Финансовый учет – «классификация и регистрация денежных операций предприятия в соответствии с установленными концепциями, принципами стандартами, и правовыми требованиями, а также представление результатов влияния этих операций в течение и по окончании отчетного периода».
Управленческий учет – это «неотъемлемая часть менеджмента, связанная с выявлением, представлением и интерпретацией информации».
По определению CIMA управленческий учет это компонент процесса управления. Понимание этого особенно важно для менеджеров, чья деятельность далека от финансов и учета.
Во многих случаях, информация, извлеченная или полученная на основе данных финансового учета, может представлять руководству неверные сигналы в отношении планирования, контроля анализа и принятия решений. Именно различие информационных потребностей внешних и внутренних пользователей создало предпосылки различий между финансовым управленческим и учетом.
1. Управленческий учет не может быть достоянием внешних пользователей. Информация управленческого учета является коммерческой тайной. Как правило, ключ ко всей информации имеется у одного-двух лиц организации. Менеджеры разного уровня владеют информацией управленческого учета в рамках своей компетенции. Ввод информации в систему производится в строгом соответствии с существующими на предприятии инструкциями. Внести исправленную информацию в случае допущенных ошибок может только менеджер более высокого уровня после тщательной проверки.
Финансовая отчетность, как мы уже отмечали, доступна внешним пользователям.
2. Второе важное различие состоит в том, что ведение финансового учета является обязательным для организации, более того, он регламентируется законодательно и нормативно. Ведение управленческого учета не обязательно. Он ведется по желанию руководителя. Управленческий учет обеспечивается приказами руководителя и инструкциями, установленными внутри организации.
3. Характерной отличительной чертой является ориентация управленческого учета на будущее, в то время как финансовый учет отражает события, которые уже миновали.
4. Финансовый учет обеспечивается регулярным отражением хозяйственных операций и может предоставить тактическую и оперативную информацию, причем очень точную, документально обоснованную.
Управленческий учет предоставляет стратегическую, тактическую и оперативную информацию. Причем в некоторых случаях, информация бывает весьма приблизительная.
5. Во всем мире существуют сроки предоставления финансовой отчетности. Они, как правило, устанавливаются с периодичностью год, квартал иногда месяц. Сроки отчетности по управленческому учету устанавливается руководителем, как правило, требуется отчетность за короткие временные периоды и может формироваться за неделю, день, на следующее утро, в режиме on-line.
6. В отличие от финансовой отчетности, которая составляется по общепринятым правилам и понятна всем пользователям, система управленческого учета является весьма специфичной для каждой организации и не может применяться в любой другой организации без определенной адаптации. Более того, новый руководитель, который назначен на место прежнего, может быть не удовлетворен системой управленческого учета, существующей в организации. Руководитель может предъявить свои требования к информационной базе, необходимой ему для управления организацией.
2. Использование данных управленческого учета при планировании
2.1. Этапы, цели и виды планирования.
Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:
- определение целей и задач;
- поиск альтернативных вариантов;
- сбор информации об альтернативных вариантах;
- выбор альтернативных действий;
- проведение в жизнь выбранной альтернативы.
Определение целей и задач.
В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы. Несмотря на четкую социальную направленность организаций здравоохранения одной их целей их деятельности является получение прибыли.
К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.
Оказавшаяся убыточной организация не выполняет своей основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае, принимают решение о смене управляющего компанией.
Низкое качество медицинских услуг больницы из-за использования неквалифицированного медицинского персонала, недостаточное количество площадей, оборудования и других причин может привести к тому, что цели, ради которых была создана больница, не будут достигнуты.
Следует реально смотреть на жизнь, пустые фантазии, неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности, могут привести только к одному логическому концу – краху.
На данном этапе важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.
Поиск альтернативных вариантов
Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозировании действий конкурентов и прочих факторах, является одним из важных этапов принятия решений. Руководству организации необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует учесть, что в перспективе рынки спроса, могут претерпеть некоторые изменения. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:
- выпуск новых товаров и услуг для реализации на уже существующих рынках;
- выпуск новых товаров и услуг для реализации на новых рынках;
- создание новых рынков для уже выпускаемых товаров и услуг.
Сбор информации об альтернативных вариантах
Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.
Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя из:
- имеющихся мощностей;
- квалификации персонала, иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.
Значительно сложнее планировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде организации. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда прогнозируема. В связи с этим, сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Ярким примером влияния экономической среды на жизнь организаций явился так называемый «августовский кризис» 1998 года.
Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.
Очевидно, что курс действий, выбранный руководством организации на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит её долгосрочную перспективу и явится её стратегией. Стратегические решения (стратегическое, долгосрочное планирование) оказывают сильное влияние на будущее организации и поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.
Объектами долгосрочного планирования являются:
- организационная структура организации;
- долгосрочные кредиты и займы; и пр.
Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:
- дополнительный выпуск услуг, в связи с увеличившимся спросом;
- премирование работников за более высокое качество оказываемых услуг, чем предполагалось, обусловившее возможность повышения цен;
- снижение цен, вызванное падением спроса на медицинские услуги, т. е. решения по текущей предпринимательской деятельности организации.
Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию и услуги, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой, определит планирование затрат, доходов и расходов организации.
Выбор альтернативы, подлежащей реализации
После того, как проведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.
Проведение в жизнь выбранной альтернативы
Итак, альтернатива выбрана и следует её воплотить в жизнь. Начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Он представляет собой расчетный прогноз функционирования организации, выраженный как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Сроки бизнес - планирования, как правило, устанавливаются на три года. В ходе реализации бизнес-плана он корректируется.
В последнее время все большее признание получает бюджет доходов и расходов организации (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.
Цели планирования
В общих чертах можно определить следующие цели планирования:
1. Детализированное планирование;
2. Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;
3. Обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;
4. Стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;
5. Контроль за производством;
6. Оценка эффективности работы руководителей.
Детализированное планирование
Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений.
Предположим, годовая смета Медицинского центра будет представлена доходами и расходами различных оздоровительных программ, медицинских услуг и пр. Данная смета будет разбита по кварталам, месяцам, декадам, посещениям.
В расходную часть сметы будут включены расходы на содержание управленческого персонала, приобретение оргтехники, медицинской техники, заработную плату персонала, аренду помещений, автомобиля, и др. На основе плана посещений (приема) будет разработан единый годовой план Медицинского центра с указанием количества нагрузки на каждого врача и медицинскую сестру. Количество часов посещений определит почасовую нагрузку каждого работника, на основании которой будет рассчитана смета по заработной плате. Необходимость проведения капитального или текущего ремонта обусловит составление смет, в которых будут описаны предстоящие работы и сделаны соответствующие расчеты, и т. д.
Чем сложнее производственный процесс и шире спектр предоставляемых услуг организации, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.
Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь
До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годового плана выпуска продукции и услуг, и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.
Кроме того, в процессе производства услуг возникают различные обстоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером, может служить аварийный случай, нарушивший техническое состояние медицинского помещения.
С точки зрения планирования проводятся следующие действия:
- составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;
- отделу материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых для ремонта;
- бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;
- вносятся изменения в смету отдела сбыта, в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;
- претерпевает изменение объем выручки за реализованные услуги, вносятся изменения в доходную часть сметы;
- производятся изменения, и уточнения в смету по заработной плате и т. д.
Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений организации.
Информация
Информация о принятых руководством организации решениях:
- об ассортименте и объемах выпускаемой продукции и услуг;
- объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья;
- о порядке расчетов за реализуемые услуги;
- о сокращении или увеличении численности персонала;
- о плановых ремонтах и пр., своевременно передается центрам ответственности.
Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах организации. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива, и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации, в случае внесения коррективов в смету организации: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции услуг, внеплановый ремонт и др.
Представим ситуацию: руководство организации приняло решение о прекращении выпуска какого-либо вида услуг, а отдел реализации разместил дорогостоящую рекламу этой услуги. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб организации.
Стимулирование (мотивация)
Как правило, сметы подразделений составляются с участием руководителей этих подразделений. Поэтому в данные сметы заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей организации зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.
Если в предоставлении медицинских услуг участвует несколько центров ответственности, предоставляющих услуги одного наименования или объемы предоставляемых услуг сопоставимы, то сравнение предоставленных сопоставимых объемов услуг может также служить мотивацией труда.
«Продиктованная сверху» смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.
Контроль за производством
Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекают возникновения отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений, и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины:
- завышенные плановые показатели;
- низкокачественное сырье (недостаточно эффективные медицинские препараты);
- недобросовестное отношение работников;
- некачественное оборудование и др.
Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.
Оценка эффективности работы руководителей
Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы очевидный факт, как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.
Руководство организации может и должно стимулировать руководителей
подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно организации.
Виды планирования
Как уже отмечалось, в зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.
Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития организации.
