Учебно-методический комплекс дисциплины ОПД. Ф.04 Менеджмент (стр. 5 )

Менеджер-дипломат. Сегодня менеджеры среднего и высшего звена тратят свое рабочее время в основном на установ­ление и развитие человеческих контактов, углуб­ление деловых связей, заключение сделок, разре­шение споров, улаживание отношений с властями. Значительно возросла роль менеджеров в различ­ного рода посреднических действиях. Для этого требуются специфические способности, аналогич­ные дипломатическим. Кроме того, вторая поло­вина 80-х годов обозначила себя "бумом межгосу­дарственных связей".

Менеджер-лидер. Современный менеджер осуществляет не только менеджерские функции, но и лидер­ские. Американские теоретики менеджмента давно провозгласили лозунг "Каждый менеджер должен быть лидером!" Функции менеджера и функции лидера не идентичны. Чтобы эффективно справиться с задачей, нужно быть способным вести за собой людей, т. е. быть лидером. В современном понимании лидерские функции складываются из двух компонентов - профессионально-технократических и эмоционально-личносгных.

Менеджер-воспитатель. По мере усложнения производственных процессов возрастают требования к персоналу. Появляется потребность в повышенной технологической эрудиции работников, в совершенствовании нравственных сторон их жизнедеятельности. Степень воспитанности» высокая нравственность работников является решающим условием перемещения пика экономического прогресса из региона в регион.

Период it. - век Великобритании, господство классической христианской этики, период it. - век США, протестантская этика; в 1975 г. обозначился век азиатско-тихоокеанского региона, конфуцианская этика. Этические системы оказываются мощнейшими факторами социально-экономического прогресса. Менеджер, претендующий на успех, обязан сделать для себя надлежащий вывод: этическое эмоциональное воспитание работников - существенная сторона всех менеджерских функций.

Менеджер-инноватор. В условиях третьей волны научно-технического прогресса, которую называют информационной (первая, волна связана с введением сельскохозяйственной культуры, вторая - с промыш­ленным переворотом), одной из важнейших сторон менеджерских функций является деятельность по инновациям. Потребность в инновациях объясняется просто. Считается, что значительно легче и быстрее повышать производительность труда и качество продукции на базе принципиально новой техники и технологии, чем постоянно "латать заплаты на изношенном оборудовании'* и эконо­мить на введении новшеств.

Менеджер-человек. Менеджер - не машина, которая работает от внешних источников энергии, - это человек и ничто человеческое ему не чуждо. Менеджер - личность, т. е. сложная система социальных ка­честв, взращенных в процессе воспитания. У каж­дого менеджера есть свой характер, спаянный из совокупности поведенческих черт. Однако далеко не каждая черта характера способствует осуществ­лению менеджерских функций.

Практикующее упражнение Менеджер XXI века

Цель: Научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти из­менения к работе менеджера в будущем.

Процедура

Шаг I. В течение 10—15 мин студенты индивидуально составляют «портрет» менеджера XXI в., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.

Шаг II. В малых группах в течение следующих 20—30 мин студен­ты вырабатывают групповое решение в отношении «портрета» ме­неджера XXI в.

Шаг III. В классе под руководством преподавателя в течение 15— 20 мин проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI в.

Домашнее задание Мой лучший менеджер

Необходимо указать качества менеджера, которые сформировали у вас данное представление о нем. Качества не только должны быть названы, но и «расшифрованы» в терминах поведения менеджера и его отношения к фактам и событиям. Для ранее наработавших сту­дентов в качестве менеджера могут выступать работники или руко­водители учебных или спортивных учреждений, а также учреждений культуры.

