфликты, связанные с противоречиями, изначально заложенными в содержании роли (мы только что об этом говорили). Сама роль прописана противоречиво.

- Конфликты, связанные с противоречиями между человеком и отведенной ему ролью. Т. е. человек не справляется со своей ролью. Роль прописана правильно, но человек в силу невысокой квалификации, болезни, других причин, не справляется с этой ролью.

- Конфликты, связанные с противоречиями между ролью и ее восприятием организационным окружением. Это тот случай, о котором я вам говорил, когда организационное окружение, люди, которые вокруг исполнителя находятся, полагают, что делая эту деталь по-своему, строя эту работу по-своему, он делает это неправильно.

- Конфликты, связанные с противоречиями между данной ролью и другими ролями. Т. е. когда разные роли в технологическом распорядке не состыкованы друг с другом, и одна противоречит другой, или не совпадает с другой (так скажем).

Как преодолеваются такие ролевые конфликты?

- Во-первых, изменением содержания и способа осуществления роли. Т. е. изменением работы, которая выполняется в соответствии с данной ролью. Нужно исключить из роли какие-то альтернативные стороны, которые мешают работать, создают противоречия. Или облегчить, или разгрузить эту роль от каких-то дополнительных мелких вещей. Составить более четкое описание работы. Или наоборот, сделать это описание настолько общим, чтобы каждый человек мог сам выбрать путь решения задачи. Это первое – изменить саму роль.

- Второй подход к преодолению ролевых конфликтов (особенно когда человек не соответствует роли, не получается у него работа) – это развитие самого человека, т. е. попытка повысить его квалификацию, т. е. добиться от него глубокого понимания роли; развитие умения преодолевать конфликты. Т. е. всё то, что зависит от человека надо делать.
- Третье – это перестановка работник(ов) с одной роли на другую. Когда видишь, что не получается. Правда, в басне Крылова это тоже не помогло («Квартет»).

Для каждой роли характерно наличие определенного статуса, положения (не путайте статус с функциями это роли – с тем, что он должен делать; статус – это некая отдельная характеристика этой роли). Формальный статус роли определяет положение ее в иерархии производственной, где, в каком месте, на каком этапе роль имеет свое решающее значение. Неформальный статус – тот, который придается этой роли окружающими людьми. Это обычная разница между формальным и неформальным. С одной стороны, человек назначенный – ты будешь играть главную, первую скрипку в изготовлении этого агрегата (оригинал-макета). Другая роль придается теми, кто делает. Они сами знают, что наоборот – эта часть работы наиболее статусная, наиболее решающая, значимая, ее надо сделать так, чтобы все остальные роли проявились.

И вот статусы ролей и могут служить предметом конфликта, или придают дополнительные какие-то краски, дополнительные оттенки для той или иной роли. Допустим, в организации есть несколько управленческих отделов – они называются «функциональные» отделы. Одна функция – маркетинг, одна – производство, одна – финансы, одна – бухгалтерия, одна – снабжение, и т. д. Каждым отделом руководить начальник отдела. И по формальному статусу они одинаковы – получают одинаковую зарплату, принимают одинаковое участие. Но обязательно есть неформальная. Я бы сказал формально неформальная роль, … принадлежит всегда главному бухгалтеру. Потому что, во-первых, он один из всех руководителей может входить к начальству организации без доклада, потому что тот знает, что главбух зря не придет. Либо аудит натравили, либо налоговая инспекция в дверях, либо какой-то допустили прокол, и т. д., и нужно немедленно решение принимать. И другое дело, начальник отдела снабжения – ты чего пришел, тебя звали? Вызову, тогда придешь. А вроде бы они все одинаковые. Вот поэтому надо различать формальные и неформальные статусы ролей.

16. Личностный аспект взаимодействия человека с организационным окружением

Теперь мы переходим к личностным аспектам взаимодействий человека и организационного окружения. Мы говорили, что организация ожидает, что человек, который приходит в организацию, будет не только хорошим специалистом, но он еще будет и хорошим человеком. Хорошим человеком, который будет одновременно хорошим членом организации.

