Таким образом, можно сказать, что коммерческая стратегия фирмы трансформируется в коммерческо-социально-политическую стратегию. Соответственно фирмам и их руководителям необходимо:
- осуществлять идеологическую переориентацию на действия в социальной среде;
-расширять систему информации на социально-политическую область;
- учиться понимать политические процессы и политическое поведение;
- создавать инфраструктуру для политических действий;
- учитывать социальные аспекты в системе стимулов и вознаграждений;
-  соответствующим образом отражать все это в структуре управления фирмой.

Социальная роль – это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе людей нормам, выражающимся в ожиданиях окружения. Социальная роль распадается на ролевое поведение, то есть те конкретные действия, которые совершает человек, и ролевые ожидания – то, чего ждут от носителя роли окружающие. Естественно, между поведением и ролевыми ожиданиями не всегда обнаруживается совпадение, а потому общество создает систему социального контроля, важной частью которой является совокупность санкций – наказаний за отклонение от ролевых ожиданий.

Ответственный подход менеджера к своему делу состоит в формировании наиболее благоприятных условий для долговременного экономически эффективного функционирования предприятия. Такому подходу отвечает предпринимательство в рамках существующих легальных возможностей и на основе общепринятых морально-этических норм. Законопослушный добропорядочный менеджер должен принимать решения, исходя в равной степени из интересов фирмы, общества и своих собственных. Пренебрежение любым из этих факторов нарушает нормальное функционирование предприятий и в лучшем случае ведет к их свертыванию.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Позиция менеджеров играет большую роль при принятии решений, в которых должны сочетаться этические и коммерческие (деловые) стандарты поведения. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу.

Тема 7. Моделирование ситуаций и разработка решений

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения - обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Требования к процедуре принятия решений: своевременность, обоснованность, директивность, непротиворечивость, правомочность

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков

1.  По степени уникальности: запрограммированные, незапрограммированные решения.

2.  По степени воздействия на будущее: оперативные, тактические, стратегические.

3.  По виду лица принимающего решения: индивидуальные, коллективные.

4.  По степени определенности ситуации: Решения, принимаемые в условиях. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Решения, принимаемые в условиях неопределенности.

5.  По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

6. По способам принятия решений: интуитивные решения, рациональные решения.

7. По масштабам: глобальные, локальные.

В процедуре принятия решений можно выделить ряд этапов

Этап 1. Диагностика проблемы.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений

Этап 3. Определение альтернатив.

Этап 4.Оценка альтернатив

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы.

Лекция 8. Природа и состав функций менеджмента

Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта.

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основными функциями управления предприятием являются: перспективное и текущее планирование; организация и регулирование; мотивация и координирование; контроль и учет. Таким образом, основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль

Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Планирование. Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать пропорциональность производства, слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства — динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

Организация. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становятся возможными эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и складские операции и т. д.).

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Материальная мотивация осуществляется путем выплаты сотрудникам заработной платы, премий и других видов материального вознаграждения. Примерами моральной (психологической) мотивации являются благодарность, грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в создании менеджером условий для интересной творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый человек может рассчитывать на поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Контроль. Это заключительная функция цикла менеджмента. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонения от них. С помощью учета результатов работы достигается оценка ее итогов.

Лекция 9. Стратегическое управление

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, осознание организационных стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс, включающий ряд этапов.

Первым решением при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Существуют широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация филосо­фии и предназначения, смысла существования организации. В узком понимании миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. В миссии должны быть отражены следующие ха­рактеристики организации: целевые ориентиры; сфера деятельности организации; философия организации; возможности и способы осуществления деятельности организа­ции.

Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели подразделяются на качественные и количественные. Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок. Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет.

После того как проведены анализ внешних угроз и возможнос­тей и сопоставление их с внутренними сильными и слабыми факторами организация выбирает стратегию своего развития. В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив с последующей детализацией выбран­ного варианта.

Стратегии ограниченного роста придерживаются организа­ции зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологи­ей и ресурсами. При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Стратегию роста, т. е. развития, выбирают организации в дина­мично развивающихся отраслях с современными технологиями производства, ее придерживаются и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продукции.

Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей ус­танавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Стратегия сочетания предусматривает соединение трех пре­дыдущих. Ее используют крупные многоотраслевые организации. Рассмотрев общие альтернативы развития, организация с учетом своей специфики обращается к конкретной стратегии, которая обеспечит долгосрочную эффективность.

С целью выполнения стратегического плана разрабатывается комплекс программ, детализирующих стратегию и позволяю­щих контролировать ее выполнение. Стратегический план, разработанный по долгосрочным и сред­несрочным целям и задачам, дополняется тактическим планом, процедурами и правилами.

Лекция 10. Планирование в менеджменте.

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами

Планирование — это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации. Планирование— процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

У планирования есть пять важных целей: снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды; сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия; облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются: плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям); упреждающее планирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);
активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния). Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Лекция 11. Организационные отношения в системе менеджмента

Делегирование - передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя от­ветственность за их выполнение.

К числу основных принципов рационального делегирова­ния в менеджменте относятся: единоначалие, соответствие, координация, достаточность, мотивированность.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочие - совокупность офи­циально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Можно выделить следующие виды управленческих полномочий: обязательные для исполнения распорядитель­ные полномочия, функциональные полномочия, рекомендательные полномочия, представительские полномочия, согласительные полномочия.

Тема 12. Проектирование работы организации

Для каждой организации является обязательным выполнение определенного вида работ, поддерживающих ее существование во взаимодействии с внешней средой Выделение отдельных работ в управлении в самостоятельные виды деятельности проходит шесть стадий в связи с тем, что управляет и исполняет один и тот же человек, до того, что руководство становится специализированным видом деятельности

Функция администрирования включает следующие виды деятельности: (1) установление целей, 2) разработка стратегии, 3) планирование работы, 4) проектирование работы, 5) мотивирование к работе, 6) координация работы; 7) учет и оценка результатов работы, 8) контроль, 9) обратная связь.

Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается Оно включает в себя анализ работы и описание ее со держания, а также требований к ней и ее окружению Для описания работы используется система параметров, включающая в себя масштаб, сложность и от ношения по работе.

Существуют различные модели проектирования работы. Модель построения работы исходит из того, что работа — это специализированная, за крепленная за отдельным исполнителем операция. Модель расширения масштаба работы предполагает, что работа может включать в себя несколько операций или задач Модель ротации базируется на идее перемещения работника с одного места на другое Модель обогащения работы предполагает, что наряду с исполнительскими функциями работник наделяется определенными правами по управлению выполнением данной работы Модель социотехнической системы уделяет основное внимание групповой форме работы. В рамках этой модели предпринимаются попытки оптимизации отношений между социальной и технической системами.

Лекция 13. Проектирование организации

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систем, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ Выделяется четыре типа взаимозависимости работ складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход Взаимодействие на уровне подразделении в организации строится с помощью различных типов департаментизации традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация, на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

Лекция 14. Коммуникации в менеджменте

Коммуникации (от латинского слова «делаю общим, связываю)- процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение. На эффективность коммуникации влияют такие факторы, как ком­муникативные навыки, установки и опыт, а также умственные способности субъектов общения, формирующие специфику их восприятия сообщения и эмо­циональную подоплеку. В межличностном процессе коммуникаций можно выделить шесть главных переменных: отправитель/кодировщик; сообщение; канал; получатель /декодировщик; восприятие; обратная связь.

Средство коммуникации- способ кодирования сообщений. Поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется по­нятие «средства коммуникации». Такими средствами являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства.

Канал коммуникации- специальный маршрут или технология, используемся для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся: беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п.

В организациях, где занято более двух человек, коммуникаци­онные каналы объединяются в коммуникационные сети. Коммуникационные сети связывают элементы управленческой структуры в единое целое, объединяют в себе фор­мальные и неформальные коммуникационные каналы, как дуб­лирующие, так и дополняющие друг друга. Выделяют три вида коммуникационных се­тей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях дви­жение информации может быть остановлено, пото­му что оно к элементу структуры управ­ления, находящемуся в конце канала, оно может также наткнуться на "посредника" или "контролера" (промежуточное звено в се­ти коммуникации), который по каким-то причинам этому движе­нию препятствует и которого нельзя минуть. (Сеть типа «Змея», сеть типа «Звезда», сеть типа «Шпора», сеть типа «Тент», сеть типа «Палатка») В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. ( Сеть типа «Дом», сеть типа «Круг», сеть типа «Колесо»). Комби­нированные сети сочетают в себе оба принципа построения и при­сущи больше крупным многоуровневым организациям.

