Об умении работать с людьми (стр. 9 )

Некоторые Лидеры по-дружески ведут себя с другими Лидерами, но холодны и неприветливы с Консультантами. Ко­нечно, такими высокомерными и заносчивыми бывают лишь лю­ди, избалованные успехами.

Но что делать с таким характером? Как я говорила раньше, те, кто напускает на себя напыщенность, обычно страдают от собственного комплекса неполноценности. Я никогда не рискну советовать таком)7 человеку7, но мой опыт определенно показыва­ет мне, что можно предпринимать.

Прежде всего, мне кажется, вы должны хорошенько разо­браться в своих мыслях и 01ггущениях. Вы не уверены в своих си­лах или чувствуете дискомфорт? Если так. то ответ прост - «вы­полняйте домашнее задание». Как говорилось в седьмой главе, ничто так не помогает обрести уверенность в себе, как изучение продукции вашей фирмы и опыта других руководителей.

Вы чувствуете, как становитесь надменным и заносчивым? Другими словами, вы безразличны к нуждам и потребностям дру­гих, а это делает вас властным и напыщенным в глазах подчинен­ных. Если так, то я предлагаю вам изменить свой облик в глазах подчиненных, руководствуясь следующим:

• Всегда будьте откровенны и честны с вашими служащи­ми. Если они интереатотся информацией, которой вы располагаете, скажите им об этом. Ести вас спрашивают о чем-то, чего вы не знаете, скажите правду. Большинство людей после этого стараются пойти навстречу.

• Будьте тверды в принципах. Это не только поможет слу­жащим понять вас, но придаст им уверенности.

• Будьте вежливы и любезны. Ваш спокойный тон создаст для служащих непринужденную атмосферу. Думайте о том, что собираетесь сказать, будьте уверены в своей пра­воте, будьте самим собой.

• Обсуждая ваших сотрудников с другими людьми, старай­тесь говорить «мы» вместо «я». Доброе стово всегда отзо­вется, если вы оцените их деятельность по застутам.

• И последнее: всегда помните, как вы начинали и не забы­вайте о том, что ваше будущее как руководителя зависит от умения работать с людьми. В то время как пышность иногда может нас очаровывать, напыщенность не восхи­щает никогда - и меньше всего в руководителе.

ГЛАВА 20. УМЕЙТЕ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ

Не существует такой области, где все идеально. Вне зависи­мости от того, какой деятельностью вы занимаетесь, большинст­во проблем создают люди. Просто наблюдать со стороны или не замечать возникших затруднений недостаточно. Вы как руководительдолжны предпринимать шаги для их разрешения. Этот процесс подразумевает следующие стадии:

1. Определение проблемы.

2. Анализ проблемы.

3. Определение возможных решений.

4. Выбор наилучшего варианта.

5. Осуществление.

6. Наблюдение и оценка результатов.

Первый шаг к решению проблемы - признать, что проблема существует

Проблемы некоторых людей гораздо серьезнее, чем мелкие неурядицы других. Даже ничтожная проблема в их интерпрета­ции - катастрофа. Вы скоро научитесь определять таких людей в вашей организации. Не игнорируйте их, потому что они имеют право жаловаться. Конечно, вы должны знать свое дело, и своих служащих, чтобы иметь возможность отделить реальную пробле­му от воображаемой или придуманной.

Обратите внимание что ваши лучшие работники редко жа­луются: те. кто мало работает, много говорит. У занятых людей обычно нет времени на жалобы. Кроме того, они не позволяют метким проблемам мешать их работе. Вы должны выслушать все жалобы, но реагировать лишь на те, что высказывают лучшие ра­ботники. Мы рекомендуем нашим Лидерам 45% своего времени уделять новым сотрудникам, вводя их в курс дела, 45% - руково - дителям и 10% - тем, кто собирается покинуть предприятие. Это те самые 10%, у которых бесконечные проблемы - они занимают много вашего времени. Такое деловое расписание применяется почти во всех сферах деятельности, и хороший руководитель знает, что наиболее результативны работа с новичками и обще­ние с лучшими сотрудниками.

Определите, имеют ли возникшие трудности реаль­ные причины

Конечно, каждую проблему надо изучить, чтобы опреде­лить ее суть. И опять же, подчеркиваю, как важно быть хорошим слушателем. Проверьте, каково истинное положение вещей - возможно, проблема просто надумана или раздута. В больших торговых объединениях, таких, как наше, если что-то вызывает беспокойство, мы просто усиливаем «обратную связь» с Консуль­тантами и Лидерами. Это особенно важно, когда предлагаются новые товары. Например, когда мы начали продавать новый ва­риант карандашей для бровей, от многих продавцов поступили жалобы, что карандаш при затачивании ломается. Наши исследо­вания показали, что проблема заключается не в самом каранда­ше, а в приспособлении для затачивания. Мы установили в нем два лезвия - и карандаш перестал ломаться. Проверили жалобы всех обратившихся к нам женщинам, хотя уже понимали, что проблема была реальной.

Иногда, когда поступает большое количество жалоб, трудно сразу определить серьезность происходящего. Время от времени мы вводим изменения, и первоначальная реакция обычно негатив­ная. Однако мы понимаем, что многие сопротивляются изменени­ям - даже если они направлены на лучшее. Поэтому: лишь внима­тельно отнесясь ко всем жалобам, тщательно изучив их, мы можем сделать вывод, что изменение было обоснованным. Дело еще и в том, как сообщить об изменениях. Необходимо очень четко про­думать свою позицию перед этим. Могут не так принять форму ва­шего сообщения, а не собственно предлагаемое изменение.

Хороший руководитель внимательно относится к ре­альным проблемам

Есть люди, которые жалуются просто потому, что хотят привлечь к себе внимание. Им нужен предлог, чтобы заставить вас выслушать их. поэтому7 они приходят к вам с воображаемыми проблемами. Выслушайте их до конца, слушайте внимательно, вы должны уметь читать между строк - чтобы понять суть их беспо­койства. Это может быть связано с главным девизом, о котором я писала в третьей главе. Разговор чаще всего начинается так;

-Мэри Кэй. я должна поговорить с вами о возникшей серь­езной проблеме».