Все люди (без них никак не обойдемся, т. к. организация состоит из людей) разные, и от этого никуда не денешься. Разные не только по росту, весу, полу, возрасту, образованию, но по-разному выполняют одни и те же действия, и по-иному ведут себя в разных ситуациях. Поведенческий аспект у всех разный. И именно это разнообразие делает человека человеком, а не машиной. Хотя даже не все машины ведут себя одинаково (те, кто водят, знают: у одного заводится, у другого не заводится; иногда и хозяин не может повлиять на машину). Люди… каждый действует по-разному.

Создавая роли, определенные шаблоны рабочих мест организация стремится к стандартизации и унификации, т. е. … ищут под роли, чтобы он прям вписался в это рабочее место, вписался в набор инструментов и соответствовал. А вот в поведении людей полной стандартизации и унификации добиться трудно. К личностным аспектам, которые влияют на изменении поведения, мы относим 3 личностные начала:

- восприятие (психологический термин), т. е. осознание окружающей тебя действительности;

- критериальные основы, т. е. те критерии, которыми человек руководствуется (мы кроме должностной инструкции руководствуемся какими-то своими собственными ценностями, принципами, верованиями и т. д.);

- мотивация, т. е. какие мотивы движут человеком при его деятельности, какие мотивы заставляют/не могут заставить его работать, и т. д.

Мы будем отдельно изучать целый большой раздел, который называется «Мотивация», потому что он очень важный и довольно сложно структурированный. Сегодня поговорим о восприятии и о критериальных основах.

Восприятие человеком его окружения, в т. ч. и организационного, конечно, окружения. Организационным окружение называется потому, что мы изучаем тему «Человек и организация», их взаимодействия. Мы изучаем не всю линейку (сейчас принято так говорить) поведения людей, а главным образом, как люди себя ведут на производстве, в организации.

Восприятие в самом общем виде – это процесс получения (естественно, из окружающей среды) и обработки информации. Сама по себе этот процесс получения и обработки информации один для всех, единый путь. На входе… вы знаете, что воспринимаем информацию чувствами, и только в тех случаях, когда совсем нам не повезло, мы используем шестое чувство, которое называется интуицией. Но это уж как повезет, оно может помочь, а может и подвести. На входе: получение информации из внешней среды. Далее: обработка данной информации, приведение ее в определенный порядок. И на выходе: систематизированная информация, заключающая в себе представление об окружающей среде (холодно, жарко, зима, лето, весело, грустно, дождик, засуха, и много всяких вещей). Информация, которая не только заключает в себе представление об окружающей среде, но и ложится в основу деятельности, в основу поведения человека. Т. е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Вот какая для нас важна информация. Не просто информация, потому что ее мы получаем беспрерывно, днем и ночью, а именно та, которая служит исходным материалом для поведения человека.

Несмотря на единый порядок, единый процесс восприятия окружающей среды, каждым отдельным человеком различно. Оно складывается из двух процессов: отбора информации (как каждый человек отбирает информацию, которой он пользуется) и ее систематизации.

Отбор информации. Само слово уже «отбор» говорит о том, что этот процесс носит выборочный характер. Какую-то информацию мы воспринимаем, какую-то – нет. Человек слышит и видит (главным образом у нас зрительная и слуховая информация работают). Главным образом 90% информации – зрительная и слуховая (обжоры еще и вкусовую, которые все время жуют, питаются). Тем не менее, не всю поступающую информацию мы воспринимаем. Мы слышим и видим не все звуковые и цветовые сигналы, а только те, которые имеют для нас какое-то значение. И не воспринимаем некоторые сигналы не потому только, что не слышим, не видим, т. е. не из-за физических возможностей органов чувств, а на отбор информации сильное влияние имеют такие составляющие, как отношение личности к происходящему, как предыдущий прошлый опыт, как ценности, настроение. Т. е. информация как бы проходит через определенные фильтры психологические. Это и хорошо и плохо. Хорошо, потому что отбор позволяет человеку не сойти с ума. Если воспринимать всю информацию, которая всё с большей и большей степенью интенсивности на нас обрушивается, то можно сойти с ума. Человеку нужно поэтому отбросить ненужную, не важную для него информацию. Если 2 человека громко разговаривают друг с другом, третий может не интересоваться, о чем они разговаривают, и поэтому не сможет сказать, что же люди обсуждали (как в сериалах часто бывает: Слышали о чем они говорили? Почему не помните? Забыли!?). Можно забыть, можно не слышать. Говорили и говорили, о чем не помню, потому что в этот момент думал о другом. Такое может быть. Это хорошо, когда человек отбирает, что слушать, что не слушать, что видеть, что не видеть. Но с другой стороны, отбор может привести к потере важной информации, и вследствие этого к существенному искажению воспринимаемой реальности. Т. о. можно сделать вывод, что человек воспринимает далеко не всё в окружающем его мире, и далеко не всегда правильно воспринимает. Отсюда возникают разные видения одинаковых явлений разными людьми. Свидетелей когда собирают, начинают судорожно вспоминать: машина была красная, черная, синяя, ее вообще не было. Всё из-за этого механизма отбора.