Тема 12. Лидерство и стиль управления

Содержание занятия

Тест

Разбор конкретной ситуации

Вопросы для обсуждения темы:

• Тымковская игрушка

• Основы лидерства:

• природа и содержание лидерства

• лидерство и эффективность управления

• подходы к изучению лидерства

• Традиционные концепции лидерства

• теория лидерских качеств

• концепция лидерского поведения

• Концепции ситуационного лидерства

• континиум лидерского поведения

• модель Фидлера

• модель Херсея и Бланшарда

• модель «путь—цель» Хауза и Митчелла

• модель Стинсона — Джонсона;

• модель Врума — Йеттона — Яго;

• сравнительный анализ моделей ситуационного лидерства

• Новое в теориях лидерства:

• атрибутивное лидерство

• харизматическое лидерство

• преобразующее лидерство

Практикующее упражнение

• Положение на заводе

Домашнее задание: Лидер, которого я знаю

Конкретная ситуация Тымковская игрушка

Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. •)тот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв своё магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути на варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производитель­ность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожида­ли). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы из­менить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старал­ся через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопро­сы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никог­да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Не­смотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согла­ситься на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии на­ступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как про­дажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что ра­ботники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продук­цию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не на­стаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вмес­те с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их кол­лективе. Обычно они возникали между старожилами данной мест­ности и людьми, попавшими туда из других мест в результате дег­радации и распада прежде великой империи. Ссоры не были се­рьезными и длительными, но они способствовали развитию напря­женной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Ко­нюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. спросил Розу, что они ей говорили, она ска­зала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «слен­ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподавате­ли уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, поня­тых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала созда­вать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения ра­бочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсу­дить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встре­чались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» пробле­мы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре­менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчи­ненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.

Вопросы к конкретной ситуации

1.  С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

2.  Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

3.  Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.

Практикующее упражнение Положение на заводе

Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процес­са решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое обору­дование и введена новая, более упрощенная система работы. К удив­лению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производи­тельности не произошло. В действительности она даже начала сни­жаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же обору­дование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще рабо­тают представители фирмы—производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффектив­ности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы рабо­ты порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бри­гадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимули­рования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возмож­ные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управле­ния, которому подчиняется ваш завод. Он получил производствен­ный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике модель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10—15 мин. В заключение председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформля­ются соответствующим образом:

Домашнее задание Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуа­циях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуаци­онных моделей лидерства лучше объясняет поведение этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или начальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т. п.

Тема 13. Методы управления

Цель семинара: Уяснить сущность методов управления

Вопросы для обсуждения темы:

ü  Роль методов в процессе управления

ü  Классификация методов управления

ü  Содержание и условия выбора методов управления

ü  Виды з/п

Ход семинара:

ü  Тест на готовность к семинару (5 мин.)

ü  Работа в группах по вариантам (35 мин.)

ü  Выступления групп, обсуждение, подведение итогов (30 мин.)

Вариант 1

Задание 1. В некоторых фирмах, действующих в высокотехнологичных отраслях в т. ч. Hewlett Packard, работники часто меняют должность и переходят из одной функциональной сферы в другую. В карьере среднего работника имеют место многочисленные перемещения по горизонтали, не связанные с продвижением по службе. Перечислите достоинства такой системы. Какие проблемы она порождает? Как их можно разрешить?

Задание 2. Какие системы оплаты труда Вы считаете обоснованными в отношении:

·  высококвалифицированного маркетолога;

·  рабочей бригады, занятой на конвейере;

·  талантливого программиста;

·  бухгалтерии.

Обоснуйте ответ.

Задание 3. При расчете сдельной з/п зачастую трудно определить коэффициент КТУ (коэффициент трудового участия). Назовите критерии, которые будут браться в расчет при определении з/п отделов:

1.  Маркетинга;

2.  Хозяйственного снабжения;

3.  Финансового

Вариант 2

Задание 1.

Какой тип оплаты труда и почему Вы изберете для:

для директора фирмы – дистрибьютора ВАЗа?

Для зам. директора по персоналу?

Для лепщика полуфабрикатов?

Задание 2. Известно, что в США соотношение между зарплатой президента и неквалифицированного рабочего составляет 20:1, в Японии – 8:1. В автомобильной промышленности 36:1. Каково, на Ваш взгляд, оптимальное соотношение между зарплатой директора компании и менеджера низшего звена в металлургической промышленности, в компании по производству прохладительных напитков, в пиццерии? Назовите факторы, влияющие на это соотношение.

