Антикризисное управление (стр. 6 )

У предприятий-банкротов отношение оборотного капитала к совокупным активам в течение трех лет до банкрот ства постепенно снижалось с +0,30 до +0,06, у выживших фирм колебалось от +0,40 до +0,42.

У предприятий-банкротов коэффициент текущей ликвидности в течение двух лет до банкротства упал с 2,3 до 2, у выживших фирм колебался от 3,3 до 3,5.

Наиболее известную модель банкротства предложил Е. Альтман. Он исследовал 22 финансовых коэффициента, выбрал из них 5 и на их основе построил линейную функцию, значение которой является показателем силы или слабости предприятия.

Z=1,2 (Чистый оборотный капитал/Сумма активов) +1,4 (Нераспределенная прибыль/Сумма активов) + 3,3 (Прибыль до уплаты процентов и налогов/Сумма активов) + 0,6 (Рыночная стоимость собственного капитала/Балансовая стоимость собственного капитала) + 1,0 (Объем продаж/ Сумма активов)

При Z < 1,81 – высокая вероятность банкротства;

при Z > 3,0 – низкая вероятность банкротства.

Известно, что в 95 случаях из 100 предприятия развитых промышленных стран становятся банкротами по внутренним причинам. Являются ли показатели отдельных предприятий предсказателями финансового краха рынка в целом? Ответ на этот вопрос важен для анализа российских условий банкротства. ( с. 479-480)

Конкурсные кредиторы - это кредиторы по денежным обязательствам, за исключением уполномоченных органов, граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда здоровью, а также учредителей.

Конкурсный кредитор в соответствии с законодательством вправе самостоятельно или совместно с другими кредиторами подать заявление о банкротстве в арбитражный суд.

Для любого кредитора, целью которого является получение долга, подача заявления в суд - самая крайняя мера.

Этому должны предшествовать попытки урегулирования в досудебном порядке, взыскания через суд задолженности.

Если включен механизм ареста имущества должника (задействованного в основной производственной деятельности) для удовлетворения требования кредитора, дальнейшее возбуждение дела о банкротстве может произойти без заявления кредитора. Соответствующий механизм предусмотрен законом об исполнительном производстве Претензии кредиторов в этом случае будут удовлетворяться в рамках конкурсного производство.

Уполномоченные органы - это федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, уполномочен представлять в деле о банкротстве требования по денежным обязательствам и обязательным платежам.

В соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве)» эти уполномоченные органы имеют право:

а) подать заявление о признании должника банкротом;

б) участвовать в судебных заседаниях, собраниях кредиторов и других процедурах в целях взыскания задолженности с должника.

Наблюдение - это процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов.

Порядок введения процедуры наблюдения:

1. В арбитражный суд поступает заявление о признании должника банкротом, поданное должником, конкурсным кредитором или уполномоченным органом. К заявлению должны быть приложены документы в соответствии с требованиями закона «О несостоятельности (банкротстве)».

2. Не позднее чем через пять дней с даты поступления заявления в арбитражный суд выносит определение о принятии заявления о признании должника банкротом.

3. Арбитражный суд направляет определение о принятии заявления о признании должника банкротом:

1) заявителю;

2) должнику;

3) в регулирующий орган;

4) в саморегулируемую организацию арбитражных управляющих.

В определении арбитражного суда, направляемом в саморегулируемую организацию, указываются требования к кандидатуре временного управляющего.

4. Саморегулируемая организация представляет в арбитражный суд три кандидатуры на должность временного управляющего.

5. Арбитражный суд проводит судебное заседание по рассмотрению обоснованности требований заявителя. Это заседание проводится не ранее 15 дней с даты вынесения определения о принятии заявления о признании должника банкротом.

6. По результатам рассмотрения обоснованности требований заявителя к должнику арбитражный суд выносит одно из следующих определений:

1) о признании требований заявителя обоснованными и введении наблюдения;

2) об отказе во введении наблюдения и о прекращении производства по делу о банкротстве.

