Об умении работать с людьми (стр. 8 )

Хорошая продукция, заинтересованная аудитория, неопределенность

Консультантам «Мэри Кэй Косметикс» повезло, потому что они рекламирую? прекрасную продукцию. Сегодня женщины по-настоящему заинтересованы в средствах для ухода за кожей. Но в торговле есть еще и третий фактор, который всегда интригует: неопределенность. Косметические сеансы отличаются друг от друга; вы никогда не знаете, как сложится ситуация. Меня такой элемент неожиданности всегда интригует. Однако у некоторых торговых работников это вызывает чувство неопределенности и неуверенности в собственных силах.

Нет сомнений в том, что люди работают лучше, если им ра­бота нравится. Потому каждый руководитель должен стараться создать такую атмосферу, где люди будут получать удовольствие от работы. Если служащим приходится работать «из-под палки», даже музыкальное сопровождение вряд ли улучшит ситуацию и их работоспособность. Но если вы, по крайней мере, понимаете, что проблема существует, то предпримете соответствующие ша­ги, чтобы улучшить рабочую обстановку и разрядить ситуацию. Один из способов заключается в создании атмосферы, позволя­ющей вашим служащим чувствовать себя свободно и независимо. Я помню, с каким тяжелым чувством работала у своего прежнего руководителя, который стоял на страже офиса как надзиратель. Он внушал нам страх до такой степени, что мы боялись поднять глаза от стола. Мы чувствовали себя заключенными. Однако его тактика не была результативной, поскольку люди в таких ситуа­циях не могут полностью проявить свои способности. В резуль­тате весь штат состоял из некомпетентных работников, количе­ство прогулов и текучесть были необычайно высоки, о предан­ном отношении к компании практически никто не помышлял. Каждый работал только «за зарплату7». Один из инспекторов вы­сказался явно и определенно: его не волнует, что мы чувствуем и о чем думаем! И мы отплачивали той же монетой - ему и компа­нии. Некоторые служащие, мне кажется, втайне просто желали, чтобы фирма развалилась! Мы ощущали себя несчастными людь­ми, и это сказывалось на нашей работоспособности. Нас утнетало отсутствие всякой свободы личности - и компания, к сожале­ния, дорого платила за это.

Я нарисовала довольно мрачную картину7 того, что проис­ходит, кода людям не нравится их работа. Вы можете подумать, что я преувеличиваю, но это на самом деле так. Люди не отвечают добром руководителю, который запугивает их, но реагируют на поощрение. Хорошие руководители не скупятся на похвалу, I когда их стужащие добиваются успехов, пусть даже незначительных. Нам всем нравится, когда наш труд оценен по достоинству, и нам приятно сознавать, что мы внести значительный вклад в какое-то дело. Это укрепляет чувство собственного достоинства и уверенность в своих силах и отражается на качестве работы.

Хороший руководитель старается помочь служаще­му в выборе подходящей работы

Иногда четовек плохо справляется со своей работой, потому что она не походит для него. Однажды утром после того, как в течение нескольких часов мы с налоговым инспектором обсу­ждали дета, я сказал: «Я не знаю, как вы справляетесь со всем этим. Я никогда не работала с такими цифрами и правилами на-I логообложения по десять часов в сутки. Я нахожу это ужасным». «Мэри Кэй, а я никогда не смогу заниматься торговлей, как вы, - ответил он. - Я не знаю, как вам удается вставать так рано, чтобы вести тстефонные переговоры. Честно, ваша работа гораз­до труднее моей».

Разве не замечательно, что мы все разные? Если бы мы бы­ли все одинаковые и делали бы одинаковую работу, каким бы бес­толковым быт наш мир. Его стова напомнили мне об одной ис­тине, которую нам не следует забывать: мы все разные. Хороший руководитель определит эти различия и будет искать особый по­ход к каждо.\гу человеку. Хороший руководитель также поймет, у i кого отсутствуют склонности к тому или иному виду деятельно­сти, и сделает все возможное, чтобы найти этому служащему под-ходящуто работу. В «Мэри Кэй Косметикс» мы довольно часто пе­реводим сотрудников на другую должность, где они могут в боль­шей степени реализовать свои способности. В этих случаях уро­вень их работоспособности чаще всего резко повышается. Почему? Потому, что им нравится их новая работа. Еще раз напомню очевидную истину7: люди работают лучше, если они довольны! Энтузиазм заражает, но и его отсутствие – тоже