Задание 3.Разработайте систему оплаты труда продавцов системы 5-ти фотомагазинов, учитывая следующие данные:

1.  Работа у продавцов посменная(неделя через неделю), в течение трудовой недели – без выходных, в каждом магазине – 2 продавца.

2.  Спрос на фототовары имеет сезонный характер:

  Периоды “пиковой” выручки – декабрь, январь, июль, август (в 3 раза превышает выручку в “мертвый сезон”)

  Периоды средней выручки – сентябрь, октябрь, ноябрь, февраль, июнь, (в 1,5 раза больше выручки в “мертвый сезон”)

  Мертвый сезон – март, апрель, май

3.  2 магазина вместе приносят 70% выручки (т. к. расположены в лучших по проходимости покупателей местах)

№ 3 приносит ежемесячно в среднем, 15% выручки

№ 4 – 10%

№ 5 – 5%

4.  оплата труда продавца в конкурирующей организации – не менее 2000 руб. в месяц

5.  5. текучесть кадров – 3% в месяц

6.  Если з/п продавцов будет дифференцированной, то разработайте критерии ее повышения и, возможно, категорийность.

Вариант 3

Задание 1. Какими методами, в каком сочетании и порядке Вы будете бороться с регулярными опозданиями большинства работников? Насколько эффективен в этом случае авторитет и пример директора?

Задание 2. Компания McDonald’s в начале 70-х переживала стремительный рост выручки от реализации. Фирма рассматривала много различных систем оплаты труда менеджеров. Она желала от них добиться:

●  роста выручки

●  улучшения контроля за издержками

●  соблюдения фирменных стандартов качества, чистоты

●  найма и обучения людей, способных стать менеджерами отделений сети

Что произошло бы, если з/п менеджера ресторана зависела от роста выручки от реализации? От прибыли ресторана? Какой тип оплаты труда следовало бы принять фирме? Примите во внимание факторы сезонности, развития конкуренции.

Задание 3. Известно, что отдельные продавцы на рынке часто обманывают своих покупателей. Это обстоятельство уменьшает поток покупателей, торгового оборота рынка в целом. Ситуация усугубляется конкуренцией. Каким образом администрации рынка справиться с этой проблемой?

Тема 14. Принципы управления.

Ответьте на следующие вопросы в письменной форме:

1.  Кто в моей группе может быть моим деловым партнером? И почему?

2.  Моя группа – это…

3.  Как я могу управлять своей группой? Какую роль я играю в группе? Кто я в группе?

4.  Как бы я организовал свою группу? Что я для этого сделал? И что мне бы это дало?

Тема 15. Технология управления.

Ответьте на следующие вопросы в письменной форме:

1.  В своей жизни я управлял(а)…кем? Когда? Как я понял(а), что управляю?

2.  Администрировать, управлять, руководить – это одно и тоже? Если нет, в чем отличия?

3.  Какие специальности я хочу и могу освоить, а какие нет и почему?

4.  Мой ежемесячный доход должен составлять … и почему? Обоснуйте.

5.  Есть ли у вас мечта? Какая? В какой области?

Тема 16. Организация управления в условиях перехода к рынку.

Задание 1. Составить личное дерево целей (хобби, работа, личностный рост, образование, семья).

Задание 2. Ответьте на вопросы:

1.  В вашем личном распоряжении 15 миллионов рублей. В какую отрасль вы вложите эти средства? На какой период? Как быстро они окупятся? Если вы создадите организацию, то какую должность вы займете и почему?

2.  Я люблю себя, потому что…или не люблю, потому что…

Тема 17. Проблемы теории и практики менеджмента

Задание 1.Ответьте на следующие вопросы:

1.  Мои достижения в жизни, семье, школе, институте и др.

2.  Чем я обладаю и чего нет у других? Я это приобрел(а), я работаю над этим? Если да, то сколько? Если я не работал(а), то откуда это у меня?

3.  Компетенция для меня это что?

