Рентабельность производства - один из основных результативных показателей хозяйственной деятельности. Хозяйство считается рентабельным в том случае если оно возмещает все свои расходы на производство продукции за счет доходов от ее реализации и получает прибыль.
Повышение эффективности сельскохозяйственного производства является одной из актуальнейших проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития.
Основными путями повышения экономической эффективности сельскохозяйственного производства являются рост валовой продукции, снижение затрат на ее производство и совершенствование каналов реализации.
2.2. Анализ организации управления предприятием
Под структурой управления понимается совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали - на звенья.
Звено управления - это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления.
Под ступенью управления понимается совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.
В «Мир» сложилась комбинированная структура управления, а по качественным параметрам это отделенческая структура управления, которую характеризует производственно - территориальный принцип организации производства и управления.
Специализированные функции управления отраслевые специалисты: агроном, ветврач, механик, бухгалтер.
Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений. Сущность ее состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются техническими, технологическими и другими вопросами. При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством.
На общехозяйственном уровне создана сеть функциональных служб - агрономическая, зоотехническая и т. д., работники этих служб реализуют свои рекомендации и указания через управляющих и специалистов отделений.
Открытое акционерное общество «Мир» создано на базе реорганизованного совхоза «Мир» путем добровольного решения его учредителей, внесения в оплату акций общества имущественных и земельных паев.
Общество является коммерческой организацией, правоприеемником совхоза «Мир». Оно является юридическим лицом
и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
«Мир» руководствуется в своей деятельности Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», гражданским и иным законодательством, а также уставом акционерного общества.
Целью деятельности акционерного общества является насыщение рынка сельскохозяйственными товарами и услугами, а также извлечение прибыли.
Основными видами деятельности общества являются производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции. Общество имеет права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством. Оно имеет право осуществлять лицензионные виды деятельности с момента приобретения лицензии в установленном порядке.
Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров.
Руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, осуществляет Совет директоров. Количественный состав Совета директоров, избрание его членов и председателя и досрочное прекращение их полномочий находятся в компетенции общего собрания акционеров.
Совет директоров осуществляет руководство деятельностью общества за исключением решения вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.
К исключительной компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:
- Определение приоритетных направлений деятельности общества.
- Созыв годового и внеочередных собраний акционеров общества.
- Утверждение повестки дня общего собрания акционеров.
- Определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании и другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров.
- Вынесение на собрание акционеров вопросов, входящих в их компетенцию.
- Размещение обществом акций и иных ценных бумаг.
- Определение рыночной стоимости имущества.
- Приобретение размещенных обществом акций и иных ценных бумаг.
- Заключение трудового договора (контракта) с директором и его прекращение.
- Рекомендация по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждения и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора.
- Рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты.
- Использование резервного и иных фондов общества.
- Утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления общества.
- Создание филиалов и открытие представительств общества.
- Принятие решения об участии общества в других организациях.
- Заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, в случаях, предусмотренных гл. Х Закона РФ «Об акционерных обществах».
Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.
Члены совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в совет директоров могут переизбираться неограниченное число раз. По решению общего собрания акционеров, полномочия любого члена совета директоров могут быть прекращены досрочно.
Совет директоров избирается в составе 21 акционера.
Председатель совета директоров общества организует его работу, созывает заседание совета и председательствует на них, организует ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров. Члены совета директоров осуществляют свою деятельность на не освобожденной основе. В случае отсутствия председателя совета директоров, его функции осуществляет один из членов совета директоров по решению совета.
Совет директоров проводит свои заседания не реже одного раза в месяц. Заседания совета директоров созываются председателем по его собственной инициативе, по требованию членов совета директоров, ревизионной комиссии, аудитора. Решения совета директоров могут принимать заочным голосованием.
Кворум для проведения заседания совета директоров устанавливается в количестве не менее половины его членов. Если количество членов совета директоров становится менее половины, общество обязано созвать внеочередное общее собрание акционеров для избрания нового состава директоров. Оставшиеся члены совета директоров правомочны только принять решение о созыве собрания акционеров.
Решения совета директоров принимаются большинством голосов присутствующих. Каждый член совета обладает одним голосом. В случае равенства голосов при принятии решения, председательствующий имеет право решающего голоса. Передача голоса одним членом совета другому запрещается.
Заседание совета директоров оформляется протоколом. Книга протоколов должна быть прошита, пронумерована, храниться в сейфе. В протоколе заседания указывается: место и время проведения, кто присутствует, повестка дня, вопросы, поставленные на голосование, итоги голосования, принятые решения. При опросном голосовании к протоколу прилагаются итоги опроса членов совета директоров. Протокол заседания совета директоров подписывается председательствующим.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором.
