Конспект текста лекций по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет» (стр. 3 )

а). Объектами учета затрат является отдельный производственный заказ. При изготовлении крупных изделий с длительным процессов производства заказы выдают не на изделие в целом, а на его агрегаты, узлы, представляющие собой законченные конструкции;

б). Объект калькулирования, как правило, совпадает с объектом учета затрат;

в). Фактическая себестоимость готовой продукции определяется, как правило, один раз после окончания выполнения заказа.

Основным недостатком является отсутствие оперативного контроля за уровнем затрат, сложность и громоздкость инвентаризации незавершенного производства.

В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают методы учета фактических и нормативных затрат. Оба метода направлены на выявление и отражение в конечном счете фактической себестоимости продукции, но первый - путем непосредственного учета затрат, а второй - через отклонения от норм.

4.Перспективные калькуляционные системы

Калькуляционная система «директ-костинг» получила широкое распространение за рубежом, начиная с 1950 г. Несмотря на то, что эта система является традиционной для запада, для государственных предприятий, это новая перспективная система. Перспективы применения данной системы связанны с распространением маржинального дохода в управлении.

Метод «АБ-костинг» или пооперационное калькулирование – является новым направлением, как для отечественного учета так и для западного учета.

Хотя его идея зародилась на западе в первой половине 20 века отечественные методы распределения расходов на содержание и эксплуатацию оборудования пропорционально сметным ставкам является близким к описанному методу учетной модели.

Название метода переводится экономистами по-разному, например, калькулирование по действиям, калькулирование по функциям, калькулирование по операциям, функционально-стоимостной анализ и другое. Этот метод применяется в первую очередь на многономенклатурных производствах, с высоким удельным весом косвенных, накладных расходов на предприятиях, с гибкой (адаптивной) формой организации управления.

Операция выводится в качестве обособленного объекта калькулирования, а не только промежуточного звена, необходимого при данной методике, потому что в дальнейшем, информацию об ее себестоимости можно использовать для:

- уточнения себестоимости в целях ценообразования, выбора ассортимента, применения решений покупать или производить.

- для оценки эффективности и оптимизации бизнес-процессов.

- мотивации учета по центрам ответственности и информационного обеспечения внутрифирменного предпринимательства (внутренний хозрасчет).

С помощью метода распределяются не все затраты, а лишь те, по которым возможно экономически целесообразно обособить группы затрат по операциям и найти адекватные драйверы затрат и операций. Остальные косвенные расходы распределяются традиционным методом.

АБ-костинг информация используется как для текущего управления, так и для принятия стратегически плановых решений на уровне тактического управления. Эта информация может использоваться для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уравне, как помощь принятия решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выход на новые рынки и т. д.

АБС информация дает возможность принять решение как перераспределить ресурсы с максимально стратегической выгодой, позволяет выявить те факторы (качество, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости, обслуживание), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капитальных вложений.

Принципиальные отличия АБ - костинг от других методов учета затрат и калькулирования себестоимости состоят в порядке распределения накладных расходов.

Алгоритм его построения выглядит следующим образом:

1. Бизнес организации делятся на основные виды деятельности (функции или операции, в частности ими могут быть оформление заказа на поставку материалов, эксплуатация основного технологического оборудования и т. д.). Количество видов деятельности зависит от ее сложности. Чем сложнее бизнес, тем больше число функций будет выделено.

2. Каждому виду деятельности приписывается собственный носитель затрат, оцениваемый в соответствующих единицах измерения. При этом руководствуются двумя правилами:

а). Легкость получения данных, относящихся к носителю затрат;

б). Степенью соответствия измерений расходов через носитель затрат их действительному значению.

3. Оценивается стоимость единицы носителя затрат путем деления суммы накладных расходов по каждой функции на количественное значение соответственного носителя затрат.

4. Определяется себестоимость продукции, для этого стоимость единицы носителя затрат умножается на их количество по тем видам деятельности, функциям выполнения которых, необходимо для изготовления продукции. Таким образом, объектом учета затрат при этом методе является отдельный вид деятельности (функция, операция), а объектом калькуляции – вид продукции.