4.  Какие цели в жизни я поставил(а)?Какие цели я достиг(ла)? Как быстро?

Задание 2.

1.  Ответьте на вопрос, заполнив таблицу: Что я взял(а) с предыдущих дициплин?

Дисциплина	Приобретение

2.  Каких дисциплин мне не хватает? Что мне интересно в каждой из дисциплин? (При ответе на вопрос заполнить таблицу)

Дисциплина	Интерес

3.  Что я жду от дисциплины «Менеджмент»? Что я буду делать на парах? Что я хочу приобрести (взять) от дисциплины «Менеджмент»?

4.  Что я хочу сказать о себе? Что от меня хотят услышать?

Индивидуальные задания по темам курса (для студентов заочного отделения)

Задание: Введение в менеджмент

·  Какие особенности существуют в науке о менеджменте?

·  Как трактовать управление: это наука или искусство?

·  Какие основные задачи решает менеджер?

Управленческая мысль XX века делает осо­бый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цепи велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гьюлик, теоретик в области управления, заявляет[4], что управление становит­ся наукой, потому что оно систематически изу­чает явления, которые сгруппированы в раз­личные теории, и потому что "стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того. чтобы сделать эти системы сотрудничества бо­лее полезными для человечества".

С другой стороны, многие специалисты вы­двигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому та­лант. Некоторые руководители-практики, вклю­чая целый ряд людей, добившихся очень боль­ших успехов в этой области, полагают, что на­учные теории управления представляют собой своего рода "академические башни из слоновой кости", а не реальный повседневный мир жиз­ни организаций

Основа всякой науки - это возможность объективно измерить изучаемые явления Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в само­стоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Напри­мер, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо по­верили, что управление может стать наукой. Однако этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что действительно можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно н неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты, как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он объективно из­мерял свою собственную реакцию на предло­женный метод работы. Более того, руководите­лям приходится иметь дело не только с кон­кретными работниками, но и с целыми группа­ми. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уж не говоря о том, чтобы точно из­мерить их величину и значимость.

То же самое можно сказать и о бесчис­ленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенци­альном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозмож­но четко определить наличие этих отношений. Следовательно, по нашему мнению, управление хотя бы частично является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее, это означает, что ру­ководитель должен признать некоторую огра­ниченность теории и научных исследований и пользоваться ими только там, где это уместно.

Теорию управления и результаты научных исследовании следует рассматривать не как абсолют­ную истину, а, пожалуй, как инструменты, кото­рые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использова­нии теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что, по всей вероятности, может случиться, тем самым, помогая руководителю принимать решения более целесо­образно и избегать ошибок.

Задание: Пять причин неудач в карьере руководителей[5]

1.  Запомните причины неудач руководителей

2.  Почему менеджер не может позволить себе позволить самоизоляцию?

3.  Почему вредит делу стремление получать более высокое жалование?

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руко­водителей, Сьюзен Донелл выявила пять причин, в соответствии с которыми неко­торые руководители взбираются по лестнице своей карьеры в организации только для того, чтобы потом упасть.

Их толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители-неу­дачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является то, что нужно сделать для получения более высокой зарплаты, а не достижения их подразделений.

Их слишком волнуют символы положения. Рабо­чий стол, кабинет, машина и дом руководителя, который не добивается успеха, обычно забиты ат­рибутами и символами их статуса. Тот факт, что имя руководителя написано на двери его кабине­та, сам по себе еще не означает, что он особенно печется о своем статусе. Но если руководитель во что бы то ни стало старается обзавестись этими символами, это - дурной знак.

Их волнуют, прежде всего, собственные персоны. Один автор написал об этом так: «Плохой руководитель заботится о себе, хороший - о своих людях». Успешный руководитель забо­тится о своих подчиненных» проявляет заботу об их нуждах, выслушивает их.

Один служащий, работающий у плохого ру­ководителя, сказал: "Мы всего лишь попросили его поставить второй телефон в коридоре. У нас работает много матерей, и они звонят вре­мя от времени домой, чтобы проверить, как там детишки. Так вот, можно было подумать, что его попросили отдать ключ от его сейфа".