Руководители часто говорят мне: «Да, мне хочется, чтобы мои служащие были довольны и любили свою работу. Но что вы посоветуете, как мне добиться этого?» Начинать надо с самого се­бя. Мне кажется, руководители должны спросить себя: «Нравится ли мне моя работа? Получаю ли я от нее удовольствие? Волнует ли меня то, что я делаю?» Как я уже говорила в первых главах, эн­тузиазм заражает. Но есть и обратная сторона монеты: инерт­ность заражает тоже. Если руководитель приходит на работу не­довольный или в подавленном состоянии, его настроение пере­дается другим, и у них, в свою очередь, тоже опускаются руки. Са­мые счастливые люди, которых я знаю, - это те, кто с нетерпени­ем ждет начала рабочего дня. Я твердо убеждена в том. что люди, добившиеся значительных успехов, именно так и относятся к своей работе. Их призвание - это их профессия. Доктор Джойс Бражерс однажды сказал, что быть работоманом не так уж плохо; это просто означает выполнение работы, которая вам нравится.

Доктор Дентон Коули, знаменитый хирург-кардиолог, кото­рый сделал множество операций на открытом сердце, однажды признался: «Я расслабляюсь и чувствую себя совсем в друтом ми­ре, когда работаю. Без работы я как наркоман без наркотика. Я чувствую себя ужасно, когда не работаю, особенно это опушает­ся, когда я бываю в отпуске». В самом начале его карьеры он счи­тал себя заключенным лишь в рамки работы и. возможно, поэто­му иногда дневное время проводит на площадке дтя гольфа. Вскоре он понял: «Я полностью поглощен работой, это мое "хоб­би". Некоторые получают удовольствие от игры в гольф. Я полу­чаю удовольствие от своей работы». Неудивительно, что доктор Коули считается одним из величайших хирургов. Я тоже получаю огромное удовольствие от работы. И поэтому стараюсь привно­сить в нее элемент игры. Моя работы - это радость, и очень здо­рово, что я еще могу получать от нее удовольствие!

ГЛАВА 18. ВСЕ БУДЕТ В ПОРЯДКЕ, ПОКА ЕСТЬ ЧТО «ПРОДАТЬ»

На второй год существования нашей компании, я решила разъяснить нашим служащим суть торговой организации и осо­бо отметить то. что ести наши сотрудники будут плохо торго­вать, то компания прекратит свое существование. Поэтому я ра­зослала им меморандум следующего содержания:

• Консультант или Лидер - самая важная личность в нашем бизнесе, они наши единственные заказчики.

• Консультант или Лидер зависят от нас, и мы зависим от них

• Консультант или Лидер - не препятствие в нашей работе, они - ее опора.

• Консультант или Лидер оказывают нам услугу7, когда они нам делают заказ, но мы не оказываем им услуги, обслу­живая их.

• Консультант или Лидер - часть нашего бизнеса, а не по­сторонние.

• Консультант или Лидер - не цифры статистического от­чета, а люди с плотью и кровью, обладающие чувствами и эмоциями, как любой из нас

• Консультант ити Лидер - не те люди, с которыми надо спорить или состязаться в остроумии.

• Кональтант или Лидер - люди, делающие нам свои зака­зы, и наша работа - удовлетворить эти требования.

• Кональтант или Лидер заслуживают самого вежливого и внимательного отношения.

• Консультант или Лидер - источник жизненной силы на­шего бизнеса!

«Мы будем рады вашему содействию в выполнении вышепе­речисленных пунктов. Почему бы вам не оставить эту памятку на рабочем столе, как напоминание о том, насколько важны Кон­сультанты и Лидеры для нашей компании».

Последний параграф был добавлен несколько лет назад, а вся памятка напечатана на розовых карточках четыре на шесть дюймов, которые я все еще раздаю, когда встречаюсь с руководи­телями наших филиалов. Я вручаю карточку человеку и объяс­няю: «Я знаю, что иногда Кон^льтанты или Лидеры приходят к нам с жалобами, которые вы считаете необоснованными. Я хочу, чтобы вы запомнили, что ести бы их не было, то мы с вами ли­шились бы работы».

В штате работают двести тысяч Консультантов и Лидеров, и каждый из них может позволить себе неуважительные слова в ад­рес руководителя. Я постоянно напоминаю нашим управляющим о том, что даже в этом случае они должны отвечать тактично и вежливо. «Обращайтесь с ней как с королевой, - говорю я. - За­помните, без нее у нас не было бы работы. Мы никогда не долж­ны забывать, что она - основа нашего бизнеса. Ести вы будете ве­сти себя профессионально, она возьмет себя в руки и расскажет об истинной причине своего недовольства».