Объектами стратегического планирования является: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых видов продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и т. д.
Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых организацией. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости:
- утери конкурентоспособности производимых продукции и услуг;
- развитие новых, более прибыльных видов деятельности;
- внедрение новых технологий, и др.
Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач организации.
Тактическое планирование базируется на стратегических планах организации и имеющихся ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.
На основе анализа потребности в производимой продукции и услугах организации принимается решение: по каким видам продукции и услуг необходимо улучшить качество; устанавливается перечень новых видов продукции и услуг, производство которых нужно организовать; определяются виды продукции и услуг, выпуск которых можно продолжать без всяких изменений.
Затем на основе изученного спроса устанавливается объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг.
После определения объемных показателей устанавливают: объемы затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы; рассчитывают: себестоимость продукции и услуг, прибыль, рентабельность.
Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в применяемой технике и технологии производства продукции и услуг.
Система нормативов и норм дает возможность определить величину планируемых затрат на производство и потребность организации в материальных, энергетических и трудовых ресурсах. Вместе с тем нормы служат средством контроля за расходованием материальных и трудовых ресурсов; являются стимулом для более рационального использования сырья, топлива, энергии; способствуют улучшению использования производственного оборудования.
Нормативы характеризуют относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расход на единицу площади, массы, объема, и т. д., например, коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени.
Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья (продуктов питания, медикаментов), основных и вспомогательных материалов (расходных материалов), энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или выполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства.
Для внедрения в жизнь долгосрочных целей вырабатываются основные направления деятельности организации; разрабатываются конкретные программы.
Организация может планировать свою деятельность при помощи программ. В этом случае программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. Из многообразия вариантов изыскиваются варианты программ с учетом экономической эффективности.
В организации может существовать параллельно два вида планирования: тактическое планирование и программы. Предположим, в поликлинике, оказывающей традиционные медицинские услуги пациентам, в основе принято тактическое планирование или смета доходов и расходов поликлиники. В целом по поликлинике рассчитывается: количество прикрепленных пациентов, норма приема больных на врача, средний и младший медицинский персонал за смену, штатное расписание, фонд заработной платы, необходимое медицинское оборудование, и нагрузка на имеющееся оборудование, исходя из использования в прошлом периоде, и многие другое. При этом в поликлинике могут существовать отдельные программы, например: «Здоровый образ жизни», «Будь красивой», «Афродита».
Эти программы будут существенно отличаться от обычных приемов и консультаций врачей; проводимые по данным программам процедуры совершенно не будут соответствовать лечебным мероприятиям, принятым в поликлинике. Для осуществления данных программ необходимо принять на работу специалистов пластической хирургии, косметологии, инструкторов по шейпингу, специалистов нетрадиционной медицины; ввести новые лечебно-диагностические методы, предложить новые оздоровительные процедуры. К тому же данные программы будут весьма дорогостоящими и, в обязательном порядке, должны быть прибыльными.
Соответственно на каждую программу необходимо составить индивидуальный план доходов и расходов на три – пять лет, с выделением объема ресурсов. Для ввода в действие программ планируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая прибыль. Проводится экономический анализ прогнозируемых доходов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами.
По каждой программе устанавливаются отчисления на функционирование подразделений, обеспечивающих деятельность организации в целом. Индивидуальные планы по всем программам войдут в общий бюджет поликлиники.
В процессе работы организации систематически происходит пересмотр текущих программ; деятельность неприбыльных программ прекращается; рассматриваются предложения новых программ; совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводится сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях «с проектом» и «без проекта».
Нередко дополнительные затраты по той или иной программе, на которые идет руководство организации, не приносят очевидных дополнительных доходов. Например, для программы «Афродита» проведен капитальный ремонт помещений, установлено новое оборудование. Это не означает, что в течение следующего квартала затраты окупятся. Вместе с тем, при условии, что поликлиника предоставляет качественные услуги, в конечном итоге затраты не будут напрасными, так как клиентки способные платить большие деньги за комплекс услуг предпочитают находиться в комфортабельных помещениях.
Оперативное планирование (краткосрочное на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу отделений, участков, рабочих мест.
Задание по выпуску продукции и услуг отделениям, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т. д. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и отделениям их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии отделений, участков, рабочих мест.
В настоящее время получило развитие так называемое «непрерывное планирование». Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.
2.2. Бизнес-план.