АБС метод является альтернативой позаказному методу учета затрат и калькуляции себестоимости. Проблема применения этого метода на практике заключается в значительном усложнении учета затрат и повышения трудоемкости калькулирования. Но, несмотря на это, данная калькуляционная система (или подход) обладает преимуществами, которые мы обобщаем в заключении:

1). Обеспечивать более точное калькулирование себестоимости единицы продукции;

2). Обосновывает управленческие решения по ценообразованию, выбору производственной программы;

3). Обеспечивает исчисление себестоимости бизнес-процессов, как новых объектов калькулирования;

4). Облегчает анализ в случае, если объектами учета затрат являются на ряду с продукцией процессы и центры ответственности;

5). Формирует информационную базу матричной организационной структуры внутрифирменного управления, основанной на бизнес-процессах, способствует их оптимизации;

6). Повышает объективность оценки деятельности сегментов и как следствие, эффективность мотивации;

7). Обеспечивает надежной информацией статистический управленческий учет, оперирующий полной себестоимостью.

Кроме этого есть еще система, точно в срок, и калькулирование по последней операции.

5. Распределение косвенных расходов. Методы разграничения затрат.

В каждой организации проблемой является распределение затрат по периодам, подразделениям, объектам калькулирования себестоимости распределения и перераспределении затрат. Это трудоемкие расчеты часто связанные с высокой степенью условности.

Основными причинами косвенного распределения и перераспределения затрат являются:

- необходимость распределения затрат в ходе материального потока;

- распределение затрат по основной и побочной продукции в комплексных производствах;

- распределение общехозяйственных расходов между затратами на продукт и затраты по периодам.

При выборе методов распределения затрат нужно учитывать два главных критерия:

1.  причинно-следственный (т. е. должна быть явная связь объекта с относимыми на него затратами);

2.  справедливого влияния на результаты деятельности.

Основы процесса распределения косвенных затрат.

1.  Выбирается калькуляционная система, в которой будут распределяться затраты.

2.  Выбираются группы распределяемых затрат.

3.  Организуется учет на счетах или внесистемный сбор затрат в разрезе выбранных групп

4.  Рассчитываются коэффициенты распределения.

5. Распределяются косвенные затраты по выбранным объектам.

Распределение себестоимости услуг вспомогательного производства осуществляется обычно на основе количества переданных услуг потребителям и фактической себестоимостьи услуг. Проблемы распределения затрат вспомогательного производства возникают в случае оказания ими встречных услуг друг к другу.

На западных предприятиях популярны три метода распределения услуг: прямой, пошаговый, метод распределения встречных услуг с помощью системы линейных уравнений.

В отечественной теории и практике используется так же три метода перераспределения издержек непроизводственных подразделений между производственными сегментами:

-метод прямого распределения затрат;

-последовательный (пошаговый);

- двухсторонний.

Ниже приведенный пример проиллюстрирует все три метода перераспределения непроизводственных затрат между структурными производственными подразделениями.

ПРИМЕР 1. На производственном предприятии в организационной структуре выделены два основных цеха - цех «А», цех «Б», а так же два вспомогательных цеха: Ремонтно-механический (РМЦ) и парокотельная. РМЦ обслуживает парокотельную, а парокотельная снабжает паром РМЦ.

Исчислить себестоимость продукции.

Исходные данные представлены в таблице.

Таблица 3.2.

Данные для распределения услуг подразделений

Показатели	Вспомогательные цеха	Основные цеха	Всего
РМЦ	пароко-тельная	Раскрой-ный	пошивоч- ный
Бюджетные общепроиз-водственные расходы (ОПР) перед распределением, руб.	600000	116000	400000	200000	1316000
Пропорции для распределе-ния услуг: ремонтномеханический цех (РМЦ)
бюджетные затраты, трудочасов	-	16000	24000	40000	80000
коэффициенты		0,2	0,3	0,5	1
парокотельная
бюджетные затраты, тонн пара	2000	-	16000	2000	20000
коэффициенты	0,1	-	0,8	0,1	1

Прямой метод распределения услуг вспомогательных подразделений (руб.)

В качестве базы для распределения услуг РМЦ выбранные человекочасы, затраченные в основных цехах - 64000ч (24000ч+40000ч); затраченные для парокотельной 16000ч при расчете во внимание не принимается.

Распределение услуг РМЦ.

Доля услуг РМЦ для раскройного цеха составила0,3,

сумма затрат составит- 225000руб.(0,3х600000/0,8(0,3+0,5))

Доля услуг РМЦ для пошивочного цеха составила 0,5,

сумма затрат составит 375000(0,5х600000/0,8)

В качестве базы для распределения услуг парокотельной выбрано количество пара, потребленного основными цехами - 18000т (16000т+2000т).

Распределение услуг парокотельной.

Доля услуг парокотельной для раскройного цеха 0,8,

сумма затрат составит 103111(0,8х116000/0,9(0,8+0,1))

Доля услуг парокотельной для пошивочного цеха 0,1,

сумма услуг составит 12889 (0,1х116000/0,9)

После распределения услуг вспомогательных производств, прямым методом затраты основных цехов составили:

Показатели Цех «А» Цех «Б» Всего

Основные

производственные

расходы, руб. 4000

Услуги РМЦ, руб. 225

Услуги парокотельной,

руб. 103

Итого 72800

Таблица 3.3.