«Мне бы хотелось иметь один из тех розовых "кадиллаков" и какие-нибудь из наград», - иногда говорит ответственный ра­ботник. Мой ответ прямой: «Если бы объем продажи, за которые Лидер заслуженно получает "кадиллак", не достиг бы установлен­ного размера, то вы бы не стояли сейчас здесь. Эти награды как вкусная морковка, которая заставляет наших служащих работать. Чем больше розовых "кадиллаков" выезжает - тем лучше для всех нас». Мы постоянно напоминаем нашим сотрудникам, что нико­гда не нужно завидовать деньгам, которые зарабатывает Лидер. «Наши продавцы работают по прямым заказам, и их заработок зависит от объема продажи. Ести они зарабатывают много денег можете быть уверены, что они трудятся упорно». Я знаю компа­нии, руководители которых думали, что их продавцы зарабаты­вают слишком много, и начинали искать пути снижения их дохо­дов. Потом эти компании проклинали тот день, когда решили снизить комиссионное вознаграждение своим агентам. Мне очень нравится то, что наши служащие зарабатывают много де­нег. Это радует, и я горжусь своей компанией.

Вся компания должна быть ориентирована на торговлю

Я считаю, что все стужащие компании должны знать, что их работа зависит от торговых агентов. Нашим рабочим на произ­водстве мы сказали: «Если агенты не продадут это, то вам нечего будет изготавливать». У нас всех одна забота - поддерживать тор­говую организацию, и ести мы не делаем этого, то. значит, мы не справляемся со своей работой. Я не только постоянно напоми­наю об этом всем штатным сотрудникам, но и стараюсь довести это до сведения наших Консультантов.

Когда десятки тысяч Консультантов и Лидеров приезжают в Даллас на ежегодные семинары, мы проводим «день открытых дверей». Мы не только организовываем экскурсии по нашим офисам, филиалам и производственным цехам, чтобы они могли видеть людей за работой, мы открываем в офисе компании цен­тры, где можно получить консультации по разным методикам и ответы на любые вопросы. Мы считаем важным, чтобы наши тор­говые агенты задавали вопросы непосредственно специалистам различного профиля и на всех уровнях организации. Такой хара­ктер общения заставляет всех чувствовать, что мы в одной ко­манде и работаем все вместе. Это также способствует установле­нию более прочных связей между7 нашими штатными служащи­ми и независимыми Консультантами-косметологами.

Когда наши сотрудники понимают друт друга, сохраняется спокойная рабочая атмосфера и клиенты обслуживаются на са­мом высоком уровне. Мы хотим, чтобы наши служащие относи­лись к торговым агентам, как к отдельным личностям, а не как к безликому огромному штату продавцов. Они должны понимать, что с людьми, которые от них зависят, нужно работать с любо­вью и заботой. Ятя них также важно знать, какими квалифициро­ванными специалистами являются торговые агенты. И понима - ние того, что изделия компании продаются именно такими про­давцами, должно вызывать у них чувство гордости за свою рабо­ту. Я часто говорю: «Вы не только заполняете заявки. Вы помога­ете кому-то, имеющему детей, ставить их на ноги. Если вы сдела­ете ошибку в ее заказе или она получит некачественную продук­цию, то вы создадите для нее серьезную проблему7, а я знаю, что вы не хотите этого».

Наши штатные сотрудники обязаны понимать: чтобы люди хотели приобретать нашу продукцию снова и снова, она должна быть качественной. «Все время повторяйте себе, что дело важнее всего, - говорю я, - и мы должны поддерживать наших торговых агентов, чтобы клиенты делали постоянные заказы».

В идеальном варианте каждый служащий компании должен быть ориентирован на торговлю. Не имеет значения, где он ра­ботает - в научном отделе, финансовом или транспортном, дея­тельность каждого поддерживает торговую организацию. Ни од­но, даже самое простое, решение в «Мэри Кэй Косметикс» не принимается без участия наших торговых работников.

Для того, чтобы наши служащие прилагали все силы к под­держке торговли, они должны четко понимать ее механизм. По­этому мы стремимся к тому, чтобы каждый руководитель посе­щал учебные классы по маркетингу, косметические показы и другие аналогичные мероприятия. Человек, работающий в отде­ле технического контроля или дизайна, например, никогда не вникнет во все тонкости своей работы без прямого общения с I заказчиками. В рамках программы подготовки служащих, жен­щины знакомятся с основными средствами и методиками ухода за кожей, мужчины - с продуктами серии «мистер К». Нам хочет­ся, чтобы каждый пользовался продукцией «Мэри Кэй Косме - | тике» ежедневно. С этой целью ежегодно мы предоставляем слу­жащим возможность приобрести наших товаров на сумму до I 400 долларов. Этого достаточно каждой женщине для использо­вания косметики в течении года (и еще останется для супруга)! Им также разрешается приобретать товары со скидкой почти 50%. Поэтому, если наши служащие будут ежедневно пользоваться продукцией компании, то есть шанс, что они смогут обнару­жить какие-либо недостатки - например, плохо закрывающийся колпачок флакона.

