Об умении работать с людьми (стр. 3 )

От него я научилась этому замечательному методу, и с тех пор использую его постоянно. Недавно одна из наших Консуль­тантов пришла ко мне. чтобы обсудить свои семейные проблемы. Она спросила моего совета относительно развода с мужем. Так же я абсолютно не знала ее мужа и едва была знакома с ней, я не могла дать ей никакого совета. Однако я ее выслушала и спроси­ла: «А как вы собираетесь поступить?» Я задавала ей этот вопрос несколько раз. и она рассказывала мне, что она собирается сде­лать. На следующий день я получила прекрасный букет цветов и записку с благодарностью за мой совет. Теперь, год спустя, она написала мне, сообщив, что ее семейная жизнь наладилась - опять моему совету поверили!

Многие из исповедей, которые я выслушивала, не требова­ли от меня принятия решения. Я лишь слушала, давая второй сто­роне высказаться. Если я слушала достаточно долго, то обычно I сам человек находил адекватное решение.

Несколько лет назад мой друг приобрел небольшую компа­нию по сходной цене. Предыдущий владелец сказал ему: «Я рад, что избавился от нее. Мои служащие стали слишком активно се­бя вести, и они просто не хотят принимать то. что я делаю для них. Они собираются проголосовать за профсоюз, а я не хочу иметь дело с этим профсоюзом».

Став владельцем, мой друг провел открытое собрание всех служащих. «Мне хотелось бы, чтобы всем было хорошо и приятно работать - сказал он им. - Скажите мне, что я могу сделать для этого». Как оказалось, ему всего лишь требовалось внести несколько улучшений: современное оборудование в душевые, большие зеркала в раздевалки и вентиляционные уста­новки. Это единственное, чего они хотели. В настоящее время все спокойно работают. Все, к чему они стремились, - это что бы их выслушали.

Слушать - это искусство. И первый принцип - уделить пол­ное внимание собеседнику. Когда кто-нибудь входит в мой каби­нет, чтобы поговорить, я не позволяю никому и ничему отвлекать мое внимание. Если мы разговариваем в переполненной комна­те, то я стараюсь, чтобы человек почувствовал себя так, как будто мы в этой комнате одни.

Я стараюсь смотреть прямо в глаза собеседнику. Даже ес­ли в комнате вдруг появится обезьяна, я, вероятно, не замечу ее. Я вспомнила, какой обиженной чувствовала себя как-то во вре­мя ланча со своим заведующим, который каждый раз, когда симпатичная официантка проходила мимо нашего столика, провожал ее взглядом через весь зал. Мне было неприятно, и я думала про себя: «Ноги официантки для него важнее, чем то, что я говорю. Он не слушает меня, я ему не интересна».

Вы должны проявлять максимум внимания, когда слушаете другого человека. Без дисциплины и концентрации внимания наши мысли путаются.

Люди могут раздражаться из-за своих собственных несознательных предубеждений. Например, человек может употребитъ ругательство или какое-нибудь выражение, которое вам не нравится. Или, возможно, у вас вызывает раздражение его акцент. У некоторых южан, которые не выносят нью-йоркского акцента, а некоторые мои друзья в Нью-Йорке чувствуют то же самое отношению к жителям южных штатов. Короче говоря, найдется что-то незначительное, что может отвлечь внимание от сути разговора.

Каждый имел когда-то возможность наблюдать за компани-гугаиков. собравшихся вместе обменяться веселыми истори-Еще один не успевает что-нибудь рассказать, как другой пе-вает его. Ни один не слушает другого, потому что слишком. вспоминая следующую шутку. В какой-то момент мы пере-их слушать, потому - что бесполезно ждать своей очереди вить в разговор хотя бы слово.

Часто люди чувствуют себя неуютно, если в разговоре вне-I возникает пауза. Они заставляют себя нарушить ее и ска-»что-нибудь. Возможно, если бы они продолжали молчать, то эй человек пояснял бы свою мысль или сообщил дополни-информацию. Иногда обоим полезно помолчать неко-j время - обдумать ситуацию. Разговор, перемежаемый пау-- это нормальное явление; как правило, беспрерывный раз-эр свидетельствует о том, что что-то не в порядке.