В определении арбитражного суда о введении наблюдения устанавливается срок его завершения, который не может превышать 7 месяцев с даты поступления заявления о признании должника банкротом в арбитражный суд [5, с. 97-100].

Методика определения финансовой устойчивости неплатежеспособного предприятия (оценочная методика для проведения процедуры банкротства-наблюдения).

Степень срочности оплаты активов и пассивов:

А1 - наиболее ликвидные активы

П1 - наиболее срочные обязательства

А2 - быстро реализуемые активы

П2 - краткосрочные пассивы

А3 - медленно реализуемые активы

П3 - долгосрочные пассивы

А4 - трудно реализуемые активы

П4 - постоянные пассивы.

К1 = ( А1 + A2 + A3 ) / ( П1 + П2 ) => 2,0 - общая обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности

К2 = ( П4 - А4 ) / ( А1 + А2 + А3 ) => 0,1 - обеспеченность собственными средствами, необходимые для его финансовой устойчивости

- предприятие не платежеспособное, если К1 и К2 - не входят в установленные рамки;

- предприятие условно не платежеспособное (доказывается неплатежеспособность доказывается с привлечением коэффициента восстановления К3), если К1 или К2 выходят за рамки;

- предприятие платежеспособное.

К3 = (К1ф+(n/T) x (К1ф-К1n)) / 2

K1ф - фактическое значение коэффициента

К1н - значение К1 на начало отчетного периода

n - рассматриваемый период в месяцах

Устойчивость предприятия в условиях неопределенности необходимо рассмотреть значение К3 в отдельном периоде:

Если n=6 при К3>1, то предприятие имеет реальный шанс восстановить платежеспособность.

Если n=3 при К3>1, то предприятие имеет реальный шанс не утратить платежеспособность, если К3<1, то предприятие утрачивает платежеспособность.

Неплатежеспособность прямо пропорциональна объему обязательств. Действительно, абсолютно платежеспособным является предприятие, капитал которого полностью является собственным, а обязательства отсутствуют. Так как обязательства возникают всегда (например, по налогам), это означает, что данное предприятие с опережением (авансом) исполняет свои обязательства. Оно никому не должно, и вопрос о его неплатежеспособности просто не возникает.

В то же время предприятие может абсолютно не иметь собственного капитала, работать целиком на заемных средствах и оставаться платежеспособным. Все зависит от выручки.

Пример:

Предприятие, не имея ни единицы собственного капитала, работает целиком на заемных средствах в объеме 1000 условных единиц. Но если его среднедневная выручка равна 100 единицам, оно успевает рассчитаться с кредиторами за 10-дневный цикл и никаких проблем с его платежеспособностью у кредиторов не возникает.

Однако это справедливо, если кредиторов устраивает 10-дневный цикл, т. е. они склонны отпускать свои средства и товары в ссуду на 10 дней.

Из вышеприведенного примера следует, что неплатежеспособность прежде всего обратно пропорциональна выручке. Чем меньше выручка, тем выше неплатежеспособность (естественно, при наличии обязательств).

Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашению задолженности.

Финансовое оздоровление может быть введено по ходатайству:

1) должника на основания решения учредителей (участников);

2) третьего лица по согласованию с должником.

Решение должника об обращении к первому собранию кредиторов о введении финансового оздоровления должно содержать:

1) сведения о предлагаемом обеспечении исполнения должником обязательств;

2) срок финансового оздоровления;

З) срок удовлетворения требований кредиторов.

К решению об обращении к собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления прилагаются:

1) план финансового оздоровления;

2) график погашения задолженности;

З) протокол общего собрания учредителей (участников) должника;

4) сведения о предлагаемом обеспечении исполнения должником обязательств;

5) перечень учредителей (участников), голосовавших за введение финансового оздоровления.

При ходатайстве третьего лица о введении финансового оздоровления представляются следующие документы:

1) график погашения задолженности;

2) документы о предлагаемом обеспечении исполнения должником обязательств.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом, как правило, на основании решения собрания кредиторов.