Мы хотим знать обо всем, что происходит в сфере нашей деятельности. Чем больше мы знаем, тем быстрее поможем на­шим Консультантам и Лидерам в решении проблем. Программа «Мы стушаем вас» поощряет служащих присылать нам предложе­ния. Каждая новая идея рассматривается, и затем автору отвеча­ют. Жалобы обычно принимаются по телефону. Если что-то вы­зывает беспокойство, мы должны знать, чтобы попытаться ис­править ситуацию.

Позиция компании может укрепить или разрушить торговую организацию

Я служила продавцом в фирме, руководители которой демо­рализовали нас своим негативным отношением. Однажды мы со­брались на митинг, где президент обратился ко всем членам тор­гового объединения. Он очень гордится своими нггатными сот­рудниками, но нашел мало теплых слов для своих торговых ра­ботников. «Мы производим один из самых качественных и необ­ходимых товаров в мире. - говорил он. - На наших предприяти­ях работают замечательные люди, и работают они на прекрасном оборудовании. Нашему7 транспортному отделу7 и складским поме­щениям завидулот многие». В течение двадцати минут он объяснял нам. что его фирма - одна из лучших. Это звучало впечатляюще, но затем он испортит все. когда добавил: «Только торговые работ­ники подводят нас.

Мне кажется, ни один из вас толком не знает основной заповеди торговли. Наша продукция такая качествен­ная, что даже собака, обученная раздавать рекламные проспекты, продала бы больше, чем самый лучший из вас». Он вызвал чувст­во тревоги и обеспокоенность у каждого. Очевидно, служащие компании следовали политике, проводимой президентом: они разговаривали с торговыми агентами так, как будто делали нам одолжение. С нами обращались как с людьми второго сорта. Сотрудники, работающие вместе в компании, держались от­чужденно. Их супруги вели себя так же, едва обмениваясь привет­ствиями с продавцами. «Это напоминает мне, как жены старших офицеров обращались с женами младших, когда мы с мужем жи­ли в гарнизоне в Пенсаколе, - заметила жена одного из торговых агентов. - Но там была армия, и я думала, что все кончится, когда мы уедем оттуда». Чаще всего супруги торговых работников отка­зывались приходить на приемы, устраиваемые компанией. Такое негативное отношение переполняло чашу трудностей, с которы­ми боролась торговая организация. Очень тяжело преданно слу­жить компании и реализовывать себя, когда супруг не оказывает моральной поддержки.

Укрепляйте в своих служащих чувство собственного достоинства и уверенность в себе

Торговый агент должен чувствовать уверенность в своих си­лах, чтобы хорошо работать. И его ощущения во многом зависят от позиции компании. Хотелось бы пояснить свою точку зрения на простом примере. Компания А и компания Б - конкуренты в оптовой торговле бакалейно-гастрономическими товарами. В каждой фирме есть продавцы, которые занимаются приемом за­казов, продажей и доставкой сухих кренделей, картофельных хлопьев и других продуктов. Однако позиции этих компаний в отношении служащих сильно разнятся. Компания А требует от своих служащих носить фирменную одежду, в которой они похо­жи на водителей. Служащие компании Б носят спортивные пид­жаки, получают зарплату плюс комиссионные и имеют карточки, на которых написано «Представитель компании».

Когда служащий компании Б приходит в офис, с ним об­ращаются как с очень важной персоной (VIP). Один из них ска­зал: «Я не чувствовал себя героем со времени участия в футболь­ных матчах колледжа. Все служащие знают, кто я, и постоянно кто-нибудь приглашает пообедать. Все общаются со мной - и мне это нравится».

К сожалению, стужащие компании А работают совсем в другой атмосфере. Компания достаточно определенно дала им понять, что они не должны заходить в главные офисы. «В компа­нии шикарные офисы, но я чувствую себя непрошеным гостем, когда прихожу гуда, - говорит один из работников. - Мне очень неловко с теми людьми - может быть, из-за коричневой формы, которую я ношу. Со мной обращаются так, будто я не являюсь членом команды». Неудивительно, что он чувствует себя так не­уютно. Потому что то же самое чувствует и компания А по отно­шению к нему и другим торговым работника.

Нет необходимости говорить о том, что в компанию Б при­ходят специалисты более высокой квалификации, производи­тельность которых в три раза выше, чем служащих компании А. И опять же все сводится к тому, как обращается руководство ком­пании со своими служащими. Отношение руководства обязатель­но будет отражаться на поведении каждого сотрудника.