Некоторые руководители делают ошибку, относясь к сво-подчиненным, как преподаватель к студенту7. Однако, не-ря на то, что фактически преподаватель главенствует в ссе и ведет разговор, хороший учитель знает, как важно внимательно выслушать. Так же и хороший руководи-Авторитарность и соблюдение субординации создают лвостояние «мы - они». Взаимосвязь нарушается - никто эго не слушает. Иногда бывает, что просто слушать, недостаточно. Некото­рых людей раздражает, если вы пытаетесь понять, о чем они ду­мают. Но предупреждаю: будьте проницательны или вас посчита­ют назойливым человеком. Зачастую тонкая грань отделяет бес­тактность от обычного участия или интереса. Помня об этом, я всегда задаю несколько вопросов, затем выслушиваю ответ.

Некоторое время назад я заметила, что один из моих служа­щих, которого я назову Биллом, стал гораздо хуже работать. I Раньше он всегда представлял свои отчеты вовремя, но сейчас | стал опаздывать на службу, на собраниях комитета больше от­малчивался, что было, в общем-то, непохоже на него. Однажды, когда он в очередной раз у меня в кабинете объяснял, почему I опять задержался с отчетом, я решила, что настало время для от­кровенного разговора один на один. Я встала и обошла вокруг стола, чтобы предложить ему чашку кофе.

«Какой вы предпочитаете кофе?» - спросила я. «Черный, по­жалуйста».

Я поставила чашку на столик около дивана и села. Он авто­матически сел около меня. «Билл, - сказала я. - вы один из самых лучших наших сотрудников, вы работаете с нами двенадцать лет и, мне кажется, за это время мы стали друзьями». «Мне тоже так | кажется, Мэри Кэй», - ответил он тихим голосом.

«Вы меня беспокоите, Билл. Вы всегда прекрасно справля­лись с работой, и мы даже стали в некоторой степени зависеть от I ваших решений. Но последнее время с вами, кажется, что-то про­исходит...»!

Он не ответил, поэтом)7 я взяла чашку с кофе и сделала гло­ток. Он казался очень напряженным, поэтому7 я предложила ему | еще кофе. «Нет, спасибо, все в порядке». - ответил он.

«Что-нибудь не так дома:'» - спросила я.

Он покраснел и кивнул.

«Могу я чем-нибудь помочь?»

И он рассказал мне о том, в каком состоянии находится, по­тому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он I хотел рассказать мне об этом, потому что знал, - это сильно осложняет на его деятельность. Я была уверена, что ему просто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.

К концу разговора мне показалось, что он почувствовал об-; жгчение, и вскоре его работоспособность заметно улучшилась. Я ■с смогла решить его личной проблемы, однако, для нас обоих [€ыло полезно поговорить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении личных проблем подчиненных, должен установить он сам. Я ду-. что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаимоотношений. 1азумеется, в любой ситуации вы должны действовать осторож­но и никогда не проявлять излишнего любопытства.

Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то. подразумевает-f«, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. Доктор, за-[ даая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Ьяи же доктор слишком занят чтобы задать достаточно вопро­сов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что : не столько заботится о вас. сколько о предоставлении счета. «Скажите мне. когда вы впервые почувствовали боль в же­лудке? - спросит хороший врач. - Чем вы занимались в это вре-ля? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь такое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?» Задавая эти вопросы, он 1лс только узнает достаточно для определения диагноза, но и де­монстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами в любое время.

Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то лремя было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда ■ компании двести тысяч Консультантов и полторы тысячи слу-■ищих, я просто физически не могу7 поговорить со всеми. Тем не ■енее, для меня важно услышать каждого, если возникает необ-лодимость. Мы внушаем нашим руководителям - и постоянно напоминаем об этом. - что умение стушать всегда должно быть на первом месте. Ваша компания - это бесценный источник новых идей.