К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исполнительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.
Директор без доверенности действует от имени общества в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Права и обязанности директора определяются трудовым договором (контрактом), который подписывается от имени общества председателем совета директоров.
Основными внутрихозяйственными подразделениями в АО являются производственно территориальные единицы, ведущие производство на закрепленных за ними землях - отделения. Кроме того есть следующие подразделения: агрослужба, автотранспорт, материально-техническое снабжение, строительное дело, переработка и сбыт продукции, жилищно-бытовое и коммунальное хозяйство.
В «Мир» пять отделений, все управляющие имеют среднее специальное образование, назначаются приказом директора АО. Кадры, в основном, стабильные, управляющий вторым отделением проработал 26 лет, четвертым - 16 лет. И только на пятом отделении за последние 10 лет сменилось 3 руководителя, соответственно это отделение по всем показателям на последнем месте в хозяйстве.
Управляющий на отделении является полноправным руководителем и непосредственным организатором труда в подразделениях, несет ответственность за эффективность производства. Производственная деятельность ведется по утвержденному плану, который содержит основные показатели производства по растениеводству
и животноводству
, сведения о выделенных средствах и лимитах на материально-техническое снабжение, численности и составе рабочей силы, фонде зарплаты и других затратах на производство.
Составными частями аппарата управления в акционерном обществе являются экономические службы: планово - экономическая, бухгалтерского учета и финансовой деятельности.
Планово - экономическую возглавляет главный экономист, в состав службы входят: экономист-плановик, статистик. Главный экономист осуществляет руководство планированием производства, нормированием и оплатой труда, проведением экономического анализа и экономической учебы.
Указания главного экономиста, непосредственно относящиеся к выполнению его обязанностей, являются обязательными для всех подчиненных ему работников.
Главный экономист подчиняется непосредственно директору хозяйства.
Служба бухгалтерского учета и финансовой деятельности возглавляет главный бухгалтер. В состав этой службы входят работники бухгалтерского учета и финансовой деятельности: кассир, заместитель главного бухгалтера и бухгалтеры конторы, ремонтной мастерской, автогаража, отделений, цеха переработки, и другие.
Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета в хозяйстве и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Возглавляемая им бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением.
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору АО, а по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, порядка и методики осуществления контроля - главному бухгалтеру сельскохозяйственного управления.
В «Мир» применяется колхозно-бригадный метод организации сельскохозяйственного производства. Организационная сущность метода колхозно-бригадного подряда заключается в административном делении сельскохозяйственного предприятия на относительно небольшие бригады (примерно 10-20 человек), выполняющие определенные производственные или вспомогательные функции, например:
- полеводческие бригады с закрепленными за ними участками земли, техникой и т. п.;
- животноводческие бригады с необходимыми видами фондов;
- ремонтно-снабженческие бригады;
- другие функционально-специализированные бригады.
За каждой бригадой закрепляется определенный участок работы с соответствующим выделением имеющихся на предприятии фондов для обеспечения определенного уровня самостоятельности, работоспособности и мобильности. Главным принципом организации колхозно-бригадного подряда является принцип ответственности бригад и сельскохозяйственных предприятий, распространяющийся как на выполнение ими плановых заданий по росту сельскохозяйственного производства, так и на содержание находящихся в их распоряжении фондов. Этому принципу отвечают небольшие размеры бригад, обеспечивающие наглядную сопоставимость и явную оценку результатов труда каждого работника.
В области выполнения плановых заданий ответственность бригады закрепляется на стадии подписания плана. План сельскохозяйственного предприятия, подписанный его руководителем, формируется из плановых заданий бригад и в таком виде является документом, по которому государством осуществляется прием и оплата продукции. Каждая бригада несет полную ответственность за невыполнение своего плана. Предприятие оказывает содействие бригадам в их производственной деятельности, служит посредником в использовании денежных средств бригад на закупку необходимых (по их усмотрению) видов производственных товаров.
Исходя из накопленного опыта (экспериментальная организация гарантированного комплекса снабжения колхозов и совхозов запасными частями и ремонтными материалами, централизованная доставка материально-технических средств на условиях франко-хозяйство потребителя, организация децентрализованных закупок некоторых видов ресурсов, апробирование различных форм организации материально-технического снабжения и их взаимодействия и т. д.) с учетом специфики материально-технического снабжения, необходимо отобрать наиболее целесообразные экономические решения, позволяющие сочетать централизованную плановую дисциплину с децентрализованной, местной хозяйственной инициативой и ответственностью.