Я на сто процентов предана своей фирме, уважаю каждого из наших продавцов. «Ну, это потому что вы сами работали про­давцом». - могут сказать люди. Да, я солидарна с ними, потому что сама начинала с этого, но не каждый руководитель, который работал продавцом и достиг своего положения, думает так, как я. Я вспоминаю одного администратора, который обращался к сво­им торговым работникам со следующими словами: «Я тоже рабо-тат в этой области, как и вы. И поверьте, знаю все уловки. Если кто-нибудь в один прекрасный момент захочет меня обмануть, то сдстает большую ошибку. Нет ничего такого, о чем бы я не до-гадатся. Поэтому, ести вы думаете, что я не доверяю продавцам, то вы правы - не доверяю. Чтобы узнать человека, нужно время». Он быт скверным человека и думал, что все люди вокруг такие же. Однако, как вы понимаете, присутствующие возмутились та­ким предложением.

Однажды на банкете в крупной фирме я сидела за столи­ком с руководителем, который обратился к своим служащим с замечательными словами. В частности, он сказал: «Здесь сегод­ня собрались торговые работники, благодаря которым наша компания добилась рекордных успехов в прошлом году. Это правда, что на предприятии нашей фирмы установлено новей­шее оборудование и у нас есть уникальная система обеспечения заказов. Но мы все очень хорошо знаем, что ничего не получит­ся, пока не будет кого-то, кто бы это продавал. - Затем он вы­держал паузу и написал на доске большими буквами: «Произво­дительность минус торговля равняется нулю». Он был искренен, когда говорил: «Я горжусь тем, что работаю с такими замеча­тельными продавцами. Я думаю, что у вас самое. лучшее торго­вое объединение в мире».

Это очень вдохновляющие слова, которые можно обратить к любой организации. И именно это я говорю служащим своей компании в течение последних двадцати лет.

ГЛАВА 19. НИКОГДА НЕ ПРЯЧЬТЕСЬ ЗА «ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ» ИЛИ НАПЫЩЕННОСТЬЮ

Не так давно у одного из моих друзей сломалась сигнализа­ция в доме. Его семья была в отъезде, поэтому экономка позвони­ла в ремонтную контору, чтобы сообщить об этом: «Мы пришлем мастера, когда будет дана заявка от владельца», - сказали ей. Эко­номка объяснила, что хозяин вернется только через неделю, но ей снова ответили, что без разрешения владельца не будут ре­монтировать. В отчаянии она попросила меня помочь ей и по­звонить на фирму.

Я получила тот же ответ.

«Но хозяев нет в городе», - объяснила я.

«Мне очень жать. мэм. но это не соответствует практике на­шей компании - производить ремонт без разрешения владель­ца». - ответили мне.

«Я понимаю. - сказала я спокойно, - но что здесь такого? Экономка в доме с ключами, она не похожа на грабителя. Я про­шу вас. ибо вы знаете, что она не вор. а сигнализация не работа­ет, починить сейчас. Если вы этого не сделаете, то в дом могут за­браться настоящие грабители, и вашей компании тоже будет на­несен урон».

«То. что вы говорите, правда, мэм, и я согласен с вами. Но это против политики компании...»

Он оказался прав. «Это против принципов компании», - по­вторил управляющий.

♦А почему вы проводите такую политику?» - спросила я.

•У нас много принципов, мэм, я не могу сейчас рассказы­вать вам о них. Наши руководители в Чикаго проводят такую по­литику7, и я тоже ей следую. Иначе у меня будут неприятности».

К счастью, мои навыки продавца сослужили мне хорошую службу, и я убедила его рискнуть один раз и починить неисправ­ную систему. Но, поверьте, это буквально вывело меня из себя!

Нелепо, когда тебе твердят, что это «против политики ком­пании». Но если вы спросите, в чем же ее суть, а управляющий или служащий просто твердят: «Это не соответствует политике компа­нии», - тогда можно предположить причину, по которой они про­износят одну и ту же фразу. Люди просто не знают, что ответить.

Не будучи в состоянии дать вразумительный ответ, человек теряется и прячется за абстрактной причиной - политика компа­нии. Он знает, что этот довод может смягчить ваш гнев. На самом деле, это достаточно логический и объяснимый метод самозащи­ты. Очень легко распознать уловки в поведении других людей, но всегда ли вы можете заметить это в себе? Разве когда-нибудь вы не пытались разъяснить - или защищать - политику компании, обращаясь к излишне любопытному служащему со словами: «Вы не должны этого делать, потому что это противоречит политике компании»?