В настоящее время наша компания является неисчерпае­мым источником новых идей. Мы поддерживаем постоянную связь с нашими Консультантами-косметологами - они расска-1 зывают нам о своей работе. Большинство из пяти тысяч наших Лидеров, например, ежемесячно издают собственные инфор-1 мационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всей командой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи. Эти предложения всегда включаются в листок «Информация I для Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Наши слу-1 жащие поддерживают обратную связь - каждый месяц к нам! поступают сотни писем и телефонных звонков с новыми пред­ложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотря на то, что не каждая идея может быть использована, мы искренно благодарны их авторам за желание поделиться с нами своими | соображениями.

Одной из ключевых должностей в нашей организации счи­тается должность Лидера Бизнес-Группы на внутреннем рынке, и такой пост занимают у нас почти пятьдесят человек. Для этих руководителей умение слушать особенно важно. Самым эффек­тивным способом общения для этих лиц, как уже доказано мно-1 голетним опытом, являются семинары по выработке стратегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся не­сколько дней) мы делим Лидеров на группы по десять-одиннад-цать человек. Затем каждой группой рассматриваются различ-1 ные проблемы нашей деятельности и предлагаются пути их ре­шения. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по Косметикс, то они предоставляют нам ин­формацию, которой мы, работающие в главном представитель-! стве компании, не располагаем. На каждой встрече работает | группа специалистов для публичного обсуждения проблем, на­зываемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители I компании - вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разра­боткам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.

Поддерживайте обратную связь

Очень важно поощрять своих подчиненных, поддержи-I ить обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдать три | правила:

1. Внимательно слушайте то. что вам говорят.

2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.

3. Принимайте к сведению все ценные предложения.

Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам наших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая косметическая фирма решила создать новый вид контурного карандаша для глаз. Они передали изделие своим торговым агентам и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». Затем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т. д. Они пытаются создать спрос на продукцию после того. как она изготовлена. А мы. наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят покупать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточку губной помады можно было использовать так-то». Прислушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований разрабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. Например, если мы начинаем производить новый тип водоустойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требованиям, которые предъявляют наши клиенты.

«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнение наших торговых агентов», - иногда оправдываются руково­дители других компаний. Если управляющий компанией, в которой работает двести тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руково­дители захотят этого. Я знаю одного управляющего по делам внутренней торговли, который встречался с каждым из тридца­ти пяти своих торговых агентов по крайней мере раз в неделю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря постоянной связи со своими агентами, всегда был в курсе дел. Другой управляющий, в подчинении которого было сорок торговых агентов, каждую неделю делал выборочно двадцать пять телефонных звонков. «Как идут дела? - спрашивал он по-дружески. - Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно давал по­нять каждому, что всегда может найти для него время. Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку пе­резвонить своему агенту позже.

Несмотря на то, что руководители многих компаний имеют возможность выслушивать своих подчиненных, они этого не де­лают. Один мой знакомый, работающий страховым агентом, рассказывал, что в его компании игнорируют информацию, кото­рую его коллеги сообщают служащим главного представительст­ва фирмы. «У меня нет никакого желания что-то предлагать. - говорил он мне, - все равно никто не обратит на это внимания. Ка­ждый раз, когда я вношу какое-нибудь предложение, мне говорят: твоя задача - заниматься своей работой, предоставь нам беспо­коиться о нашей стратегии. На нас работают разные специали­сты - не трать попусту время. Ты делаешь свою работу, мы за­нимаемся своей». Руководители этой страховой компании не только лишают себя возможности получать интересные предло­жения, но и ущемляют самолюбие своих подчиненных.

Я полагаю, что нежелание руководителя выслушивать сво­их подчиненных характеризует его с отрицательной стороны. Если вы поймете, что умение слушать - очень важно, то сам про­цесс общения наладится без труда. Ваши сотрудники будут по­стоянно держать вас в курсе, если будут знать, что вы всегда го­товы их выслушать.

ГЛАВА 6. КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Мне кажется, что руководителю не стедует постоянно кри­тиковать своих служащих. Я не считаю, что критики не должно быть вообще, иногда руководитель должен выражать недовольст-I ю. Но критические замечания должны касаться того, что непра-шльно, а не того, кто ошибся.