Когда есть возможность воздать должное работе подчиненного или присвоить заслугу самому, неуспешный руководитель быстро при­сваивает все лавры себе.

Они самоизолируются. Плохой руководитель рано или поздно изолирует себя от других. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое обще­ние с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной те­кущей информации, это обычно плохой знак.

Они скрывают мысли и чувства. Подчинен­ные хотят и должны знать, что думает и чувст­вует их руководитель. Один из самых верных способов отвернуть от себя людей, это сказать им: "У меня по этому поводу никаких мыслей нет. Делайте, как сами считаете, может быть что-нибудь и выйдет".

Неуспешные руководители пытаются скры­вать свои эмоции. Они стараются спрятать свой гнев и свои страхи.

Задание: Видна ли из представленного резюме "эволюция управленческой мысли"?

Основы менеджмента[6]

1. Практика управления имеет такую же древ­нюю историю» как и сами организации, но управ­ление стало признанной и широко распростра­ненной научной дисциплиной только начинах с 1910 r.

2. Научное управление сконцентрировало вни­мание на изменении организации работ для по­вышения эффективности на неуправленческом уровне. Классическая школа попыталась определить более широкие универсальные принципы ад­министративного управления организацией. Точка зрения бихевиористской школы заключалась в том, что понимание человеческих потребностей и социального взаимодействия имело ключевое зна­чение для достижения успеха организацией. Все эти школы внесли важный и ощутимый вклад в управление, но, поскольку они выступали в защи­ту "единственного лучшего способа", рассматрива­ли только часть внутренней среды организации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех си­туациях.

3. Школа науки управления использует коли­чественные методики, такие как построение моде­лей и исследование операций, чтобы помочь в принятии решений и повысить эффективность. Ее влияние растет, поскольку она рассматривается как дополнение к существующей и широко при­меняемой концептуальной основе процессного, системного и ситуационного подходов.

4. Концепция управленческого процесса, при­менимая ко воем типам организаций, возникла в рамках классической школы. Основными функ­циями считаются функции планирования, органи­зации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятие решений считаются связующими про­цессами, поскольку они требуются для реализации всех основных четырех функций.

5. Системный подход рассматривает организа­цию как открытую систему» состоящую из не­скольких взаимосвязанных подсистем. Организа­ция получает ресурсы из внешней среды, обраба­тывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям по­нять взаимозависимость между отдельными час­тями организации и между организацией и сре­дой, окружающей ее.

6. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив ос­новные внутренние и внешние переменные» кото­рые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применимы к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуа­ционным мышлением. С точки зрения ситуации "лучшего способа" управления не существует.

ЛЕКЦИИ

Тема 1 Введение в "Менеджмент"

Этимология слова "менеджмент". Определение понятия "менеджмент". Цели и задачи дисциплины "Менеджмент". Управление – искусство, наука, функция, процесс. Цели функционирования и развития организации и цели управления. Структура менеджмента. Менеджер - профессиональный управляющий. Особенности деятельности менеджеров различного уровня управления. Понятие эффективности менеджмента.

Рыночные отношения, внедряемые в экономику, кардинально изменяют подходы к образованию в целом и методике подготовки экономистов-менеджеров в частности. В учебный план включен целый ряд новых дисциплин, формирующих менеджера высшей квалификации, способного работать в новой социально-экономической среде. Важное место в такой подготовке, как показывает мировой опыт, занимает постижение науки и искусства менеджмента.

"Менеджмент" - слово английского происхождения:

Manage – 1) руководить, управлять, заведовать, стоять во главе, вести домашнее хозяйство; 2) справляться, ухитряться; 3) уметь обращаться (с чем-л.), владеть (оружием и т. п.); 4) усмирять, укрощать, выезжать (лошадь), править (лошадьми).

Management – 1) управление, заведование; 2) правление, дирекция, администрация; 3) умение владеть (инструментом), умение справляться (с работой); 4) осторожное, бережное, чуткое отношение (к людям); 5) хитрость, уловка.