Не стоит ссылаться на политику компании, если не можете объяснить ее причины

Я не предлагаю упразднить само понятие «политика компа­нии». Без этого они не смогут существовать. Я считаю, что не сле­дует говорить о политике компании без ссылки на ее причины. Не прячьтесь за политикой! Если вы поступаете так, то тем самым отдаляете своих служащих; подобным же образом некоторые компании обращаются со своими заказчиками. Как ни непри­ятен такой ответ клиенту, служащему он кажется еще более не­приемлемым. Если клиенту не нравится политика компании, он может вести дела с другими фирмами. Но если ваши служащие начинают испытывать разочарование, то это очень опасно и мо­жет иметь неприятные последствия. Чаще всего служащий не уходит из компании. Он остается на работе - но горечь и чувст­во обиды остаются в нем, не способствуя, естественно, созданию прочной взаимосвязи между начальником и подчиненным.

В «хМэри Кэй Косметикс», как и в других компаниях, не вся­кая политика поддерживается служащими. Если она проводится, то проводится обоснованно, и мы твердо придерживаемся ее. Но мы не прячемся за ней!

Например, принципы компании запрещают служащим, Консультантам или Лидерам получать ссуду у компании. Если служащему требуется сада, то он обращается к обществу взаим­ного кредита, а не к компании. Однажды я случайно получила письмо от Консультанта, который хотел занять денег: «Мне нуж­но 5 тысяч долларов. Мэри Кэй. Вы знаете мою работу и мой по­служной список, эти деньги дадут мне шанс, который бывает раз в жизни. Я не могу достать денег другим способом».

Отвечая на эту просьбу, я не стала ссылаться на политику компании, которая не предусматривает выдачу ссуд. Я спокойно объяснита. что в «Мэри Кэй Косметикс» работают 200 тысяч Консультантов и Лидеров и 1.5 тысячи служащих. Несправедливо говорить одним «да», а другим «нет». Поэтому компания не дает денег взаймы никому. Ести просьба отклоняется в разумной фор­ме, то и сам отказ воспринимается спокойно. Объяснив рацио­нальность политики фирмы, руководитель показывает, что он действительно заботится о четовеке - тем самым уменьшая го­речь обиды от отказа.

Другая особенность нашей политики касается перевода Консультантов из одной компании в другую. В самом начале на­шей деятстьности иногда происходили конфликты, и Консуль­тант требовала перевода к другому Лидеру. Мы старались понять суть этих разногласий и сначала разрешали переход в другую Бизнес-Группу. Но это привсто к тому, что стали возникать кон­фликты между Лидерами. «Почему вы разрешили Бетти уйти из моей группы в группу Сюзи?» - говорили нам. Поэтому мы при­няли решение - разрешить Консультанту переход в другую Бизнес-Группу только посте годового перерыва работы у нас; по­сле этого она может вновь работать в компании, в группе Лидера по ее выбору и. конечно, после сдачи экзамена на Консультанта-косметолога. Там, где это возможно, составляются письменные руковод­ства, в которых излагаются основные принципы политики ком­пании с тем, чтобы избежать неправильного понимания позиции компании по некоторым вопросам. Чем более доступна эта ин­формация, тем больше вероятность избежать споров.

Мы счита­ем, что возникновение некоторых проблем можно предотвра­тить, если разъяснить все заранее. С этой целью мы обеспечили каждого Лидера многотомником «Руководство для Лидеров»: каж­дый том представляет собой прекрасное издание в виде разъем­ной книги с тремя кольцами-креплениями и съемными листами для того, чтобы можно было вложить листки с информацией о новой продукции, методиках или об изменениях в политике ком­пании. В первом томе изложены краткая история возникновения компании, «Золотое правило» и основные принципы руководст­ва. Мне кажется, что очень важно разъяснить основы политики компании, которую проводит руководитель. В ♦Руководстве для Лидеров» также указаны размеры комиссионного вознагражде­ния торговым работникам всех уровней, правила и порядок оп­ределения вознаграждения, размеров премий и условий продви­жения по службе. Эта информация доступна каждому члену орга­низации, если у него возникают какие-либо сомнения в справед­ливости принятого решения.

Было бы замечательно, чтобы все стужащие разделяли по­литику компании, но ожидать этого от всех, по меньшей мере, нереально. Компания не может «угодить» всем одновременно. Но если служащие получили исчерпывающие разумные разъясне­ния, то они приходят к выводу7, что компания проводит справед­ливую во всех отношениях политику. На самом деле, хорошо продуманная позиция фирмы способствует тому что люди чув­ствуют себя уверенно, ибо знают заранее, чего ожидать. Только представьте себе, как трудно работать в компании, основы дея­тельности которой не зафиксированы ни в каких документах.