Широкое применение в западных странах имеет бизнес-план. Данный вид планирования представляет собой краткое и информативное описание предстоящего бизнеса. В бизнес-плане, как правило, рассмотрены различные ситуации, позволяющие выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса, в нем содержатся предварительные оценки результатов за определенный период времени. В основном бизнес–план используется как средство привлечения инвестиций, он может также служить хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса. То есть, в основном с помощью бизнес-плана можно получить ответ на два вопроса:
1.Стоит ли начинать данный бизнес? Что он принесет?
2. Стоит ли финансировать данный бизнес? (если речь идет о кредите).
Как правило, бизнес-план разрабатывается на три-пять лет, но в условиях макроэкономической нестабильности этот срок может быть сокращен до одного года. В ходе реализации бизнес-план, также как любой план или смета, может и должен корректироваться.
В бизнес-планировании необходимо соблюдать следующие принципы:
а). Гибкость. Планирование должно обеспечивать организации возможность адаптации к изменениям макроэкономической обстановки;
б). Непрерывность. Процесс производства, предполагающий непрерывность, должен быть обеспечен непрерывным планированием.
в). Коммуникативность. Координация и взаимодействие всех подразделений, обеспечивающие взаимосвязь и взаимозависимость всех плановых показателей.
г). Творческие подходы в планировании и тщательная проработка плана.
д). Многовариантность. Демонстрация разнообразных возможностей, предполагающая выбор наилучшей из представленных.
е). Участие. Данный принцип обусловлен важностью вовлечения в процесс планирования всех руководителей: начиная с высшего руководства предприятия, включая всех руководителей подразделений, цехов, и пр.
ж). Адекватность. В процессе планирования важно реально и правильно отразить проблемы организации.
Объем плана обычно составляет 30-40 страниц. Как правило, бизнес-план включает в себя 11 глав, в то же время структура может изменяться в зависимости от конкретных целей.
Типовой вариант бизнес-плана представляет собой следующее:
Глава 1. Резюме. Эта глава является кратким изложением содержания плана, введением в проблему: специфика отрасли, общая стратегия организации, концепция предоставления услуг и т. д.
Глава 2. Описание продукции или услуги. В данной главе необходимо показать, какой товар (услуга) предлагается рынку. Следует дать характеристику услуги: уровень качества, порядок предоставления, возможности дополнительных сопутствующих услуг. Важно подчеркнуть при этом, что данная услуга отвечает требованиям рынка, и удовлетворяет конкретные потребности определенных слоев населения.
Глава 3. Оценка рынков сбыта. Для разработки этой главы собирается информация, необходимая для проведения анализа сегментации рынка, предлагаемых услуг. Раскрываются рыночные возможности услуги, дается оценка объема текущего и прогнозируемого спроса.
Глава 4. Конкуренция на рынке. Важнейшим разделом бизнес-плана является анализ деятельности конкурирующих фирм. Прежде всего, необходимо выявить этих конкурентов, определить их сильные и слабые стороны. Следует оценить уровень удовлетворения конкурентами спроса на рынке. Большое значение имеет знание стратегии конкурентов и их экономического потенциала. В результате проведенного анализа, возникает информация, позволяющая организации заложить в бизнес-план свою стратегию на рынке.
Глава 5. Стратегия маркетинга. Все, что может воздействовать на спрос предлагаемого товара (услуги): схема распространения товара (услуги) на рынке, ценообразование, реклама, стимулирование продаж, формирование «publicc relation» – хорошей репутации организации и производимых услуг в глазах общественности – все эти аспекты маркетинга включены в данную главу бизнес-плана. Фирма разрабатывает свою стратегию маркетинга.
Глава 6. План производства продукции (услуги). Предоставляется информация о возможных и существующих производственных мощностях предприятия; проводится анализ источников сырья и цен приобретения сырья; предлагаются возможные варианты сотрудничества и кооперации с другими организациями; рассчитываются затраты. То есть обосновывается реальность предлагаемого бизнес-плана.
Глава 7. Организационный план. Предлагается организационная структура организации. Составляется штатное расписание: определяется какие специалисты и на какой срок будут привлекаться для работы в организации.
Глава 8. Юридический план. Указывается форма собственности, правовой статус организации, дается краткое описание типа организации.