Еще одно по поводу восприятия. Получаемая с помощью органов чувств информация всегда фактологична. Она всегда фиксирует некий факт. Вы можете сказать, что настроение было плохое… но как правило, всегда найдется объяснение, почему у вас было такое настроение. Обязательно в основе информации лежит некий факт. И этот факт обязательно связан с каким-то моментом времени. Факт во времени. Нельзя сейчас попробовать то, что было вчера, и особенно трудно увидеть то, что будет завтра – и вот тут нам помогает интуиция. Мы можем себе представить, что произойдет этот момент. Вот это вот отбор, отбор информации.

После отбора, когда мы воспринимаем ту информацию, которую мы выбрали (смотрим кино, слушаем лекцию, слушаем объяснение в любви…), происходит систематизация информации. Систематизация информации предполагает ее обработку с целью приведения ее к определенному виду; и ее интерпретацию, позволяющую определенным образом на нее отреагировать.

Систематизация идет двумя способами. Либо научным, логическим – для него характерно систематическое и последовательное изложение этой информации и ее преобразование. Но человек нередко обрабатывает информацию и с помощью чувств, предпочтений, эмоций, убеждений, т. е. без логики (или проехали танки, прошел полк солдат – или было много шуму, народу, демонстрация, парад… а что там было?: воспринимается эмоциональная часть – было шумно, интересно, очень хорошо). В этих случаях руководствуются обычно принципами люблю/не люблю, понравилось/не понравилось, хорошо-плохо, приемлемо/не приемлемо, и т. д.

При всем разнообразии факторов, влияющих на восприятие человеком информации, можно указать на несколько внутренних и внешних факторов, оказывающих стабильное влияние на восприятие. Назовем всего несколько для примера, на самом деле, им несть числа.

Внутренние:

Люди быстрее воспринимают знакомые сигналы (самое лучшее подтверждение – звонок мобильного телефона, вы на него резко реагируете, свой всегда узнаете, услышите; автомобиль ваш начал издавать звуки сработавшей сигнализации и т. п.)

Люди быстрее воспринимают сигналы, по отношению к которым у них сильные чувства, негативные или позитивные (выстрелы салютов)

По-разному воспринимаются сигналы в зависимости от того, что предшествовало этому восприятию, и какое состояние – момент потребности и ожидания. Иногда вы ждете чего-то, и этот момент, когда сигнал звучит, он может прозвучать по-разному.

Это внутренние. В общем, знакомые сигналы, сильные чувства и обстановка, в которой вы что-то услышали/увидели.

Внешние:

Это интенсивность сигнала (если у вас рявкнет клаксон прям над ухом, вы резко отреагируете на эту информацию)

Подвижность сигнала. Движущееся воспринимается всегда активнее (гонки, футбольные баталии – это всегда смотрится лучше, чем просто картинка)

Размер. Если слона водят, то многие заметят.

Состояние окружения, в котором находится человек. Тоже может во многом определять – тишина ли была в это время или наоборот был такой шум, что человек ничего не услышал.

Ввиду того, что существует многофакторность влияния на восприятие (сила, движение, внимание, другие факторы, которые влияют на информацию) зачастую это влияние многофакторное может быть очень ошибочным может быть. Таково явление стереотипизации, которое, как правило (стереотип – это копия чего-то) сводит сложное к простому, помогает снять неопределенность, устранить неясность. Но стереотипы часто не соответствуют явлению, потому что отражают усредненное восприятие этого явления в прошлом. Отсюда, кстати говоря, возникают люди кавказской национальности, ксенофобия, потому что когда-то кто-то видел, что человек этой национальности что-то сделал неправильно – ударил, убил, разбил, нарушил. И это явление немедленно стереотипизируется, и когда что-то вдруг произошло, и человек кавказской национальности не имел никакого отношению к тому, что произошло, а человек скажет, что и в прошлый раз это он сделал, и в этот раз их рук дело, определенно. И всё, тут уже не собьешь. Т. е. усредненное восприятие явления, которое было в прошлом, и это приводит к вещам … с правами человека.