Одновременно с введением финансового оздоровления арбитражный суд назначает административного управляющего.

В определении суда о введении финансового оздоровления устанавливаются срок финансового оздоровления и график погашения задолженности.

Последствия введения финансового оздоровления:

1) требования кредиторов могут быть предъявлены к должнику в соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве)»;

2) отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

З) аресты на имущество должника могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

4) исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям;

5) запрещается удовлетворение требований учредителя (участника) должника о выделе доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом из состава его учредителей (участников);

6) запрещается выплата дивидендов;

7) не начисляются неустойки (штрафы, пени), подлежащие уплате проценты и иные финансовые санкции за неисполнение обязательств[5, с. 105-107].

Внешнее управление - процедура, применяемая к должнику с целью восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешнее управление не применяется:

- к индивидуальным предпринимателям;

- к ликвидируемому должнику;

- к отсутствующему должнику;

- к должнику, добровольно заявившему в суд о своем банкротстве.

Правовой режим внешнего управления включает меры по ограничению полномочий органов управления должника и кредиторов.

Ограничение полномочий органов управления:

1) руководитель должника отстраняется от должности, его полномочия передаются внешнему управляющему;

2) прекращаются полномочия органов управление должникам, их полномочия переходят к внешнему управляющему, собранию и комитету кредиторов, за исключением полномочий изложенных ниже.

Ораны управления должникам в праве принимать следующие решения:

- о внесении изменений и дополнений в устав общества в части увеличения уставного капитала;

- об увеличении уставного капитала;

- об обращении с ходатайством к собранию кредиторов о включении в план внешнего управления возможности дополнительной эмиссии акций;

- об обращении с ходатайством о продаже предприятия-должника;

-о замещении активов должника;

-об избрании представителя учредителей (участников) должника.

Внешний управляющий вправе издать приказ об увольнении руководителя должника или предложить ему перейти на другую работу. Как увольнение, так и перевод на другую работу должны соответствовать нормам трудового законодательства.

Ограничение полномочий кредиторов:

- отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

- вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязатёльствам и об уплате обязательных платежей.

Мораторий - это приостановление исполнения должником денежных обязательств и уплаты обязательных платежей. Мораторий распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, срок исполнения которых наступил до введения внешнего управления. На обязательства, срок исполнения которых наступает в период внешнего управления, мораторий не распространяется.

Мораторий не распространяется на:

- задолженность по заработной плате;

- вознаграждения по авторским договорам;

- требования о возмещении морального вреда;

- требования о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью [5, с. 112-114].

Принятие арбитражным судом решения о признании должника банкротом влечет открытие конкурсного производства.

Конкурсное производство - это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Конкурсное производство вводится сроком на один год и может быть продлено по решению арбитражного суда не более чем на 6 месяцев.

Последствия открытия конкурсного производства:

- срок исполнения денежных обязательств считается наступившим;

- прекращается начисление неустоек, процентов и иных финансовых санкций;

- сведения о финансовом состоянии должника перестают относиться к категории сведений, носящих конфиденциальный характер либо являющихся коммерческой тайной;

- снимаются ранее наложенные аресты на имущество должника;

- все требования к должнику могут быть предъявлены только в рамках конкурсного производства;

- органы управления должника отстраняются от выполнения функций по управлению и распоряжению имуществом должника.

Эти меры вводятся в целях обеспечения сохранности имущества и формирования конкурсной массы [5, с. 121-122].

Мировое соглашение - это соглашение между должником и кредиторами о прекращении судебного спора на основе мирного урегулирования взаимных претензий и утверждения взаимных уступок. По сути, мировое соглашение фиксирует волеизъявление сторон, направленное на окончание судебного процесса и разрешение спорных правоотношений между сторонами.

Решение о заключении мирового соглашения принимается:

- от имени конкурсных кредиторов и уполномоченных органов - собранием кредиторов;

- от имени должника - руководителем должника, внешним или конкурсным управляющим.