С нашим штатом в 200 тысяч Консультантов без «Руководст­ва для Лидеров» в делах был бы полный хаос. Есть компании, за­нимающиеся торговлей, у которых нет такого документа, руководители принимают решения, не вдаваясь в объяснения. И на воп­рос, почему надо поступать именно таким образом, они отвеча­ют «Это политика компании».

Многие методы, применяемые компаниями в 50-х годах, счи­таются сейчас незаконными - например, дискриминация жен-щин-служащих Другие методы, все еще практикующиеся некото­рыми компаниями, законны, но сильно устарели. Эти методы ста­ли в некоторых фирмах системой и используются годами без ка­ких-либо разъяснений. Некоторые из них относятся к тому7 време­ни, когда женнщны не считались самостоятельными работниками. Один из примеров - нормированный рабочий день с девяти до пя­ти. Этот жесткий режим стал камнем преткновения, когда работа­ющим матерям пришлось бороться за укороченный рабочий день, чтобы встречать детей из школы. Подобные правила имеют вес лишь когда они зафиксированы документально, поэтому7 они уже давно устарели. В некоторых гигантских отраслях громоздкий бю-рократический аппарат может препятствовать изменениям в по­литике. Мне кажется, что женщины, работающие в таких компани­ях, обязатетьно должны высказывать свое мнение руководству. Ча­сто у женщин бывает иная, интересная точка зрения на какую-ни­будь проблему. Надо открыто обсудить предложенные варианты, ибо эти нововведения дадут положительные результаты.

Тактика и стратегия со временем претерпевают изменения. Не говорите о политике компании голословно. Объясните: «Это политика компании, потому что...» И если вы не можете дать ра­зумного объяснения, то. может быть, нужно изменить линию по­ведения.

Ясно, что каждая компания вносит коррективы в свою по­литику по-своему. Если инициатива изменений исходит от слу­жащих, то руководитель компании должен проанализировать все возможные методы, начиная с консультации с инспекторами или представителями отделов. Но будь то совет компании, комитет по изменениям или команда руководителей - владелец должен понимать, что любое изменение разрабатывается и принимается в определенном порядке.

Например:

• всесторонний анализ и обсуждение рациональности предлагаемого изменения;

• аргументация и возможные ответы на предполагаемые изменения;

• определение лиц в компании, которые могут оказать по­сильную поддержку;

• подготовка компромиссных изменений или усовершен­ствований;

• пересмотр тактики компании в соответствии с вносимы­ми изменениями.

Другими словами, не стоит сожалеть об устаревших мето­дах - вы сможете пересмотреть и обновить их

Люди скрываются за политикой, когда они не чувствуют се­бя в безопасности, не имеют достаточной информации или ис­пытывают дискомфорт. Но есть и другой, еще более неприятный момент: люди могут скрываться за напыщенностью.

Успех не должен ударить вам в голову

Когда люди продвигаются по служебной лестнице, успех может ударить им в голову. Они перешагивают через свое «я» и теряют все те положительные качества, которые помогли им в достижении успеха - способность активно работать с людьми, трезво и по-деловому решать все проблемы. Я видела это много раз. В конце концов их апломб и напыщенность приводят к тому, что они начинают скользить по лестнице успеха вниз.

Почему так много талантливых людей не могут закре­пить свой успех? Психологи объясняют это тем. что человек, «играющий в превосходство», часто скрывает за этим чувство своей неполноценности. И, исходя из своего опыта, я. пожа­луй, согласна с ними. Люди, которым везет и которые уверены в себе, - знают меру своих способностей - сохраняют скром­ность, которая помогает им правильно оценивать себя, требо­вания времени и оставаться верными себе. Те. которые не зна­ют, что делать с успехом, напускают на себя важность, чтобы прикрыть свою некомпетентность. Однако даже искусный ка­муфляж редко скрывает истину.

Говорят, что богатый человек - это бедняк с деньгами. На­пример, выигравший в лотерею 5 миллионов долларов, на следу­ющий день после лотереи - это тот же самый человек, только у него есть 5 миллионов. Деньги, конечно, внесут свои коррективы в его жизнь. Но если в результате своей удачи он станет высоко­мерным, властным, надменным и заносчивым, он потеряет ува­жение остальных.