Стереотипизация очень близка к явлению, которое называется «перенос и обобщение оценки». Т. е. перенос части какой-то характеристики человека на всю характеристику. Вот такой случай может быть – есть нормальный и лодырь какой-то, не утруждающий себя тяжелой работой в бригаде, в цеху. Но вдруг пришел начальник (директор завода) посмотреть, как идут дела в цеху. И этот парень идет во главе всех, рассказывает, как они с Иваном придумали сделать по-другому, тут он просит заменить вентиляцию, а там трудятся женщины в непригодных условиях, и т. п. А потом, когда какой-то случай, директор на совещании обсуждает вопрос о работе этого цеха, надо там кого-нибудь нового во главе поставить, директор вспоминает, что работает там «отличный» парень, боевой-деловой, смышленый, всё знает, и можно его вполне назначить, он подойдет. И т. о. происходит перенос оценки одной частицы деятельности на всю деятельность данного человека.

К серьезному искажению восприятия окружения приводит проекция человеком своих собственных чувств, настроений, мотивов на других людей. Например, работоспособный начальник может считать, что его подчиненные работают так же интенсивно, или должны так же интенсивно работать. А ленивый склонен думать, что его окружают такие же лодыри, поэтому он им всё время твердит, что они бездельники. На самом деле встречал такого человека (давно, но на всю жизнь запомнил). И должность-то была (то ли журнальчик выпускали, только туризм начинался) – руководил редакцией. Всё время со всеми конфликтовал. Выгонял с работы – восстанавливали после по суду, то еще что-то такое было (считал, что одни бэздельники собрались, и целый день он над ними с кнутом стоял). Сам не очень ловок был насчет работы, и считал, что всех надо гонять, увольнять, выговоры делать, писать объяснительные за опоздания на 5 минут. Всё бывает.

Нужно сказать, что самое главное в восприятии у человека – это восприятие человека человеком. Т. е. восприятие человека. Здесь обязательно нужно, чтобы было 2 стадии, при которых первое знакомство вполне могло быть и ошибочным, поэтому обязательно нужно, чтобы при оценке человека нужно проверять много раз. Мы уже говорили об организации «7С». Там пропагандируется японский менеджмент, где говорится, что должен быть долгосрочный наем (чтобы человек работал долго) и медленное продвижение (только по прошествии времени, в течение которого можно человека узнать лучше и только тогда его ставить на руководящую должность).

Бесспорным фактом является то, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Люди имеют разный рост, вес, возраст, пол, образование, используют различные языки, по-разному делают одинаковые действия и по-разному ведут себя в аналогичных ситуациях. Это разнообразие делает человека человеком, а не машиной, существенно расширяя потенциал и возможности организации. И это же разнообразие порождает трудности в управлении организацией, проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы разделять противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что определяет поведение человека, т. е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем определяются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что является само собой разумеющимся. Тремя основополагающими личностными началами поведения человека являются восприятие, критериальная основа и мотивация. Вопросы мотивации будут рассмотрены в следующей главе. Сейчас же остановимся на общей характеристике восприятия и критериальной основы поведения человека.

Восприятие человеком окружения

Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе — получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный «порядок» и, наконец, на выходе — систематизированная информация, заключающая в себе представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т. е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности различно. Оно всегда носит субъектив ный характер. Даже если воспринимаются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них, которая может существенно различаться у различных индивидов. В жизни очень часто бывает так, что люди смотрят на одно и то же явление, но видят его совершенно по-разному.

Восприятие человеком организационного окружения складыва-ется^ двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности.