С целью рационального покрытия доходов сельского населения осуществляется использование более гибких форм организации торговли товарами народного потребления и предоставления услуг. Потенциальные возможности увеличения доходов можно компенсировать внедрением принципов бездефицитной торговли на некоторые товары и услуги, пользующиеся повышенным спросом у сельского населения, усилением приоритетности покрытия спроса сельского населения отдельными дефицитными товарами и услугами (в настоящее время ряд дефицитных товаров и услуг используется для целей премирования передовиков сельского хозяйства). По нашему мнению, распространение положительного опыта, активный поиск новых форм организации торговли на селе обеспечит устойчивость предлагаемых экономических мероприятий и в части покрытия доходов сельского населения.
2.3. Анализ системы управления закупками
Проблема оптимизации уровня запасов встает в связи с общеизвестной проблемой содержания запасов.
В основе оптимизации уровня запасов лежит расчет оптимального размера заказа (ОРЗ), восполняющего запас до оптимального уровня. Критерием оптимизации при этом является, как правило, минимум совокупных затрат, связанных с запасом.
В состав общих затрат по созданию и поддержанию запасов входят:
1) затраты на хранение запаса;
2) стоимость выдачи заказа;
3) стоимость закупки партии, восполняющей запас, или стоимость заказа.
Рассмотрим поведение составляющих общих затрат на создание и поддержание запаса более подробно.
1) Затраты на хранение запаса в общем случае имеют прямо пропорциональную зависимость от размера заказа: чем большими партиями пополняется запас, тем дороже стоит содержание запаса.
2) Стоимость размещения заказа включает постоянные затраты, связанные с выдачей заказов, например:
- на поиск поставщика;
- на ведение переговоров;
- представительские расходы, затраты на содержание отдела закупок и пр.
Чем большим размером заказа мы пытаемся восполнить потребность в запасе в единичный период времени, тем реже мы делаем заказы, тем, следовательно, меньше затраты, связанные со стоимостью выдачи заказа.
Если общая потребность в единичный период времени составляет S единиц, а восполнение этой потребности ведется партиями по Q единиц, то отношение S/Q определяет количество заказов в единичный период.
3) Стоимость закупки партии, восполняющей запас (стоимость заказа), при отсутствии оптовых скидок не воздействует на изменение размера ОРЗ, так как является постоянной величиной.
Общие затраты по созданию и поддержанию запасов, таким образом, равны:
T = затраты на хранение + стоимость размещения заказа + стоимость заказа.
Функция общих затрат T (см. формулу) в рамках своего минимального значения ± 20% изменяется весьма незначительно. Вне этих пределов издержки резко растут (см. рисунок 3). Такая особенность позволяет определять оптимальное значение размера заказа приблизительно без потерь по затратам.
Из рисунка 2 видно, что рост значения общих издержек при снижении размера заказа относительно ОРЗ идет значительно более интенсивно, чем при отклонениях размера заказа в большую сторону от оптимального размера заказа.
То есть иногда гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много.
Рассмотрим организацию СПК «Мир», ведущую торговлю мукой в мешках по 50 кг. Годовая потребность организации в закупках муки - 4000 т. Все поставщики, с которыми работает организация, размещены во Владимирской области. Вопрос определения ОРЗ стоял перед организацией довольно актуально в связи с необходимостью определиться с видом наиболее экономичного вида транспорта. Для применения формулы Вильсона требуется задать исходные данные.
Стоимость размещения заказа была определена на основе следующих данных:
- среднее количество заказов в месяц - 5;
- затраты на работу с поставщиками рассчитаны через фонд заработной платы менеджеров и равны 3400 руб.;- стоимость аренды офиса 2000 руб.
Стоимость размещения заказа, таким образом, составила 5400 руб.
Затраты на хранение запаса определены в размере 8482 руб/т, в том числе:
- капитальные затраты - 7100 руб /т;
- альтернативные издержки - 90 руб/т (из расчета 14% годовых);
- стоимость обработки запасов (подача и уборка вагона, погрузка-выгрузка, стрейч-пленкаруб/т;
- аренда склада 13 руб. м2/ сут. х 150 м2 = 175 руб/мес.;
- издержки обслуживания запаса 697 руб., в том числе:
- заработная плата кладовщика, водителя, бухгалтера - 372 руб/мес.;
- сертификация - 50 руб.;
- лицензирование - 75 руб.;
- аренда офиса - 200 руб.
Расчет ОРЗ проведен по формуле Вильсона:
Q* = ?2х5400х4000/8482 = = 71,36 т.