Глава 9. Оценка рисков и страхование. Задача данной главы – оценить разнообразные риски: валютные и процентные, природные и стихийные бедствия, изменения в законодательстве, различные политические изменения. Следует разработать страховые меры против рисков. Прежде всего, в бизнес-плане обеспечивается страхование предпринимательского риска, объектом которого является возможность получения убытка. Вторым видом страхования, как правило, предусматриваемым в бизнес-плане является имущественное страхование, обеспечивающее возмещение убытков, полученных в случае ущерба, нанесенного имуществу предприятия. Важным является страхование ответственности, объектом которого является обязанность партнеров по бизнесу выполнять все условия сделок. Существует еще два вида страхования, которые могут планироваться: социальное, предусматривающее страхование уровня доходов, и личное, предусматривающее страхование жизни, здоровья, трудоспособности персонала организации.
Глава 10. Финансовый план. Одним из самых важных разделов бизнес-плана является финансовый план. В этом разделе содержится обобщенные материалы всех предшествующих глав, представленные в стоимостном (денежном) выражении. Раздел представлен следующими документами: прогноз продаж (предоставления услуг) по срокам бизнес-планирования; баланс денежных поступлений и расходов; баланс доходов и затрат; расчет прибыли и ее использования; баланс активов и пассивов; и др.
Глава 11. Стратегия финансирования. В заключительном разделе бизнес-плана дается обоснование источников финансирования будущего бизнеса. В данном разделе представлены расчеты объемов необходимого финансирования; предложены графики окупаемости и возврата вложенных средств; раскрыты возможности получения доходов для инвесторов.
2.3. Сметное планирование (бюджетирование). Разработка главного бюджета. Взаимосвязь операционного и финансового бюджетов.
Бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». (Определение Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США).
Фактически бюджет организации представляет собой план в денежном выражении, принятый на один год, с разбивкой на четыре квартала. Как правило, бюджет разбивается на месяцы, а иногда на недели.
Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью организации.
Разработка бюджета состоит из следующих этапов:
· постановка задачи и сбор информации, необходимой для разработки бюджета;
· изучение и анализ имеющейся информации; обобщение и анализ фактических результатов прошлого периода; расчет научно-обоснованных показателей деятельности организации; формирование бюджета;
· экспертиза и оценка проекта бюджета;
· принятие и утверждение бюджета.
Разработка бюджета предполагает участие квалифицированных специалистов разного профиля: экономистов, финансистов, бухгалтеров, юристов, специалистов в области налогового планирования, технологов и др.
Не правильно планировать производство «сверху», начиная с утверждения годового бюджета. Планирование процесса «снизу», то есть с составления смет структурных подразделений, также не даст положительных результатов, доходы могут оказаться сознательно заниженными, а расходы значительно выше необходимых из-за перестраховки отдела реализации услуг и производственных подразделений и др.
Формирование бюджета должно идти синхронно «сверху» и «снизу», в тесном взаимодействии руководства производственных подразделений и организации. Только в этом случае, бюджет будет разработан с учетом максимального использования реальных производственных возможностей в целях удовлетворения желаемых результатов руководства организации.
Возможны три альтернативных варианта формирования бюджета: пессимистический, вероятностный и оптимистический.
При пессимистическом варианте преследуется минимальная цель при максимальном использовании имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант ориентирован на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант предусматривает достижение максимальных целей при эффективном использовании ресурсов.
При формировании бюджета должны соблюдаться следующие требования:
1. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и стоимостных показателях.
2. Бюджет должен быть сбалансированным по всем показателям.
3. Производственные задания должны быть напряженными, но выполнимыми.
4. В разработке бюджета должны принимать участие лица, ответственные за его выполнение.
5. Бюджет должен быть составлен с учетом существующих форм отчетности, в целях обеспечения сопоставимости показателей.
6. Изменения, вносимые в бюджет в течение бюджетного периода, должны обсуждаться и утверждаться лицами ответственными за его составление и принятие.
Подготовленный проект бюджета должен быть согласован со всеми руководителями структурных подразделений организации и представлен руководству организации на рассмотрение. После рассмотрения, бюджет утверждается и становится обязательным для исполнения всеми службами организации.
Бюджетирование или сметное планирование предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) функций (направлений) деятельности, смет структурных подразделений.
Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы предприятия, состоящий из:
- плана прибылей и убытков;
- прогноза денежных потоков;
- бюджетного бухгалтерского баланса.
Главный бюджет
 |  |
Прогноз
 | |
| |
Рис 1. Главный бюджет состоит из двух частей финансового бюджета и операционного бюджета.
В операционном бюджете деятельность организации планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета – бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:
- бюджета продаж;
- сметы себестоимости продукции;
- сметы коммерческих расходов;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