С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-то шжускает оплошность. Но это должно быть выражено тактич-> до - иначе ваши критические замечания могут причинить пред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недоволь-| сгво работой своего подчиненного без ущемления его само­любия.

Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь создать «остановку, располагающую к общению. И я знаю, что этого мож-до добиться, смягчив атмосферу официальности. Мой рабочий [ стол олицетворяет собой власть. Он говорит моему собеседнику, I сидящему7 по другую сторону, о том, что он должен делать то, что I скажет начальник Я же стараюсь вести себя как товарищ или шмлега по работе, не как «босс». И поэтому мы располагаемся на ЯЮбном диване и обсуждаем наши проблемы в более непринуж-| ленной обстановке.

Я могу дотронуться, например, до рулей своего собеседника. 1х что я делаю - естественно. Мне кажется, что прикосновение к руке человека может растопить лед и помочь человеку почувст­вовать себя увереннее. Вы можете заметить, что одному человеку больше нравится рукопожатие, другому - похлопывание и т. д. [Мы все знаем истории про докторов, которые сидят у кровати па-вента и держат его за руку. Поэтому иногда руководителю сле-I jger повторить поведение доктора, сидящего около больного. А Ьачит, поднимитесь навстречу и протяните руку - это жест хо­рошего руководителя. Будьте в своих суждениях одновременно гибкими и твердыми

Никогда не критикуйте, не похвалив

Я считаю, это замечательно, когда между руководителем и его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения. На самом деле, неестественно, если люди, работающие вместе, со­блюдают «церемонии», всегда сохраняя официальные отноше­ния между руководителем и подчиненным. Мне кажется, такая атмосфера не способствует продуктивной работе. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспитывает неуважение•>. Как пример можно привести армию, устав которой запрещает офи­церам относиться по-братски к рядовым военнослужащим. Та­кие отношения более уместны на заводе - хотя, если честно, я все-таки не считаю их подходящими. Налаживание контакта ме­жду вами и вашим коллегой способствует установлению проч­ных взаимоотношений, особенно когда бывает нужно погово­рить с ним «по душам».

В то же самое время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить откровенно. Если какая-то рабо­та выполнена скверно, не следует ходить вокруг да около - нужно высказать свое мнение. Это называется быть одновре­менно гибким и твердым в своих суждениях. Другими слова­ми, вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызывать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим официальным статусом существует очень тонкая грань. Это можно сравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим - роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлением строгости, когда это необходимо. Для большин­ства служащих в моем образе есть нечто материнское. Они от­носятся ко мне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз я слышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я поте­ряла свою мать, и вас я считаю своей мамой...» Я очень гор­жусь, когда слышу7 это.

Никогда не критиковать, не похвалив, - это мой основной ■ринцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете, вы должны сказать что-нибудь приятное - до и после.

Критикуйте работу, не человека. И постарайтесь похвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разговор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким образом, вы не под­огнете человека суровой критике и не спровоцируете возник­новение негативных эмоций.

Я знаю некоторых руководителей, придерживающихся той теории, что когда они сердятся, можно отругать человека и дать ему понять, что они думают о его действиях. Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений. - так ему и надо! А после того, как руководитель высказал все, что думает, можно сказать не­сколько хороших слов и теоретически все будет в порядке. Неко­торые руководители одобряют такой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обращаются таким образом, может быть настолько шокирован грубым обращением, что просто не смо­жет услышать других слов после этого. Такой вид критики оказы­вает разрушающее воздействие - не созидательное

Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточно уязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. Напри­мер, женщина может купить платье, которое ей очень понрави­лось, но услышав критическое замечание по этому поводу, нико­гда не наденет его снова. Я помню, как купила новое платье из :эганди розового цвета и собиралась надеть его вечером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хорошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин была другого мнения.

«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?»

«Собираюсь, а что?» - ответила я. захваченная врасплох.

«Но. мама, ты выглядишь в нем, как корова», - сказала она.

Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не наде­вала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голубом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз». - и у меня не возникло бы ни­каких проблем.

Вероятно, женщины испытывают большие затруднения, чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимся к этому более болезненно. Мужчины относятся к этому как школь­ники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричит игроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла. Но после того, как игра закончится, мальчику придется учиться принимать поражение - и в следующий раз он сделает все. чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкиваются с грубой крити­кой, чем юноши. Именно поэтому7 я советую говорить с женщи­нами более мягко.

Никогда не критикуйте человека в присутствии других

Дтя руководителя непозволительно отчитывать служащего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководителей, кото­рые при этом обращаются к группе подчиненных. Я не могу себе I представить что-либо, наносящее делу больший вред. Это не только самоуничижение - критиковать коллегу перед лицом ос - ' тальных, это полная профессиональная несостоятельность. Ди­ректор завода, например, никогда не позволит себе ругать масте­ра перед рабочими конвейера. Представьте себе последствия, ко­гда начальник отдела технического контроля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять своим рабочим. Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такое качество. Здесь нельзя использо­вать три операции. Еще раз повторится такое, и ты здесь не за­держишься».

Такие действия не только вызывают негодование, каждый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паническая ат­мосфера, продуктивность работы падает. В этом случае рабочие могут засомневаться в профессионализме своего бригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя. Более того, са­молюбие мастера будет сильно задето и это непременно поко­леблет его уверенность в себе. Хотя невысокое качество работы представляет собой реальную проблему, такой подход руково-Ьпеля к делу может только осложнить ситуацию. Вместо того, бы публично отчитывать мастера, руководителю следует по-Ьворить с ним один на один. Я думаю, что это более эффектив-[ мый способ, который не наносит морального ущерба ни мастеру, I его рабочим. В результате все, включая саму компанию, извле-г из этого выгоду.

Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудников, [можно и пожурить их. не обижая никого в отдельности. Недавно |ж проводила встречу с группой Консультантов по Косметикс и на ■Иной из них форменный костюм был просто грязным. Она была Ьовичком в компании, и я подумала, что из-за ее небрежной оде­жды она не сможет продать достаточно пгх>дукции. Я решила, что сети бы я сделала ей замечание один на один, это могло бы сло-, иить ее. Тогда я решила сделать по-другому - встреча проводи-|всь под девизом «Чистота ведет к благочестию». Она не знала об ном, но девиз был написан специально для нее. Кроме того, что остальные присутствовавшие извлекли определенную пользу от ■ашей встречи, эта сотрудница восприняла мое замечание отно-имтельно одежды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.

Во время встречи я говорила о том, как важно для Консуль­тантов-косметологов проявлять профессионализм. «Что бы вы [■одумали о косметологе, проводящем косметический сеанс в не­опрятной, несвежей форме? - спросила я. Мы работаем с косме-■рпсой и всегда должны выглядеть аккуратно». При этих словах я ни разу не взглянула на ту7 сотрудницу, для которой они были предназначены. Она прекрасно знала, что провинилась, и долж-[ио быть думала: «Моя одежда действительно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушая воскресную проповедь в цер­кви, думали, что священник обращается именно к вам. «Откуда он это знает?» - думали вы. И через мгновение: «Нет, не может быть...» Слова священника были предназначены вам - но не вы­жали никакого чувства неловкости.

Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого-то не только потому, что это не принесет никакого результата, но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы должны помнить о том, что занимаете свою должность не для того. что-| бы критиковать подчиненных, а для того, чтобы решать все про-1 блемы, и помня об этом, вы добьетесь значительно больших ре­зультатов.

Я вспоминаю случай, происшедший с одним из наших! Консультантов несколько лет назад (я буду называть ее Марга­рет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работником,! но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал, она по-| теряла всяческий интерес к работе - и в конце концов перестала! присутствовать на наших заседаниях. С подобной проблемой [ сталкиваются многие руководители: как вернуть человеку жела­ние работать, если вы знаете, что раньше оно у него было.

Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет и спро­сила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-нибудь важ­ное дело к следующей встрече. Ее задачей было получение зака-1 зов и их регистрация, поэтому7 мы решили попросить ее расска­зать об этом на следующем собрании.

«Может быть, она сможет проинструктировать друтих Консультантов, как лучше всего выполнять эту7 работу7». - сказала я.

На встрече мы были просто поражены. Говоря об основной части своей работы, Маргарет изложила и проанализировала все приемы и способы, которые она с успехом использовала при по­лучении заказов. Она воодушевила всех членов группы, но. что еще важнее, снова обрела уверенность в своих силах. Решая про­блемы таким образом, ставьте себя на место друтого человека, а затем сообща ищите решение - не следует идти напролом, ис­пользуя грубый нажим. Вы станете настоящим друтом вашего со­трудника, он будет считать вас своим союзником, к которому все­гда можно обратиться за помощью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будет не только благодарен вам. он сделает все от него зависящее, чтобы не подвести вас в дальнейшем.

ГЛАВА 7. БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫ В СВОИХ ПОСТУПКАХ

Однажды я услышала такую фразу «Идеи сами по себе - де­шевый товар, но люди, воплощающие их в жизнь - бесценны». Как верно сказано! На свете есть много умных людей, которые, имея различные светлые идеи, тем не менее их не осуществляют. Из таких получаются слабые руководители.

Ничто не достигается без последовательности в дей­ствиях

В предыдущей главе я писала о том, как важно уметь слу­шать своих подчиненных. Но так же важно показать им, что вы поступаете тем или иным способом, руководствуясь в первую очередь их интересами. Когда мы решаем какую-либо задачу или анализируем предложение, поступившее от любого члена организации, мы придерживаемся следующей последователь­ности:

• выслушиваем;

• приглашаем всех помочь сформулировать решение;

• определяем последоватетьность действий.

Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы очень знимательно прислушиваемся к тому7, что говорят наши служа­щие, но более актуальными мне кажутся наши ответные дейст­вия, которые состоят из следующих этапов:

• анализ технической пли юридической стороны вопроса;

• экспериментальная разработка, осуществляемая конт­рольными целевыми группами специалистов;

• передача результатов основным исполнителям (в нашем случае - Консультантам-косметологам и Лидерам Биз­нес-Групп): • получение всеобщей поддержки:

• внедрение нового средства или метода.

Можно проиллюстрировать это на простом примере. Не­давно наша администрация проводила двухдневную встречу с Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, обсуждая проблемы и возможные изменения в практике набора новых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп стало отправной точкой в решении данного вопроса. Руководители отдела марке­тинга собрали предложения, выдвинутые Лидерами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в течение всего дня, при этом определялся наиболее эффективный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные на этом совещании, были за­фиксированы в общем отчете на двенадцати страницах. Затем в главный офис компании прибыли десять представителей, вы­бранных Лидерами Бизнес-Групп.

Нам представляется более продуктивной работа с согласи­тельным комитетом, а не с большой группой сотрудников. Мы встретились с этими представителями и сказали им: - Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мнение». Они ви­дели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемле­мому решению, и знали, что любое новшество может быть при­нято только с их согласия.

Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Люди будут поддерживать то, что помогали создавать-. Если вы диктуе­те даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Ко­гда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достижением каждого принимавшего участие в ее обсуждении сотрудника. И член ва­шей команды чувствует свою ответственность, помогая осулдест-влять и доводить дело до конца.

Согласительный комитет обсуждает наши предложения и. в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из наших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол перегово­ров и продолжаем искать решения, учитывая предложения согласительного комитета. И снова обсуждаем различные идеи. В кон­це концов, принимается решение, удовлетворяющее обе стороны.

Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг - обаокдаем предложение со специалистами. Каждый год мы проводим кон­ференции с ведущими специалистами в трех различных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротивляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить презентации наших новых изделий и параллельно получаем подтверждения от Лидеров Бизнес-Групп.

Обычно в процессе обсуждения на конференции возника­ет не очень много возражений, потому7 что мы четко даем по­нять, ЧТО:

• основные идеи исходили от рядовых членов организации;

• мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;

• мы привлекли к этому целевые структуры (наших г ров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.

Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из двухсот тысяч наших Конатгьтантов знает, что сможет предложить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на открытом собрании, раз­вита, дополнена и принята к исполнению. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его поло­жительных и отрицательных сторон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организаци­ях, где вы должны сначала занять соответствующее должностное положение, а уж потом претворять свои планы в реальность.

Лучший способ выполнения работы

Руководители делают ошибку, если затягивают принятие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомобилей од­нажды рассказал мне. как он и еще четырнадцать его коллег встретились со своими биржевыми маклерами и заведующим от­делом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в рабо­те. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок, до­полнительными льготами к заработной плате и продолжитель-1 ностью рабочего дня, - рассказывал он, - поэтом)7 в воскресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсудить возник­шие проблемы. Наш дилер и управляющий внимательно выслу­шали нас и полностью согласились с тем. что наш план компен­сации устарел и неконкурентоспособен по сравнению с другими аналогичными организациями в городе. Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворенные, потому что знали, что теперь наши руководители поняли наши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имела большой успех».

«Это прекрасно, - сказала я, - они показали вам. что умеют хорошо слушать».

«О, слушали-то они внимательно, - ответил он. - Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходили неде­ли и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем решении. Ка­ждый раз, когда мы спрашивали об этом, они извинялись и веж­ливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это» или «Не волнуй­тесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».

«Это, должно быть, очень расстроило вас». - прокомменти­ровала я.

«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже. Мэ­ри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, понизили жа­лованье».

В конце концов требования сотрудников были выполнены. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как про­шло слишком много времени, и их надежда на быстрые измене­ния угасла.

Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является доверие. Заведующий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальни-. «Мои агенты по закупкам были взволнованы политикой, про-|юдимой компанией в отношении командировочных расходов i транспорт. - рассказывал мне мой знакомый. - Я, в свою оче-I редь, рассказал об этом моему управляющему7 во время одной из поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно.

Он обещал перезвонить в конце недели, |чпобы ешбгдить о решении руководства».Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведующий целом рассказал своим агентам о предполагаемых изменениях, актированных управляющим. «Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что утром I понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел поддержать их.

> в конце недели управляющий позвонил и сказал: «Мне очень ь, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем по-ль вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, по-

эим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, ри Кэй. руководитель фирмы не поддержал предложения, вы-нение которых мне гарантировал управляющий. Это так по-I действовало на моих служащих, что двое из них перешли на pa-роту в соседний универсальный магазин».

Никогда не давайте обещаний, которых не можете сдержать

Тот управляющий действовал из лучших побуждений в ем желании помочь заведующему отделом, однако подо-сл к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководи-. никогда не должен давать обещаний сделать что-либо до : пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно вы-лнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, ко-рые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Бо-: того, руководитель никогда не должен давать заверений, не имеет достаточных полномочий выполнить обещан - ное. В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я передам ее руководству компании и сообщу вам о результатах. Постара­юсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы добавить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне - и сделаю все от меня зависящее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на положительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном слу­чае), то его слова не привели бы к неприятным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять осмотрительность - не­оправдавшиеся надежды действуют подавляюще на моральное состояние человека.

Чтобы довести дело до конца, требуются дисциплина и план действий

В качестве примера работы, которую люди часто не доводят до конца, можно назвать переписку. Большинство из нас не лю­бят писать, а мы по своей природе стараемся не делать того, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раздражает, ес­ли они не получают ответа на свои письма. Более того, они вос­принимают это как личное оскорбление. Поэтому, если вы не хо­тите никого обидеть, не оставляйте корреспонденцию без ответа (то же самое относится и к телефонным звонкам).

Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим вшам дея­тельности, то я передаю эту корреспонденцию соответствующим специалистам. Однако, если письмо адресовано лично мне. то значит, отправитель ждет ответа именно от меня. Поэтому, когда я передаю письмо третьему лицу7, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролировать это. к письму при­крепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению. некоторые наши руководители не сразу отвечают на кор­респонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой ко­пии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.