2.4. Анализ системы распределения
По данным департамента сельского хозяйства и продовольствия Владимирской области поголовье дойного стада области в 2004г. составляло 66900 голов, общий объем производства молока 223835 тонн. Средний надой на 1 корову 3,35 т. в год. Себестоимость 1 тонны молока 2,98 тыс. руб. Средняя отпускная цена 3,66 тыс. руб. за 1 т. Средняя рентабельность 29%.
По данным комитета потребительского рынка степень удовлетворения потребительского спроса населения области в молоке и молочных продуктах составляет около 70%.
В Судогодском районе в 2004г. при поголовье дойного стада в 2857 голов, средний надой на 1 корову составил 2,5 т в год. Хозяйствами района реализовано 6178 т. молока. Себестоимость 1 т. молока составляет 2,59 тыс. руб., средняя отпускная цена 1 т. молока 3,33 тыс. руб. Рентабельность составляет 28,5%.
Наиболее близко к СПК «Мир» расположены предприятия по переработке молока: Судогодский и Владимирский молочные комбинаты. Судогодский молочный комбинат переработал в 2004г. 14607 т молока, Владимирский комбинат 13631 т при проектной мощности 30000т. Закупочные цены на цельное молоко 1 сорта за 1 месяц 2005г. колеблются от 4200 до 4800 руб. за 1 тонну.
Изучение рынка производства молока позволяет сделать вывод, что цельное молоко является высокорентабельной продукцией, имеющей хорошие перспективы сбыта.
Исследование рынков сбыта круглых лесоматериалов и пиломатериалов из лиственных пород показали, что значительная часть продукции может быть направлена на использование в качестве сырья для производства фанеры (Демидовский фанерный комбинат), изготовление тары для фруктов и овощей (сельхозпредприятия южных регионов России), а так же изготовление поддонов для кирпича и ящиков под стекло для стекольных заводов области. Остатки от раскроновки и распиловки лиственной древесины должны продаваться в качестве дров, потребность в которых в населенных пунктах, находящихся по территории СПК «Мир» составляет около 600 м. куб. ежегодно.
Учитывая результаты первичного натурного обследования и камеральной обработки полученных результатов, можно сделать следующие выводы:
1. Необходимо продолжить изучение лесосырьевой базы с целью более рационального ее использования.
2. Несмотря на небольшой процент хвойной древесины в структуре лесосырьевой базы и низкую рентабельность заготовки и переработки лиственной древесины, рациональное ее использование даст прибыль, обеспечит значительное количество рабочих мест, особенно в период окончания сельскохозяйственного сезона и позволит хозяйству удовлетворить свою внутреннюю потребность в строительных материалах из древесины.
3. Для извлечения дополнительных прибылей необходимо развивать собственную базу для более глубокой переработки древесины.
Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр – склад готовой продукции. Схематически данная система изображена на рис. 2.1:
 |
Рис. 2.1. Схема системы распределения продукции “Мир”
Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.
Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т. е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.
Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:
Плюсы:
1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т. к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;
3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т. к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.
Минусы:
1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, проведенного в П. 4.1.3., можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам. Т. е. можно сделать вывод, что структура сбыта «Мир» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с «Мир». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у «Мир» такое незначительное число торговых посредников;
Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции «Мир» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т. д.
Тем не менее данная структура применяется предприятием вот уже более двух лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее сколь либо значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города Судогда), а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции
Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т. к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.
Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.
Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:
1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);
2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;
3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;
4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия. Т. е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;
5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.
Рассмотрим некоторые пути оптимизации более подробно, коснувшись методов, с помощью которых она непосредственно и происходит.
Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории.
Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.
Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.
Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому район обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т. к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию).
Покажем, как появилась такая цифра. Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:
1. транспортные расходы;
2. расходы на содержание запасов;
3. расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;
4. расходы, связанные с управлением складской системой.
1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения.
Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:
1. расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);
2. расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).
При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество ездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.
Другая часть транспортных расходов — стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.
Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).
Общий график зависимости транспортных расходов от количества используемых складов приведен на рис. 2.2:
 |
Рис. 2.2. Зависимость суммарных затрат, связанных с транспортировкой товаров, от количества складов в системе распределения
2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.
При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).
 |
Рис. 2.3. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения
3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.
При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.
В общем виде графически зависимость между количеством складов в системе распределения и размером эксплуатационных затрат представлена на рис. 2.4:
 |
Рис. 2.4. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства, от количества складов в системе распределения
4. Зависимость затрат, связанные с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов.
Характер данной зависимости представлен на рис. 4.8. Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.
 |
Рис. 2.5. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной
системой, от количества входящих в нее складов
Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления.
Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, полученная путем сложения всех графиков, указанных в этом пункте, приведена на рис. 2.6. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае — 4 склада).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 |