Обязательным условием заключения мирового соглашения является предварительное погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди [5, с. 128-130].

Для заключения мирового соглашения необходимо получить:

1) согласие всех кредиторов по обязательствам обеспеченным залогом;

2) большинство голосов от общего числа голосов конкурсных кредиторов и уполномоченных органов.

Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом.

4.2 Разработка антикризисной стратегии на предприятии

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Разработка маркетинговой стратегии антикризисного управления предприятием. Конкретная ситуация. АО «Пемос»

(Использование маркетинговых инструментов для выхода предприятий из кризисного состояния в период общего кризиса экономики)

Как известно, августовский кризис весьма ощутимо отрицательно сказался на экономическом положении как малых, так и крупных хозяйственных структур. Однако и в этой сложной ситуации умелое управление маркетингом дало свои положительные плоды и позволило АО «Пемос», выпускающему синтетические моющие средства, превратиться из аутсайдера в лидеры отечественного рынка бытовой химии.

Итак, дано:

До кризиса завод представлял грустное зрелище. На заводе не было «живых» денег, и продукцию обменивали на все то, что можно было обменять, с тем, чтобы выменянную на стиральный порошок продукцию хоть как-то продать в дальнейшем за деньги, а если это не удавалось, то рассчитаться с бюджетом и партнерами по бизнесу натуральными продуктами других предприятий.

Вот характерный пример

Погашение долгов перед компанией «Связьинформ» осуществлялось в следующем порядке:

1. продукцию завода поставляли на металлургический завод в обмен на металлопрокат.

2. Полученный таким образом металлопрокат поставляли на машиностроительные заводы. получая взамен различную продукцию этих предприятий, в которых нуждался «Связьинформ».

3. Далее эту продукцию поставляли в «Связьинформ» в счет погашения долга за его услуги. Такой бартер приводил к тому, что те немного численные оптовые торговые предприятия, которые покупали у завода моющие средства за живые деньги, постепенно, уходили с рынка, тогда как предприятия, получившие моющие средства по бартеру, зачастую выбрасывали их на рынок по ценам в два раза ниже отпускной цены завода.

В итоге объемы производства на заводе снизились до 10—15% проектной мощности.

Что руководство завода пыталось сделать в этой ситуации?

Прежде всего работникам завода было предложено стать коммерсантами, т. е. самим реализовать произведенную продукцию. Но увы... новообращенных в торговые агенты не обманывал только ленивый и как результат — громадный рост дебиторской задолженности.

Еще в докризисный период 1998 г. руководство завода пыталось удержаться на поверхности. С этой целью для увеличения доли живых денег в расчетах осуществляли ряд маркетинговых операций, среди которых были следующие:

• партнерам, покупающим продукцию за деньги, предоставляли полный ассортимент;

• для покупателей за деньги на 30% были снижены отпускные цены;

• перестали отпускать по бартеру стиральные порошки, изготовленные по новой рецептуре;

• отпуск продукции по бартеру осуществляли только в крупной упаковке.

Первые итоги

К середине 1998 г., т. е. за полтора года. применения этих маркетинговых усилий, доля живых денег в расчетах была доведена с 7 до 35%. Тем не менее положение завода оставляло тяжелым, так как его долги к августу 1998 г. были равны годовому обороту завода — 100 млн руб.

Но спрос на стиральные порошки отечественного производства с началом кризиса значительно возрос и скопившийся на заводе большой объем нереализованного порошка (порядка 1000 т) был быстро продан, что позволило предприятию рассчитаться со всеми своими долгами. Итак, первая тактическая задача — ликвидация долг была выполнена. И далее на повестку дня выступила стратегическая задача — как жить дальше?

Новая ситуация на рынке

Дано:

1. Кризис заставил многих покупателей отказаться от дорогих (после кризиса) импортных стиральных порошков, поз тому значительно возрос спрос на более дешевую отечественную продукцию.