Важнейшей особенностью отбора информации является то, что он носит выборочный характер. Используя доступные ему каналы получения информации, человек воспринимает зрительную, звуковую, осязательную информацию и запах. Однако он воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Он слышит или видит не все звуки и не все световые сигналы, а только те, которые имеют для него специальное значение. При этом на отбор информации влияние оказывают не только физические возможности органов чувств воспринимать информацию, но и такие составляющие личности человека, как отношение к происходящему, предыдущий опыт, его ценности, настроение и т. п, т. е. информация как бы проходит через психологический фильтр. Отбор позволяет человеку отбросить неважную или ненужную информацию. Например, не слышать разговора людей, стоящих рядом, в том случае, если он его не интересует. В то же время отбор информации может привести к потере важной информации, к существенному искажению реальности. Защищая мозг человека от перегрузки, облегчая психологические нагрузки, давая «отдохнуть» органам чувств, отбор информации в то же время делает абсолютно невозможным полное восприятие человеком наблюдаемой действительности, обязательно приводит к искаженному восприятию действительности и возникновению разновидения одинаковых явлений отдельными людьми. Человек получает информацию из окружения с помощью органов чувств: зрение, слух, осязание, обоняние, вкус. Наибольший объем информации идет через органы зрения и через органы слуха. Получаемая с помощью органов чувств информация всегда фактологична и всегда это информация данного момента времени. Нельзя потрогать то, что было вчера, или увидеть то, что будет завтра. Важной особенностью информации, получаемой с помощью органов чувств, является то, что она носит преимущественно объективный характер, хотя в целом она и не адекватна полностью отражаемой ею реальности.

Органы чувств играют очень большую роль в восприятии человеком реальности. Однако они не являются единственным источником получения информации. Не менее важную роль в получении информации играет интуиция. Используя воображение как основное средство получения информации, интуиция позволяет человеку «видеть» то, что ему недоступно с помощью органов чувств. Информация, получаемая с помощью интуиции, относится к будущему, она связана с возможными событиями, действиями и носит предсказательный характер. Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию информации, позволяющую индивиду определенным образом отреагировать на полученную информацию. Обработка информации располагает ее в определенном порядке, придает ей некие завершенные формы, что наполняет информацию определенным смыслом и значением. Обработка информации создает образы, формы, которые человек может распознать и которые понимаются им определенным образом. При этом происходит процесс сведения комплекса информационных сигналов до упрощенных синтезированных образов и категорий.

Выделяют три общих правила обработки информации, позволяющих свести ее до образов:

•  установление соотношения фигуры и фона;

•  завершение образов;

•  установление сходства и приблизительности.

В первом случае в общей «картине» информации выделяется то, что является «фигурой», т. е. смыслом «картины», ее образом. Соответственно то, что не является «фигурой», превращается в «фон». Часто «фигура» выделяется однозначно. Однако бывают ситуации, когда «срон» может быть воспринят как «фигура», а «фигура» рассматриваться «фоном». В этом случае обработанная информация может превратиться совсем в другой образ и обрести совсем другой смысл.

Завершение образов позволяет создать цельный образ по отдельным частям, даже если для этого нет достаточной информации. Часто данный процесс обработки информации может приводить к созданию неверных образов и неверной интерпретации поведения других, а также порождать неверную интерпретацию индивидом воздействий, поступающих в его адрес со стороны организационного окружения. Установление сходства и приблизительности приводит к тому, что, во-первых, по отдельным элементам и характерным чертам удается выделить из общего объема информации отдельные образы и формы, имеющие некие обобщающие черты. Во-вторых, этот прин цип обработки информации проявляется в том, что различные образы и соответственно явления группируются в некие обобщенные группы путем сглаживания либо же игнорирования индивидуальных особенностей каждого явления.

Систематизация информации человеком проводится двумя способами. Первый способ — это логическая обработка информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Это так называемый научный способ обработки информации. Но человек не только логически обрабатывает информацию, доводя ее до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек обрабатывает информацию, также используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этом случае информация обрабатывается по принципам «люблю — не люблю», «нравится — не нравится», «хорошо — плохо», «лучше — хуже», «приемлемо — неприемлемо» и т. п. Восприятие является очень сложным, многогранным и быстротекущим процессом. Неверно думать, что фазы отбора, обработки и оценки жестко разграничены и следуют одна за другой в четко определенной форме и по однозначной схеме. В действительности это практически одновременно и зачастую молниеносно разворачивающиеся процессы, составляющие вместе восприятие человеком окружения. При этом, хотя и отбор, и систематизация информации в целом осуществляются в соответствии с определенными принципами, для каждого человека характерна индивидуальность в протекании этих процессов. Это всегда делает восприятие индивидуальным и субъективным. Поэтому, чтобы эффективно взаимодействовать с человеком и управлять им, необходимо знать хотя бы в общем виде то, каковы характерные черты восприятия данным человеком действительности.