Успех зависит от усилий всей команды

Каждый руководитель до. лжен знать, что его успех зависит от общих усилий всей команды: люди работают вместе, чтобы дсклллглтуть одних и тех же целей. Каждый член организации дол­жен стремиться к координации в работе. Я подчеркиваю это, ко­гда объясняю новым сотрудникам их цели и задачи; хотя их вклад в общее дето и незначителен в самом начале, тем не менее, важен для всех нас. Титул или чековая книжка не определяют сте­пени моего уважения к человеку. Любое дело важно само по себе, и ести сотрудник справляется с ним, то я прилагаю все усилия, чтобы выразить свое одобрение. Когда это возможно, я стараюсь назвать каждого по имени и сказать что-нибудь приятное. На­пример, ести я стучайно встретила сотрудника по техническому обслуживанию, то могу сказать: «Билл, офис выглядит великолеп­но, и вы пролетали прекрасную работу, развесив все эти карти­ны-. Если я не увиделась с ним. то пишу короткую записку: «Билл, хочу, чтобы вы знали, что мы оценили прекрасную работу, кото-руло вы проделали, установив новый кондиционер. Стало намно­го. лучше. Спасибо. - Мэри Кэй».

К сожалению, часто забывают о людях, которые выполняют незримую работу, «за сценой». Иног­да сотрудники отдела техобслуживания работают в кабинетах, владельцы которых не замечают их. как будто они невидимки. Всегда помня об этом, я прилагаю все усилия, чтобы относиться к ним с благодарностью. Мне кажется, что как основатель компании и председатель правления, я должна подавать пример. Поэтому не имеет значе­ния, кем работает человек - президентом компании или сторо­жем - я делаю все, чтобы служащие «Мэри Кэй Косметикс» знали: их действия получают поддержку и одобрение. Я уже говорила о том, что на дверях наших кабинетов нет табличек с указанием должностей, поэтому все обращаются друг к другу по именам. Кроме того, в «Мэри Кэй Косметикс» нет специальных столовых для руководящего состава. Несколько лет назад, во время оста­новки телефонной системы, меня спросили, нужен ли мне лич­ный номер. Я ответила: «Боже мой. конечно, нет. Никто не будет мне звонить по личным делам».

Не создавайте атмосферу противопоставления «имущих» и «неимущих»

Поверьте мне, я действительно не одобряю специальных столовых, туалетных комнат и личных телефонов в офисах руко­водителей. Потому что не хочу способствовать созданию приви­легий. Это противоречит нашему стилю и приводит к возникно­вения враждебной атмосферы - между «имущими» и «неимущи­ми». Я не верю в продвижение только привилегированных людей. Напыщенность разлагает и изменяет человека - как безделье.

Я наблюдала многих, кто настойчиво работал и был скро­мен, но добившись руководящей должности, становился надмен­ным и властным. По моему мнению, такие люди не должны быть руководителями. В нашей организации такая перемена кончает­ся одинаково: увольнением.

Успехи хорошего руководителя зависят от его спо­собности «расшевелить» других

В «Мэри Кэй Косметикс» любая сотрудница, достигшая вы­сокого руководящего поста, никогда не забывает о том, что тоже была Консультантом. Ее дальнейшие успехи будут зависеть от ее способности «расшевелить» других женщин в ее группе. Лидер имеет успех, если ее Консультанты солидарны с ней и требова­тельны к себе. В ней есть что-то неуловимое - одно из самых ча­стых высказываний, которые можно слышать на собраниях в «Мэри Кэй Косметикс». Наши самые. лучшие Лидеры - обычные люди, просто они прекрасно выполняют свою работу. В нашей организации успех каждого Лидера основан на успехах женщин, работающих под ее руководством. Попытки руководителя пока­зать свое превосходство могут привести к неприятным последст­виям, подорвать уверенность Консультантов в себе и, таким обра­зом, лишить их способности продвигаться вперед. В конце кон­цов, надменные манеры, властность и самонадеянность - а коро­че, апломб - обуславливают моральную деградацию такого руководителя.

К сожалению, есть люди, которые стараются получить выго­ду1 для себя даже за счет других. Мы уже не удивляемся этому, од­нако обратили внимание, как одна из Лидеров «Мэри Кэй Косметикс» ревниво оберегала женщин своей группы, при этом не де­лая ничего пли практически ничего для женщин из друтих отде­лов торгового объединения. (В то время, как наша программа адаптации, в целом, работает успешно, мне кажется, что, посколь­ку мы имеем дело с живыми людьми, она никогда не будет сраба­тывать на все 100%.) Лидер была не особенно любезна с другими женщинами и держала их на расстоянии, но к своим сотрудни­цам относилась с теплом и пониманием. Такая манера поведения может лишь повредить. Ее Консультанты в конце концов сделали вывод: «Она любезна со мной, потому что я зарабатываю для нее деньги. Ести бы я не работа в ее группе, то была бы для нее ни­кем. Она заботится только о себе».