Пошаговый метод распределения услуг вспомогательных подразделений

Показатели	Вспомогательные цеха	Основные цеха	Всего
РМЦ	пароко-тельная	Раскрой-ный	пошивоч- ный
Бюджетные ОПР перед распределением, руб	600000	116000	400000	200000	1316000
1 шаг распределения услуг: РМЦ	------	120000	180000	300000	-
2 шаг распределение услуг
парокотельной	-----	236000
			209778	26222
итого	----	----	789778	526222	1316000

1.Выбираем цех, услуги которого распределяются первыми, и распределяются между вспомогательными и производственными цехами. В нашем случае это РМЦ.

2.Далее распределяются услуги следующего вспомогательного цеха и т. д.

Последовательно шаг за шагом продолжают распределение.

В результате распределения все затраты непроизводственных подразделений должны быть присвоены производственным центрам затрат. После распределения услуг одного вспомогательного подразделения оно больше не учитывается и в дальнейшем исключается из процесса пошагового распределения.

Шаг 1.Стоимость услуг РМЦ -600000 руб. распределяются по основным и вспомогательным цехам пропорционально объему оказанных услуг.

Доля парокотельной составила 0,2 (см. таблицу 1),следовательно сумма затрат составляет 120000руб (600000х0,2).

Доля раскройного цеха 0,3,сумма затрат составит 1800000руб.(600000х0,3).

Доля пошивочного цеха 0,5 сумма затрат составит 300000руб.(600000х0,5)

итого 600000 руб.

К затратам парокотельной добавлено 120000 руб. Новая сумма затрат парокотельной составит 236000руб.(116000руб.+120000руб.).

Шаг 2. Новые затраты парокотельной в сумме 236000руб. распределяются между цехами только основного производства. РМЦ исключается из пошагового распределения как ранее участвующего в данном процессе.

На основные цеха затраты распределились следующим образом:

Раскройный цех 236000х0,8/0,9=209778 руб.

Пошивочный цех 236000х0,1/0,9=26222 руб.

Затраты основных цехов после пошагового распределения косвенных расходов:

Показатели РМЦ Парокот. цех Цех «А» Цех «Б» Всего

Основные

производственные

расходы, руб. 6000 200

Услуги РМЦ, руб0 300000 -

Услуги парокотельной,

руб22 -

Итого, руб

Для сравнения совместим полученные показатели затрат основных цехов при прямом и пошаговом распределении услуг вспомогательных производств:

при прямом методе

затраты цеха «А»-728111руб, цеха «Б»-587889руб. всегоруб

-при пошаговом методе

затраты цеха «А»-789778руб, цеха «Б»-526222руб. всегоруб

Пошаговый метод считается более точным, чем прямой.

Третий метод распределения затрат, двухсторонний (или метод взаимного распределения) отражает суть производственных отношений между центрами ответственности. Применяется, когда между непроизводственными подразделениями происходит обмен внутрифирменными услугами.

Проиллюстрируем использование данного метода на следующем примере.

Пример 2.

Организационная структура швейного производства представлена: двумя производственными цехами (раскройным и пошивочным) и тремя непроизводственными службами (административный отдел, хозяйственный отдел, договорной отдел).

Услуги административного и хозяйственного отделов объединим в административно-хозяйственный отдел (АХО). В нашем примере издержки идентифицированы с местами возникновения затрат, которые совпадают с центрами ответственности.

Затраты центров ответственности составили (руб.):

-Административный отдел 55000

-Хозяйственный отдел 15000

итого затраты центра АХО 70000

-Договорной отдел 50000

-Раскройный цех 400000

-Пошивочный цех 200000

Всего 720000

Таблица 3.4.

Расчет соотношений между сегментами

Центр оказывающий услуги	Центры, потребляющие услуги	Всего
АХО	Догов. отдел	Раскрой-ный	Пошивоч-ный
Административно хозяйственный отдел прямые затраты	-	50000	400000	200000	650000
доля прямых затрат в сумме затрат	-	0,07	0,62	0,31	1,0
Договорной отдел прямые затраты	70000	-	400000	200000	670000
доля прямых затрат в сумме затрат	0,1	-	0,6	0,3	1,0

1. Определить показатель, выступающий в роли базы распределения, рассчитать соотношения между сегментами, участвующими в распределении затрат. За базу распределения принимаем прямые издержки.