2. Так как качество наших порошков уступало импортным, то, думая о будущем, завод стал закупать импортные ферменты и отдушки, что было сразу оценено покупателями.

Погашение долгов перед компанией «Связьинформ» осуществлялось в следующем порядке:

1. Продукцию завода — стиральный порошок поставляли на металлургический завод в обмен на металлопрокат.

З. Был существенно расширен ассортимент выпускаемой продукции.

4. Удалось при хорошем качестве продукции продавать ее по невысоким ценам за счет усовершенствования рецептур, в которых были заменены отдельные дорогостоящие компоненты более дешевыми без ухудшения моющих свойств.

Что получили:

Несмотря на то, что за прошедшие полгода после кризиса стоимость сырья увеличилась в 1,4 раза, благодаря росту объемов производства и реализации на 45% завод смог снизить отпускные цены на 5%.

Значительный вклад в увеличение объемов реализации внесла маркетинговая политика фирмы в области организации дистрибьюторской сети. В результате, если до кризиса все российские заводы, находясь по отношению к «Пемосу» в лучшем положении, были загружены на 50% (он имел загруку на 10%), то сейчас они достигли своего предела, а «Пемос» расконсервировал свои мощности (его проектная мощность составит 120 тыс. т в год) и уже к осени 1999 г. сможет выпускать до 10 тыс. т продукции в месяц.

В итоге пару лет назад группа «Альфа», владеющая контрольным пакетом «Пемоса», объявила тендер на продажу завода. Победил немецкий концерн Henkel, который не спешил с покупкой, рассчитывая на скорую кончину предприятия и, как следствие, снижение стандартной цены. Сделка не состоялась.

Если сейчас владельцы «Пемоса» снова решат его продать, то покупателю придется заплатить за него значительно больше. Предприятие «Пемос» — уже не банкрот, не кризисная единица, а набирающая обороты промышленная корпорация. (АУ, стр. 139)

Антикризисное управление в первую очередь связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. В связи с этим можно выделить следующие главные направления управления финансовыми потоками.

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

Существуют различные методы определения суммы средств, поступающих на предприятие в плановом периоде: уточненный (аналитический); укрупненный; экспресс-метод.

Уточненный метод требует значительных экономических расчетов. Он позволяет учитывать объем реализации в плановом периоде и динамику остатков отгруженной, но неоплаченной продукции (дебиторской задолженности).

Реализация продукции при этом определяется по отгрузке.

Укрупненный метод более простой, но обеспечивает грубый результат, поскольку основан на использовании статистики оплаты отгруженной продукции в отчетном периоде. Метод не ограничивает возможность оценки поступления денежных средств за более короткие периоды.

Экспресс-метод наименее трудоемкий. Он основан на использовании отчетных данных. Оцениваются только денежные средства, поступающие в виде выручки за реализованную продукцию:

Дпл = (ОПпл : ОПср) * Дср – Апол + Апол. ср, где:

Дпл – денежные средства, поступающие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Дср – денежные средства (среднее значение), поступавшие на предприятие в виде выручки от реализации продукции в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
ОПпл – объем продукции, отгружаемой покупателям в плановом периоде, руб.;
ОПср – средний объем продукции, отгружаемой покупателям в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.;
Апол – авансы, полученные от покупателей и заказчиков в предыдущем периоде, руб.;
Апол. ср – средняя величина авансов, получаемых в периоде, равном плановому, в последние годы, руб.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

Динамика потоков на счетах текущих обязательств кризисных предприятий свидетельствуют об их значительном нарастании в течение года. Для таких предприятий характерен постоянный рост непогашенной задолженности, поскольку поступления денежных средств по сравнению с возникающими обязательствами невелики.

Наибольшие обязательства предприятие имеет по расчетам с разными дебиторами и кредиторами.