Вступление сделано, и человек обычно начинает с извине­ний: «Мэри Кэй. я прошу прощения, что отрываю у вас время, но видите ли. произошло...»

«Пожалуйста, расскажите мне о том, что вас беспокоит», - говорю я.

После этого я откидываюсь на спинку кресла и слушаю, кивая. Чаще всего монолог заканчивается словами: «Мэри Кэй, не знаю, как благодарить вас. что вы не пожалели своего времени и помогли мне с этим детом. Скоро вы найдете мое имя среди руководителей...»

К концу разговора мне становится ясно, что никакой проб­лемы не существует. Но ей это представляется реальными труд­ностями. Все. что требуется, - это немного внимания. Настрое­ние поднимается, и женщина уходит, чувствуя себя гораздо луч­ше Ести бы я не уделила ей внимание, то она бы считала, что проблема все-таки атцествует. И, поверьте, это могло бы пере­расти в нечто гораздо более реальное.

Руководитель должен понимать, что проблемы в се­мье могут перерасти в проблемы на работе

Есть люди, которые без конца говорят о своих мизерных неурядицах, когда истинной причины для беспокойства не суще­ствует. Трудности могут не иметь ничего общего с работой. Это очень часто случается в нашей организации. Мы ведем тщатель­ную запись показателей производительности труда каждого ди­ректора, и когда происходит резкий спад, из наших записей вид­но, что причиной является одна из таких проблем. К этим причи­нам, препятствующим работе, относятся: дети, престарелые ро­дители, семейные финансы и здоровье, например. А так как реак­ция женщины на семейные неприятности чаще всего бурная, то я почти знаю, когда «в воздухе висит развод». Резкое падение ра­ботоспособности - это для меня лучший барометр.

Из своего опыта наблюдения за многими женщинами я знаю, что не может быть плодотворной работы, если предстоит развод. Нет сомнения, что на мужчин тоже оказывают влияние подобные трудности, но они умеют отделять свои личные проб­лемы от деловых. Женщины более эмоциональны, чем мужчины, и поэтому они не могут просто так уйти из дома на работу, забыв свои личные проблемы. Но мы не должны упрекать женщин за эти их черты. Это помогает им стать руководителями, которые с пониманием и заботой относятся к своим служащим.

Я читала, что женщины, занимающие руководящие посты, разводятся чаще. Некоторые считают, что деловая женщина, до­бившаяся больших успехов, предпочитает свою карьеру семье. Я не верю в это. Более вероятным я считаю то, что женщина, кото­рая не может быть финансово независимой, не может быть сча­стлива в браке. Она устраивается на высокооплачиваемую рабо­ту, и чувство материальной независимости может побудить ее уй­ти из семьи. В таком случае, частота разводов среди женщин-ру­ководителей велика, но не так удручающа, как это может пока­заться на первый взгляд.

Конечно, некоторые семейные проблемы непосредственно связаны с работой женщины. Существуют трудности, связанные с многолетними стереотипами. Например, считается нормаль­ным, что муж, имеющий интересную работу, может задержаться до десяти или одиннадцати вечера, сообщив жене: «Дорогая, у нас сегодня ревизия; я вернусь домой поздно» или «Мы должны отка­заться от этой поездки, потому что я не могу так надолго оставлять работу», или «Мы не можем пойти на этот примем, который ты так ждала, ибо...» В нашем обществе прерогативы мужа счита­ются нормальным явлением. Но если женщина попробует позво­нить своему мужу и сказать что-нибудь подобное, то в ответ ус­лышит: «Ты скажешь своему шефу что раз дела задерживают тебя на работе до десяти вечера, то тебе придется сменить работу». Есть ли лекарство от этой несправедливости? Мне кажется, что прежде всего женщина должна объяснять мужу, что она имеет определенные обязательства, связанные с работой. Она может получить его поддержку7 и одобрение, если он поймет, что ее ра­бота и карьера не угрожает их отношениям.

Один из способов заработать поддержку мужей наших сот­рудниц - это приглашать их на наши семинары. Когда Консуль­тант или Лидер приводит в компанию своего супруга, мы пригла­шаем его в специальные классы для мужчин, а также предлагаем немного отвлечься, устраивая спортивные состязания в крикет или гольф. Мы поняли, что чем больше муж узнает о деятельно­сти его жены, тем большую поддержку будет ей оказывать. Он не станет больше говорить: «Ради всего святого, сколько продолжа­ется косметический показ?» Он предложит посидеть с ребенком, если поймет, что значит работа для жены и как это отражается на 1 семейном бюджете. Без поддержки мужа женщина в любой сфе­ре деятельности работает, преодолевая препятствия, а это может вывести из строя даже самого сильного человека.

Следующий шаг в процессе решения проблемы - устано­вить ее истинную причину. Руководитель должен быть в тесном контакте со своими служащими. Этим надо воспользоваться, что­бы определить масштаб возникшей проблемы. Вы должны спро­сить, компетентны ли они в решении этой проблемы.

Ести проблема вне вашего контроля, можете ли вы изме­нить курс или приспособиться к ней? Представьте, что вы - ру­ководитель отдела, который изготавливает продукт, а его состав­ляющие поступают к вам из других компаний. Но произошел сбой - конечный продукт не работает, и у вас возникли пробле­мы. Вы разберетесь в них, если проанализируете вклад каждого в общий процесс, продумаете особенности каждой стадии и тща­тельно исследуете конечное изделие. В конце концов вы сможе­те определить причин}7: к примеру, один из компонентов не под­ходит по размеру. Это приведет вас к третьей ступени процесса: поиску возможного решения.

Ищите пути решения проблемы

Хороший руководитель снова обратится к своим служащим и на этой стадии. Спокойная рабочая обстановка приносит поль­зу, и ваши сотрудники могут взяться за поиск необычных реше­ний. После обсуждения ситуации определится, нужно ли вам об­ратиться к другому поставщик)7, изменить размеры детали или переработать конечное изделие.

Четвертый шаг - это выбор оптимального решения. Если в нашем гипотетическом процессе сборки агрегата вы установили, что невозможно сменить поставщика и уменьшить деталь на не­сколько дюймов, то наилучшим решением будет изменение объ­ема детали. При выборе варианта вы, конечно, должны учитывать такие факторы, как стоимость, время, занятость персонала и ка­чество конечного изделия.

Как руководитель вы должны быть готовы к встрече с самы­ми различными проблемами. Некоторые будут реальными, неко­торые воображаемыми, но чаще всего это их совокупность. Выслу­шивайте все и запоминайте. И последнее - это самое важное - за­помните старую поговорку: «Не стоит чинить то. что не сломано».

ГЛАВА 21. ИЗБЕГАЙТЕ СТРЕССОВ

Хороший руководитель должен уметь успокоить своего слу­жащего. Если человеку предстоит развод или он ухаживает за престарелыми родителями, или ожидает возможного банкротст­ва, можно предположить, что он находится в состоянии нервно­го напряжения. Некоторые медицинские авторитеты утвержда­ют, что стрессовое состояние может вызвать серьезные заболева­ния, например, инфаркт или рак Еще не до конца изучено, как стресс влияет на человека. Однако ясно, что он разрушительно действует как на работника, так и на его руководителя. Поэтому хороший руководитель должен стараться снижать напряжение во время работы.

Пожалуйста, заметьте, что я не сказала «уничтожить», неко­торое напряжение полезно - даже необходимо. К примеру, бегу­ны на длинные дистанции могут показывать лучшие результаты при серьезной конкуренции. Под влиянием напряжения, вызван­ного ситуацией и возможностью, которая бывает раз в жизни, олимпийский чемпион по лыжному спорту или фигурист устана­вливают мировые рекорды. Точно так же актер играет гораздо. лучше перед публикой, чем на репетиции в пустом зале. Переф­разируя Джона Бэрримора, - если вы во время представления упустили свою бабочку то вы потеряли свою аудиторию. И я как торговый работник и как руководитель часто ощущаю приток ад­реналина - это нормальная реакция человека на напряжение. Мы не должны отказываться от этого ощущения. Следует опреде­лить различные типы нервного напряжения и ситуации, когда оно может помочь нам. а когда навредить.

Напряжение приносит определенную пользу, когда необхо­димо сделать что-то важное. Некоторые руководители, напри­мер, находятся в приподнятом настроении под давление «сроч­ной работы», которую надо выполнить к определенному сроку. Другие испытывают волнение от работы с талантливыми людь­ми, и это способствует максимальной производительности. Тре­тьи заставляют себя работать наравне с остальными, чтобы не подвести свою команду. Люди, так напряженно работающие, не­вольно восхищают, потому что их деятельность приводит к поло­жительным и эффективным результатам.

Дружеская рабочая атмосфера начинается с вас, руководитель

Напряжение такого характера идет нам на пользу, но быва­ет иное напряжение, которое разрушительно для человека, под­рывает его дух и снижает работоспособность. Как руководитель я считаю, что рабочая атмосфера должна быть спокойной и дру­жеской. Жизнь слишком коротка, чтобы поступать иначе. Как я постоянно говорю, люди работают лучше, когда они счастливы и чувствуют себя легко со своими руководителями. Из этого следу­ет, что продуктивная рабочая атмосфера начинается с вас. руко­водитель. Ваше настроение непосредственно влияет на тех. кто трудится вместе с вами. Хороший руководитель быстрее снимает напряжение среди своих служащих, чем властный с безапелляци­онными суждениями, которому доставляет удовольствие просто критиковать.

Я работала на «диктаторов», которые всегда ожидали мо­мента наброситься на вас при малейшем удобном случае. Я рабо­тала в офисах, где взрыв гнева вспыльчивого руководителя за­полнял кабинет таким напряжением, что впору было хвататься за нож. И работала в компании, где все служащие просто боялись поднять глаза от столов, а их лица покрывались холодным потом. От такого напряжения нужно избавляться.

Руководитель располагает всеми возможностями, чтобы во­одушевить своих служащих и повлиять на их будущее. Человек, попавший в опалу, живет в постоянном страхе ожидания выгово­ра, понижения по службе или даже увольнения с работы. Это со­здает стресс.

Такая рабочая атмосфера не создает оигущения комфорта. Я работала в таких условиях и не пожелаю этого никому. По этой при­чине я прилагаю все усилия, чтобы создать другую обстановку - лю­ди должны знать, что я забочусь об их благополучии. Еще раз повто­рю, когда руководители заботятся о своих подчиненных, то рабочая атмосфера всей организации пропитана добротой и пониманием.

Нерешительность руководителя создает напряжен­ность в среде подчиненных

Я пришла к выводу, что люди чулзствуют себя в большей степе­ни безопасности, когда работают с репптгельным руководителем. Руководитель, который не способен распознать и решить пробле­му, создает напряженную атмосферу среди служащих. Заведующий отделом продажи мебели для офисов в одной компании рассказы­вал мне: «Мэри Кэй. я совершенно разочарован своей работой. Ви­це-президент сказал мне. что мой отдел очень слабый. «Я хочу, что­бы вы работали поэнергичней. Сделайте что-нибудь, чтобы добить­ся этого». Он никогда не ставит меня в какие-то рамки, поэтому я просто не предстааляю. чего он хочет. Я не знаю, почему он сказал, что мы отстаем, ведь объем продажи за прошлый год увеличился. Мои торговые агенты работают замечательно, и мы прекрасно об­служиваем наших заказчиков. Я попросил его быть более конкрет­ным, но он отказался говорить об этом. Он просто сказал: «Это ва­ша задача - решить, что следует предпринять». Неудивительно, что этот заведующий чествовал себя совершенно подавленным, и со­стояние его было напряженным. Когда люди работают «вслепую» и не понимают, чего от них ждут, происходят неприятности.

Хороший руководитель выбирает направление дея­тельности

Людям требуется сильный руководитель - такой, который укажет им направление деятельности. Они чувствуют себя уверен­нее, когда руководитель говорит, что требуют и что ждут от рабо - ты. Служащие иногда называют «жестоким» руководителя, кото­рый в состоянии указать вам ваше место. Конечно, руководитель иногда бывает более чем решительным, - он так давит своим ав­торитетом, что люди не могут не согласиться с ним, даже если его решение заведомо ошибочно. При таких обстоятельствах служа­щие воздерживаются от конфронтации. «Поскольку он принял та­кое решение, - говорят они, - то нет смысла спорить. Он началь­ник, а кто я такой, чтобы противоречить». Есть большая разница между решительным руководителем и деспотом.

Существует также большая разница между руководителем, который борется за качество, и жестоким педантом, не идущим ни на какие компромиссы. Он оказывает настолько сильное дав­ление на своих подчиненных, что ни один из них не может ра­ботать нормально, поскольку требования слишком высоки. С од­ной стороны, борьба за качество всегда вызывает уважение, с другой стороны, в этом несовершенном мире допускаются про­счеты. Нереально всегда ждать совершенства во всем. По этой причине руководитель не должен ставить перед людьми недос­тижимые задачи.

Я считаю неправильным требовать от подчиненных выпол­нения нереальных задач. Недопустимо давать стожащему какое-то поручение, равное по объему трехдневной нагрузке, а потом требовать, чтобы эта работа была закончена на следующий день. Я знаю одного президента банка, который любит до последнего момента придерживать выдачу крупных денежных сумм, хотя знает, что это не может быть произведено в установленный им срок. Такие нереальные задачи вызывают у служащих совсем не­нужное напряжение.

Руководитель до. лжен давать четкие конкретные поручения. Люди не понимают, когда им постоянно твердят: «Делайте это примерно так-то».

«Какого конкретного результата вы хотите добиться?» -спрашивают слуокащие.

«Послушайте, я не могу вам объяснить все на пальцах - по­заботьтесь обо всем сами, ладно? Я занят, у меня нет времени говорить об этом». - отвечает руководитель. Очевидно, что неопре­деленность и двусмысленность поручения могут создать стресс и снизить производительность.

Громадное напряжение испытывают те, кто очень быстро продвигается по служебной лестнице - к должности, которую они еще не готовы принять. Сейчас многие корпорации, кото­рых раньше обвиняли в дискриминации меньшинств, прилагают значительные усилия, чтобы исправить эту7 ошибку7. Поэтому я предупреждаю особенно женщин: избегайте роли «символиче­ского руководителя». Есть компании, где женщин назначают на должности, которые им не под силу", вызывая у них таким обра­зом стресс. А в таких областях промышленности, где лишь недав­но сняты барьеры для женщин-руководителей, этот стресс зна­чительно больше. Одна моя знакомая, которая за шесть с неболь­шим лет прошла путь от клерка до вице-президента по финансо­вым вопросам в компании, занимающейся изготовлением пресс-форм, рассказывала мне: «Я на грани нервного срыва, Мэри Кэй. По крайней мере четверо моих подчиненных мужчин более под­ходят хтя этой должности, но компании нужно было назначить женщину и оказалось, что я единственный кандидат. Мне кажет­ся, что все мужчины-руководители возмущены моим назначени­ем. Иногда я чувствую, что они только и ждут моего падения. Я признаю, что эта работа выше моего уровня, но если я откажусь от должности, то попаду в безработные. Поэтому, когда я не в офисе, я занимаюсь «домашней подготовкой». Сначала муж и де­ти поддерживали меня, но теперь им надоело. Давление руково­дящего поста сказывается и на работе, и дома».

Некоторые женщины упорно стараются обогнать мужчин. Это понятно, так как мужчины часто насаждают в фирме свою мо­дель руководства. Из-за этого происходят внутренние изменения в характере. «Она больше не улыбается». «Она, кажется, потеряла чулзство юмора». «Я никогда не понимал, что она за человек, но те­перь мне кажется, что она может легко вспылить». Чтобы быть принятой «за своего парня», некоторые женщины, только что по­лучившие должность, начинают использовать жаргон, и это при - водит к тому, что они теряют уважение коллег - и мужчин, и жен­щин. Я лично не люблю крепких выражений и, глядя на меня, ни­кто не позволяет себе выругаться. Я думаю, что многие женщины чувствуют себя неловко, используя грубые выражения - ведь они не одобряют мужчин, говорящих с ними таким образом. Для лю­бого человека унизительна фальшь. Когда женщины-руководите­ли соревнуются с мужчинами, чтобы получить признание, они подвергаются огромному7 стрессу7. Быть самим собой - наилуч­ший способ продвижения по служебной лестнице. И в этом слу­чае руководящая должность будет иметь особый смысл.

Перемены могут внести напряжение

Стресс может быть вызван и различными переменами, хо­рошими или плохими. Практически каждый психолог скажет вам, что человек может сильно заболеть, если стресс вызван серь­езными причинами - смертью любимого человека, разводом или потерей работы, например. Даже счастливые события, такие как предстоящая свадьба, могут явиться причиной напряженного со­стояния, которое приведет к проблемам со здоровьем. Любые пе­ремены могут вызвать стресс. Следует помнить об этом и вводить изменения постепенно, давая людям привыкнуть к ним. И там, где это возможно, желательно, чтобы нововведения поддержива­лись с самого начала. Запомните: люди будут поддерживать то, что помогали создавать. Когда бы и какие бы перемены мы ни проводили в нашей организации - пересмотр размеров комис­сионного вознаграждения, повышение цен. изменение методов обучения или порядка набора новых специалистов - мы стара­лись, чтобы каждый имел возможность ознакомиться с ними и внести свои предложения.

Одним из главных проектов «Мэри Кэй Косметикс», кото­рый сейчас находится на стадии разработки, является наш план долгосрочного строительства. На площади в 177 акров предлага­ется строительство офисов, производственного предприятия и складских помещений. Понимая, что эта «передислокация» будет крупной переменой для нашей компании, мы информировали об этом всех наших служащих, хотя пройдет еще несколько лет, прежде чем мы действительно переедем. Естественно, все очень волнуются. Нам кажется, что озеро и великолепный ландшафт создадут спокойную атмосферу для работы и отдыха. Мы также надеемся создать там детский центр. Зная, что их дети рядом и под присмотром, наши служащие будут работать еще спокойнее.

Мы всегда старались снизить напряженность атмосферы, в которой работают наши служащие. и мы будем продолжать это и на новом месте работы. Для наших работников предусмотрена программа полного медицинского обслуживания, включая стома­тологическую помощь, и все расходы берет на себя компания. Это еще больше снижает напряжение. Желающие смогут заниматься аэробикой, в новом парке предусмотрены маршруты для бегунов. В нашем задании есть второстепенные динамики и рассеянное освещение, в новом здании будет установлено акустическое и осветительное оборудование по последнему слову техники.

Наши кафетерии - предмет особой гордости. Мы довольны тем. что у нас самые чистые столовые в Далласе. Наш ресторан похож на загородный клуб и создает спокойную приятную об­становку для завтраков и ланчей. Все служащие пользуются ими, чтобы избежать ожидания в очередях в других ресторанах и би­стро. Важно также то. что блюда в наших кафетериях недорогие, но очень питательные. Блюдо в ресторане, стоящее четыре дол­лара, в нашем кафетерии будет стоить чуть больше доллара. При таких расценках наши служащие могут рассчитывать на правиль­но сбалансированное питание. Высококалорийная пища нано­сит вред организму, учеными также доказано, что избыток саха­ра и химических добавок медленно ухудшает здоровье.

Мы не только заботимся о создании спокойной рабочей атмосферы в офисе «Мэри Кэй Косметикс» - мы стараемся, что­бы так было везде. Каждый служащий компании знает, что может обратиться к любому руководителю со своими проблемами. Бо­лее того, мы призываем наших сотрудников «выговориться». Мне кажется, ести человек находится в стрессовом состоянии, то первое, что надо сделать, это поделиться с кем-нибудь свои­ми трудностями. Проблема, оставленная без внимания, только разрастается.

Люди часто говорят мне: «Мэри Кэй, в вашем теперешнем положении - с такой степенью ответственности - вы, наверное, испытываете гораздо большее напряжение, чем в самом начале вашей карьеры». Многим кажется, что степень напряжения руко­водителей находится в прямой зависимости от уровня ответст­венности. Я не согласна с этим. Больше всего я волновалась о том, чтобы мне хватило денег купить еду, одежду детям и запла­тить за дом. Беспокойство, вызываемое неопределенностью, бы­ло гораздо сильнее того, что я испытываю сейчас, находясь на руководящей должности. И несмотря на то, что мы начали свое дело почти двадцать лет назад, я никогда не забуду, что мы тогда вытерпели. Мне кажется, любой руководитель должен помнить о тех днях, когда он только начинал работать. Это поможет смот­реть на вещи более реально и понимать, с точки зрения вашего собственного опыта, проблемы тех. кто работает вместе с вами.

ГЛАВА 22. РАСТИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ

Мы считаем, что собственных руководителей нужно рас­тить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специа­листа. Когда открывается свободная вакансия, заведующий отде­лом должен представить описание характера этой работы в наш отдел кадров, который, в свою очередь, помещает эту информа­цию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой слу­жащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможности для дальнейшего продвижения и считает, что спра­вится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до двадцати пяти человек. Только после не удовлетворив­шего нас собеседования мы начинаем искать на свободное мес­то человека со стороны. Но вначале нужно доказать, что ни один из наших служащих не подходит на эту должность. Как правило, место отдается одному7 из наших сотрудников, за исключением тех случаев, когда требуются высококвалифицированные специ­алисты-химики, микробиологи, юристы.

Эта система прекрасно работает. Интересно отметить, что у нас сложился определенный порядок: вы проходите постепенно все циклы и общаетесь со многими специалистами и руководи­телями на разных уровнях. Типичный послужной список: «При­нят на работу7 в фирму в 1972^году в качестве помощника торго­вого агента: в 1975 году назначен помощником агента по закуп­кам; в 1979 году - заместитель руководителя отдела контроля и переработки материалов; в 1982 году - руководитель отдела кон­троля и переработки материалов». Интересно наблюдать, как по - степенно увеличивается жалованье служащего, начинавшего с 15 , когда он пришел в компанию - и до 35 больше сейчас.

индивидуального роста создает здоровый климат в компании, служащие думают о фирме как о постоянном месте работы. Другими словами, те, кто пришел в компанию, зна­ют, что не останутся навсегда на уровне простых служащих. Каж­дый сотрудник, работающий по сорок часов в неделю, надеется, что не будет находиться в одной должности более пяти лет, если сам не захочет этого. Упаковщик на складе, клерк в бухгалтерии, клерк в типографии могут найти себе другую работу7 в компании, если им не нравится настоящая. Если он хочет повысить свое ма­стерство и узнать побольше о деятельности компании, то для этого есть много возможностей. Дело времени - найти более подходящую работу. Такая система снижает текучесть кадров до минимума. Нам кажется, что время, затраченное на обучение и подготовку нового специалиста, так же дорого, как и его потеря.

Система также обладает эффектом «домино». Например, ос­вободилась руководящая должность, и на нее претендуют четыр­надцать человек После назначения одного из служащих на его освободившееся место подали заявки уже восемнадцать человек. Когда занято и оно, то на вновь освободившееся место назначен кто-то, занимающий еще более низкую должность, и так далее. Передвиньте фишку на доске - и затем последует перестановка пяти или шести фишек После того, как занята одна должность, другие занимаются соответственно.

Мы проводим всестороннее обучение специалистов так чтобы они могли выполнять несколько видов работ - не одну. Так легче для каждого пройти подготовку по нескольким специально­стям. В упаковочном цехе производственного предприятия, на­пример, все рабочие регулярно переходят от операции к опера­ции, чтобы каждый умел выполнять любую другую работу7 в цехе. Скучные, утомительные движения - на одном и том же месте, изо дня в день, из года в год - угнетают. Если кто-то заболел, другой человек может заменить его благодаря нашей гибкой системе. В Течение года новый служащий упаковочного цеха осваивает не­сколько операций и уже достаточно хорошо разбирается в них. 'Если оператор станка, где изготавливают колпачки для флаконов, отсутствует некоторое время, то его может заменить другой. Без такой системы у нас были бы серьезные проблемы. Представьте себе, например, что будет, если несколько основных рабочих вдруг одновременно заболеют, и никто не сможет заменить их.

Хороший руководитель готовит себе замену

Руководитель, которому предстоит повышение по службе, должен готовить себе замену. Каждый руководитель должен пони­мать, что его продвижение по службе зависит, в частности, и от то­го, как хорошо он подготовит претендентов на свое место. Если не найдется никого, кто смог бы заменить своего руководителя, то и он сам не получит более высокую должность. Руководитель дол­жен помнить, что незаменимых сотрудников в компании нет. И ес­ли он старается быть единственным и не готовит себе смену, то ставит себя в трудное положение. Суть хорошей организации за­ключается и в том. что команда руководителей поощряет здоро­вую конкуренцию среди тех служащих, которые в конце концов занимают определенные должности. И чем больше квалифициро­ванными и подготовленными специалистами они будут, тем боль­ше заслуга руководителя! Конечно, иногда бывают такие руководи­тели, для которых собственное «я» дороже. Возможно, из-за неуве­ренности в своих силах они находятся в постоянном страхе, что их сменят другие. Но какими бы недальновидными руководителя­ми они ни были, они понимают, что ограничение роста других препятствует и их собственному продвижению по службе.

Добивайтесь поддержки на всех уровнях

Иногда «символического» руководителя-женщину, то есть ту, которая назначена на должность как «ширма», можно обви­нить в том, что она не старается подготовить себе замену. Если такой человек занял руководящую должность, не получив доста­точной подготовки, то ценой станет огромное напряжение. Ста­раясь тщательно скрыть свою некомпетентность, новый руково­дитель с неохотой готовит себе замен)7 - из опасения, что будут видны ее собственные недостатки. Или бывает хуже она боится, что ее уволят и попросят освободить кабинет для преемника.

На самом деле все наоборот В такой ситуации чрезвычайно полезен может оказаться опытный руководитель, занимающий более низкую должность. Ей могут сказать: «Я очень нуждаюсь в вашей помощи на самом деле и не могу7 выполнить эту работу без вас». Это замечательно, когда руководитель может попросить сво­его служащего о помощи. В то же время она ставит перед собой определенную задачу чтобы как можно быстрее набраться опыта и добиться цели. «Беря уроки» по темам, которые находятся непо­средственно в ее компетенции, она резко повысит свое мастерст­во. И через некоторое время она будет чувствовать себя более уве­ренно в той области, которая прежде казалась недостижимой.

Меня иногда спрашивают, должна ли женщина пройти ста­дию «символического» назначения, если так складывается. Когда работа намного превышает ее уровень, то я скажу «да». Но в боль­шинстве случаев новая должность не выше ее компетенции. Тер­пение, честность и упорный труд - и она обязательно найдет тех, кто поможет ей встать на ноги. Если же она не уверена в своих силах и показывает это, то может потерять шансы стать даже за­местителем руководителя.

Будем надеяться, что большинство компаний поймут, что в их организации работает много талантливых женщин, и что они представляют собой неиспользованные ресурсы. Возможно, в этом случае они будут уделять особое внимание тому, что часто называ­ют «женской интуицией» и новым взглядам, которые могут быть очень полезны для руководителей. Сейчас ученые рассматривают интуицию как определенный способ мышления. Это не «витание в облаках», а вполне осмысленный процесс. Это наблюдение, анализ и запоминание бесчисленных моделей поведения человека. Кто-то интуитивно знает что-то и может точно предсказать последовательность событий. Я по своему опыту знаю, что женщины в этом плане могут дать мужчинам сто очков вперед Кажется, они интуи­тивно знают, о чем люди думают и как будут реагировать.

В преуспевающих компаниях, которые предлагают одина­ковые возможности своим служащим, вершин достигают самые. лучшие. Недавно проведенные исследования ведущих компаний Америки показали, что они создали систему7, которая гарантиру­ет, что главные руководящие посты получают лучшие из лучших. Если компания не может набрать команду руководителей из сво­их служащих, то это признак ее слабости. Возьмите в качестве примера ведущие компании Америки («ЭйТи энд Ти», «Дженерал электрик», «Дженерал Моторз». «Ай-би-эм», «Проденшиал») и вы увидите, что их руководители начинали с самых низших должно­стей. Это доказывает, что нет ничего лучше для руководителя, чем обучение в процессе работы. Кроме того, в этих компаниях поражает профессионализм руководящего состава. Нет сомне­ния в том. что в ведущих компаниях незаменимых людей нет. Ка­ждый руководитель готовит себе заместителя, который может вступить в должность в любое время.

Растите руководителей внутри организации

Мы объявляем об освободившейся вакансии только после того, как сообщим об этом всем нашим служащим. В нашей ор­ганизации каждый начинает работу как Консультант-космето­лог. И для наших сотрудников нет исключений. В 1967 году, че­тыре года спустя после основания нашей компании, группа биз­несменов предложила нам 100 тысяч долларов за исключитель­ные права в Бирмингеме, штат Алабама. Несмотря на то, что в то время у нас были финансовые проблемы, мы отказали им. В дру­гой раз к нам пришли несколько руководителей из обанкротив­шейся конкурирующей компании, претендовавшие на ключевые позиции в нашей организации. Они хотели получить должности директоров, но мы предложили им начать, как все - с Консультантов-косметологов.

«Но, Мэри Кэй, - возразили они, - мы набирали и обуча­ли продавцов, руководили ими гораздо дольше, чем вы работа­ете здесь».

«Если вы так опытны, как говорите, - ответила я, - то вам потребуется не больше шести месяцев, чтобы изучить нашу про­дукцию, освоить политику компании и маркетинг. Затем вы нач­нете набирать и обучать своих собственных агентов. Но нашей организации будет нанесен моральный ущерб, если вы станете директорами сразу». Эти женщины не захотели стать Консультантами, и несмотря на то, что они были хорошими спе­циалистами, мы отказались принять их предложение. Я знаю другую ведущую компанию, занимающуюся прямой торговлей, которая предложила 50 тысяч долларов за исключительные пра­ва в их лучшем городе. Президент компании велел управляюще­му в этом районе согласиться на предложение - или исключи­тельное право будет продано. Управляющий был просто ошело­млен и покинул компанию. Когда сообщение о том, что случи­лось, достигло торговой организации, то почти все последовали его примеру. Для компании, занимающейся торговлей, нет аль­тернативы; надо растить своих собственных руководителей.

Эта политика должна проводиться любой компанией; каж­дый должен знать, что мерой его успеха является собственная производительность. Каждый должен знать, что если он будет хо­рошо работать, то получит повышение в должности. Каждый дол­жен знать, что его вклад в общее дело способствует росту дохо­дов компании - без этого возможности его служебного роста бу­дут ограничены. Есть старая поговорка: «Когда вы растете, то рас­цветаете, но когда созреваете, то начинаете портиться». Бизнес не может оставаться на месте. Когда развитие прекращается, ком­пания не может предложить новых возможностей до тех пор, по­ка кто-то не уволится или не уйдет на пенсию. В этом случае в фирме останутся работать те, кто обладает наименьшей работо­способностью и производительностью.

Хорошим сотрудникам нужны перспективы и перемены. Это именно то, что вызывает энтузиазм и поддерживает энергию длительное время. Каждый руководитель должен чувство­вать, что он находится в нужном месте в нужный час. Вы може­те оценить свои возможности, задав себе простой вопрос: после ночного сна вы чувствуете себя отдохнувшим и готовым к но­вым идеям и предложениям? Или вы сползаете с кровати и, жа­лея себя, начинаете готовиться к еще одному дню «каторжной работы»? Если это так, то, скорее всего, у вас утомительная скуч­ная работа, которая не подходит вам. Если вы отвечаете «да» на первый вопрос, то у вас все в порядке - и вы имеете возможно­сти для дальнейшего роста.

ГЛАВА 23. СОБЛЮДАЙТЕ «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» НА РАБОТЕ И ВНЕ ЕЕ

Я искренне верю в то, что «Золотое правило» следует ис­пользовать семь дней в неделю - не только по воскресеньям. И применять его надо в любых ситуациях - и на работе, и в личной жизни. Если вы пользуетесь этим правилом, то решения, прини­маемые вами, верны.

Я считаю, что вы должны использовать эти принципы на работе и вне ее. Если сочувствие и справедливость - хорошие ка­чества, помогающие в работе, почему бы не проявить их в другой обстановке - скажем, дома? Используйте правило «сначала - Бог, потом - семья, потом - работа» для того, чтобы сохранить спо­койствие и гармонию в жизни. Каждый человек - это самостоя­тельная ценность, но самыми главными людьми в нашей жизни являются родные и друзья.

Мы слишком часто пренебрегаем нашими любимыми, счи­тая их само собой разумеющимся явлением, потому что они все­гда рядом - утром, кода мы уходим на работу, и вечером, когда возвращаемся домой. Некоторые женщины не обращают внима­ния на свой внешний вид, когда находятся дома, рядом с мужем и детьми - хотя они самые важные люди в их жизни. Весь «блеск» предназначен, в основном, для других. А нельзя ли по-другому? И конечно, многих мужчин можно обвинить в этом, поскольку они следят за своей внешностью только ради подчиненных.

Очень легко ссылаться на загруженность работой, поэтому мы игнорируем наши семьи. Чтобы быть заботливым, требуются некоторые усилия. Мы слишком устаем, чтобы приложить эти усилия? «Чего беспокоиться? - скажете вы. - Они принимают ме­ня таким, какой я есть». Но должны ли они это делать? Сколько де­ловых людей целый день говорят по телефону, выступают на соб­раниях, но когда возвращаются домой, едва открывают рот, чтобы поговорить с супругом или детьми? Недавно один знакомый жа­ловался мне на свою жену, занимающую руководящую должность в отделе маркетинга: «Джейн без конца разговаривает со всеми целый день, а дома очень редко говорит со мной. И кажется, она просто не слышит меня. «Дорогой, - говорит она, - ты - единст­венный человек, с которым я могу быть сама собой».

Очевидно, она не поняла, что хотел сказать ее муж «На ме­ня не обращают внимания и не любят». Я знаю, что после рабо­чего дня чувствуешь себя очень уставшей, но муж заслуживает не меньше внимания, чем сотрудники. Да, это требует определен­ных усилий, но это цена хороших человеческих взаимоотноше­ний вне работы.

Необходимо быть ровной в отношениях с коллегами, но те же усилия следует прилагать в семейных взаимоотношениях. Вы наблюдали когда-нибудь в ресторане за женатой парой: они едят молча и почти не смотрят друг на друга? Или один из них без ос­тановки тараторит, а другой, кажется, его не слышит. Тот же, ко­торый говорит, без конца делает замечания другому: «Может быть, ты послушаешь меня? Ты ведь не слышишь ни одного сло­ва из того, что я говорю!»

Помните о том главном девизе: «Заставьте людей почувство­вать свою значимость». И никто так не нуждается в этом, как те, кого вы любите. Они ждут вашей похвалы. Вы знаете, какую гор­дость будет испытывать служащий, если вы скажете ему: «Вы сде­лали прекрасную работу по расчетам. Продолжайте в том же ду­хе». Ваша семья здесь не исключение. Им тоже хочется услышать добрые слова, и реакция будет такой же. Если они заслужили по­хвалу, не скупитесь на нее. Например: «Дорогая, ростбиф был се­годня выше всякой похвалы» или: «Мэттью, я только что прочита­ла твою курсовую работу, это грандиозно. Я горжусь тобой, сын» или: «Дженнифер, я знаю, ты очень расстроена из-за проигран­ной партии в теннис, но мне кажется, ты играешь так же, как и всегда. Проигрыш - это не позор, если ты сделала все возможное; если ты будешь продолжать играть так же, то я уверена, что выиг­раешь еще много матчей». Все, что от вас требуется - это внима - ние, ведь всегда найдется повод, чтобы похвалить членов вашей семьи. И когда вы поступаете так, то вселяете в них веру в собст­венные силы. Вспомните о вашей записке для уборщицы: «Вы так отполировали паркет, что я могла увидеть в нем свое отражение. Большое спасибо». Когда в последний раз вы оставляли такую за­писку кому-нибудь из ваших домашних?

Многие из нас имеют тенденцию постоянно критиковать своих близких. Но мы должны уделять им то же внимание и забо­ту, которые мы уделяем нашим коллегам. Тактичность в отноше­ниях дома способствует многому. Мы поступаем очень верно, ко­гда высказываем критические замечания между «двумя толстыми слоями» похвалы. Недопустимо мужу унижать свою жену слова­ми: «Ох, как ты растолстела!» Не лучше ли будет таю «Дорогая, у тебя очень привлекательная фигура. Но этот избыточный вес не­много портит тебя. И мне кажется, это не улучшает здоровья. Ес­ли сбросить лишние фунтов двадцать, то ты будешь самой пре­красной женщиной в нашем городе». Если вы обнимете ее и по­целуете, то мне кажется, что она сразу захочет избавиться от лишнего веса. Она просто расцветет от счастья. То же самое по отношению к детям: «Джонни, как ты умудрился получить двойку по математике? Меня огорчили твои ошибки, потому что я знаю, что у тебя есть способности и ты можешь учиться прекрасно. Я считаю, что за оставшееся время до конца семестра ты мог бы за­ниматься по вечерам не меньше двух часов. Если ты возьмешься за ум, то сделаешь все возможное...» Затем обнимите и поцелуйте ребенка. Это и есть метод «сэндвича».

Все методы, которые вы используете на работе как руково­дитель, пригодятся вам и вне ее. Например, «темп работы Лидера определяет темп работы всей команды» - это применимо и для дома. Отец, который пытается заставить ребенка убрать в доме, быстрее этого добьется, если сам закатает рукава и покажет при­мер. И принцип «люди будут поддерживать то, что помогали со­здавать сами» - тоже будет действовать вне работы.

Прошлым летом моя знакомая повезла своих троих детей в Европу. Она попросила их помочь ей составить программу путешествия. Они собирались посетить три страны - Англию, Фран­цию и Италию, поэтом)7 каждый должен был выбрать маршрут по одной из стран. Дети отправились в библиотеку, чтобы побольше узнать об исторических местах этих стран. Затем в течение не­скольких недель до поездки семья обсуждала подробный план каждого дня отпуска. То есть мать привлекла детей к участию в се­мейных делах. Она могла бы сама составить программу путеше­ствия с агентом туристического бюро, и это было бы намного легче - но если бы она так сделала, то дети отнеслись бы к поезд­ке с меньшим энтузиазмом и меньше бы узнали об этих странах. После путешествия все пришли к выводу, что это был самый луч­ший семейный отдых.

Менее внимательные долетели могли бы сказать: «Вы должны быть благодарны мне за то, что я беру вас с собой в Европу. Не так много детей сегодня имеют таких щедрых родителей. Поскольку поездку финансирую я, то я и буду решать, куда ехать и какие мес­та посещать. А если вы не согласны, можете оставаться дома». Если родители проводят такую политику по отношению к своим детям, то в конце концов может произойти маленькая революция!

Родители не должны оправдывать свои действия просто се­мейными устоями. Например, отец велит пятнадцатилетней до­чери, собирающейся на свой первый в жизни танцевальный ве­чер, вернуться домой к одиннадцати тридцати вечера.

«Но почему так рано? - спрашивает она. - Вечер закончит­ся не раньше часа».

«Ты слышала меня? Быть дома в половине двенадцатого».

«Но почему?»

«Потому что я так сказал. Я устанавливаю здесь правила. Ты будешь поступать, как захочешь, со своими детьми. Но в этом до­ме я хозяин».

К сожалению, такое происходит довольно часто. Мы долж­ны помнить о том. что не следует командовать детьми - ими на­до управлять.

Возможно, ваши родители были деспотичны, и вы считаете, что правильно обращаетесь с детьми таким же образом. Но то, что вы росли в такой обстановке, совсем не означает, что все это применимо к сегодняшнему дню. Молодые люди говорят: «Сейчас другие времена», и они правы. Времена сейчас действительно дру­гие. Мы должны учитывать социальные перемены, раз принимаем во внимание изменения в мире бизнеса и предпринимательства.

Выше уже шла речь о напряженной рабочей обстановке, но это не значит, что она ограничивается кабинетом или мастерской. Напряженная атмосфера окружает нас постоянно, но в наших си­лах ее разрядить. Первый шаг - это решить те проблемы, которые создают напряжение. Слишком часто мы закрываем глаза на мно­гие сложности, надеясь, что они исчезнут сами собой. Вместо то­го, чтобы скрывать свои чувства, нужно поделиться ими. В нор­мальных семьях так и поступают, и это само по себе уже может снять стресс.

Например, женщина, занимающая руководящую должность, получает удовольствие от работы и общения с людьми, а дома ве­дет себя совсем по-другому и поэтому чувствует себя виноватой. Она знает, как преодолеть стресс на работе, а в личной жизни лю­бая ситуация выбивает ее из колеи. Может быть, она не может спра­виться с ватагой шумных ребятишек, и это действует ей на нервы. Или, принимая гостей, она волнуется, как они отнесутся к ее кули­нарным успехам. Или, занимаясь ответственной работой, она ис­пытывает угрызения совести от того, что не хватает времени за­няться собственным домом. Очень важно привести две сферы сво­ей деятельности - на работе и вне ее - в соответствие друг с дру­гом. Потому что если вы избавитесь от своих внутренних проблем, то ваша работоспособность резко повысится. Вы не можете жить двумя жизнями. Вы должны жить в согласии с самим собой!

В книге я попытаюсь изложить принципы эффективной ра­боты с людьми, которые я использую в своей деятельности и ко­торые основаны на «Золотом правиле». Хотя многие и сомневают­ся в том, что они могут применяться в любой области, мы доказа­ли, что это так - и эта система работает! Исключений нет - то, что получается у нас, получится и у вас! Но при одном условии - эти принципы должны использоваться все вместе, и вы должны быть убеждены в их справедливости. Нельзя притворяться, что вы жи­вете по «Золотому7 правилу7» - потому что люди немедленно почувствуют обман и неискренность. Уважение людей, с которыми вы работаете, надо заслужить. И, конечно, о вас будут судить по ва­шему7 поведению на работе, и вне ее. Никто не может одновремен­но жить по разным стандартам. Нельзя быть слугой двух господ.

Цель этой книги заключалась в том, чтобы помочь руково­дителям повысить свой профессиональный уровень, и я надеюсь, что принципы, изложенные в этой книге, будут использоваться не только в рабочей обстановке. Не стоить уходить с головой в свою работу и пренебрегать теми, кто находится рядом с вами - род­ными и друзьями. Если вы расставите жизненные приоритеты в нужном порядке, то лучшее в этой жизни не ускользнет от вас В заключение я желаю каждому из вас жить полной жизнью - так, чтобы вести за собой других и обогащать жизнь каждого из них.