Лекция 15. Построение организационных структур

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности

Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп; первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Разновидностью функциональной структуры является линейно - функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции, по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

В современных условиях часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельности, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Возникла необходимость в переходе к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примером гибкой структуры является матричная форма организации управления. Матричная структура представляет собой решётчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче её через всё увеличивающееся количество уровней управления. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Лекция 16. Мотивация деятельности: теории мотивации.

Мотивация—процесс, с помо­щью которого менеджер побуждает других людей работать для дости­жения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные же­лания и потребности. Потребности — это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Из множества разработанных мотивационных моделей можно выделить следующие: кнута и пряника; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации.

В качестве развития метода “кнута и пряника” Д. МакГрегор сформулировал, по крайней мере, два определенных подхода, которые менеджер может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория Х и теория У.

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию. Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей.

Теории мотивации К. Алдерфера “Теория ERG (Existence – существование, Relatedness – взаимосвязь, Grouth - рост”) в отличие от модели Маслоу сокращают число уровней потребностей до трех. Выделяются три категории потребностей: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях, доставляющих удовлетворение во взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлении к личному росту, расширению компетенции.

В своей теории Д. МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.

Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате ши­рокомасштабного исследования, Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потреб­ностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. Гигиенические факторы Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уве­ренности в завтрашнем дне; межличностные отношения, как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворе­ния от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включа­ют в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответст­венность, продвижение по службе и возможности для личного роста (рис.). Заметьте, что эти факторы имеют мотивационный потен­циал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет со­бой определенную ценность.

Процессуальные теории мотивации - акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, т. е. объект изучения – представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов..

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое оп­ределение мотивации впервые дал В. Врум. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные рабо­тают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (3-Р)—это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2)ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» (Р-В)—это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожида­ния — ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Лекция 17. Регулирование и контроль в организации

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Контроль в организации является непрерывным процессом, состоящим из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контро­лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по­лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Основными объектами внутриорганизационного контроля явля­ются: производственные характеристики; характеристики технического потенциала; характеристики кадрового потенциала организации; финансовое состояние предприятия; про­межуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели расходования ресурсов; показатели экономической эффективности.

Существует три основных вида управленческого кон­троля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, предшествует активной деятель­ности организации, задача данного вида контроля состоит в проверке готовности организации, ее персо­нала, производственного аппарата, системы управления к работе. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило его объектом являются подчиненные сотрудники. Можно выделить две формы текущего контроля :стратегический и оперативный. Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зре­ния достижения ее конечных целей. Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изде­лий в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; нали­чие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производ­ства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование де­нежных средств. Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля состоит из ряда этапов:

I этап заключается в опреде­лении параметров функционирования и развития организации, кото­рые необходимо впоследствии контролировать, и источников инфор­мации о них. Эти параметры представляют собой различно­го рода стандарты и нормативы (нормативы расходова­ния материальных ресурсов на единицу продукции, нормы денежных затрат, сроки выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.).

II этап включает создание модели системы управления органи­зацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также на­иболее подходящие места для осуществления контрольных действий.

III этап процесса контроля заключается в получении информа­ции о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с сущес­твующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, не пора ли осуществлять корректирующие действия.

IV этап процесса контроля состоит в корректировке де­ятельности организации модификации целей, пересмотре планов, пе­рераспределении заданий, совершенствовании технологии производ­ства и управления.

Лекция 18. Человек в организации. Управление человеком.

Системно поведение человека в организации может быть представ­лено с двух позиций: (1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре мо - дели) и (2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения). В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про­блем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причи­ны, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуационность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, ле­жащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с органи­зационным окружением. Данными моментами являются: ожидания и представления индивида об организационном ок­ружении и его месте в нем; ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.

Имея определенное представление о себе самом и своих возмож­ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея опре­деленные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаимо­действие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное воз­награждение. Организация в соответствии со своими целями, органи­зационной структурой, спецификацией и содержанием работы пред­полагает взять работника, обладающего необходимыми квалификаци­онными и личностными характеристиками, чтобы он играл определен­ную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который ему дается определенное вознаграж­дение Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Тема 19. Управление группой. Динамика групп.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по разному, у них различные способности, различное отношение своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. Но проблема управления человеком в организации не сводится
только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами,
рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7