Важнейшей задачей финансового оздоровления является минимизация текущих затрат. Данные меры направлены на сокращение потоков обязательств и дефицита денежных средств.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструктуризацию кредиторской задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут предусматривать следующие процедуры:
– отсрочки и рассрочки платежей;
– зачет взаимных платежных требований (взаимозачет);
– переоформление задолженности в виде займа; продажа долговых обязательств;
– перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные;
– погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
– списание задолженности;
– погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.

Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.

Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.

Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.

Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.

Типовая блок-схема реструктуризации предприятия отображена на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Типовая блок-схема реструктуризации предприятия

Рыночные нормы хозяйствования в условиях жёсткой конкуренции приводят к неплатежеспособности или несостоятельности субъектов хозяйствования. Как показывает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является, как правило, следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям внешней среды. Поэтому в антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия [4, с. 30-35].

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализ внешней и внутренней среды бизнеса позволяет выяснить причины кризисного состояния. Современная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса целесообразно проводить в двух аспектах:

- анализ макросреды (политическое, экономическое, социальное, технологическое окружение);

- анализ конкурентной среды (покупатели, поставщики, конкуренты, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители).

Информацию о внешней среде можно синтезировать методом создания сценариев. Сценарии - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в организации в будущем. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию.

Изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.

Анализ стратегии предприятия находящегося в кризисной ситуации наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углублённое исследование его стратегии, так как кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или её плохой реализации. Оценку стратегического положения организации можно проводить на основе SWОТ-анализа подробно описанного в литературе по менеджменту. На основе SWОТ-анализа ищем сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы, а также делаются выводы о необходимости тех или иных изменений.

Сильные стороны предприятия необходимо использовать как базу, на которой будет основываться будущая стратегия. Антикризисная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

По результатам SWОТ-анализа в стратегию либо вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Пересмотр миссии и системы целей предприятия является важным этапом стратегического антикризисного планирования.

Миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем. При проведении стратегического анализа необходимо дать ответ на вопрос: сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. Она может включать следующее:

·  декларирование убеждений и ценностей;

·  виды продукции или услуги, которые предприятие будет производить и продавать;

·  рынки, на которых будет работать предприятие, и способы выхода на них;

·  развитие предприятия.

Умело сформулированная доступная для понимания миссия вдохновляет и побуждает к действию, служит основой для изменений в стратегии.

На следующем этапе идёт процесс корректировки системы целей, то есть желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса.

Как известно, каждое предприятие имеет определённую систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнёров;

- органов власти и управления;

- общества в целом;

- местного населения.

Цели являются исходным пунктом стратегического планирования. Они лежат в основе оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу, а цели более низкого уровня - на краткосрочную [5, с. 49-52].

По своему существу стратегия – это многомерная экономическая категория, описывающая технологию функционирования организации в достижении определенных целей. Обычно выделяют 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

З группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала. (Попов, с. 186-187)

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням (рисунок ).

 

Рисунок 4.2 – Типы целей хозяйственной организации

В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования организации (фирмы), когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

В этой связи представляется несколько усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния и места управляемого объекта в экономике [15, с.14].

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск - менеджмента. «Риск-менеджмент - система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представлены в таблице 1.1 [14, т.1, с.475]

Таблица 1 - Модели стратегии

Американская модель

Структура: ·  Выбор оптимального плана. ·  Определяющая роль высших руководителей при принятии решений. ·  Последовательность мероприятий при реализации плана.

Результативность: 1.  Быстрота принятия решений. 2.  Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей. 3.  Большая длительность реализации плана. 4.  Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с планом.

Японская модель

Структура: ·  Разработка плана, приемлемого для исполнителей. ·  Обеспечение практической реализуемости плана. ·  Оптимизация деятельности исполнителей по реализации плана. ·  Параллельность мероприятий по реализации плана.

Результативность: 1.  Длительный срок принятия решений. 2.  Участие исполнителей в разработки плана. 3.  Короткий цикл реализации плана. 4.  Активная поддержка исполнителями реализации плана.

Стратегии американских фирм основываются: