Антикризисное управление (стр. 8 )

Ка=1,2Х1+З,3Х2+ 1,4Х3+0,6Х4+Х5, где:

Х1 — степень мобилизации активов, определяемая по формуле: Х1 ОА/ВБ, где ВВ — валюта баланса;

Х2 — рентабельность активов, определяемая по формуле: Х2П ОД/ВВ, где ПОД

— прибыль от основной деятельности;

Х3 — уровень самофинансирования, определяемый по формуле:

Хз = ПК/ВВ, где:

ПК — накопленный капитал,

НК резервный капитал + фонд социальной сферы + целевые финансирования и поступления + нераспределенная прибыль прошлых лет + непокрьггый убыток прошлых лет и отчетного года;

Х4 — отношение уставного капитала и обязательств (заемных источников финансирования), определяемое по формуле:

Х4 = УК/(ДСО + КСО), где:

УК — уставный капитал;

Х5 — коэффициент оборачi4ваемости всех активов, определяемый по формуле:

Х5 = ВР/ВБ, где:

ВР — выручка от реализации;

Х’, Х3 и Х4 — показатели формулы Альтмана, характеризующие долю собственных средств в пассивах (то есть отражающие финансовую устойчивость организации);

Х2 и Х5 — показатели рентабельности и оборачиваемости активов.

Согласно западным стандартам, если значение Ка>З, то вероятность банкротства низкая. Однако при анализе финансового состояния российских предприятий ориентироваться на стандарты, рассчитанные для стационарных процессов развития, — недостаточно корректно. Пока что в российских условиях, прежде всего, необходимо обращать внимание на динамику изменения показателя, а не на его абсолютную величину. Практический опыт показал, что в условиях стационарной экономики значение Ка < 1,81 ведет к постепенному банкротству.

Цель анализа оборачиваемости — оценить способность предприятия приносить доход путем совершения оборота «деньги — товар — деньги». Коэффициент оборачиваемости активов показывает, сколько раз за период «обернулся» рассматриваемый актив. Период оборота — продолжительность одного оборота актива в днях. Период оборота каждого из элементов активов отражает продолжительность периода (в днях), течение которого деньги «связаны» в данном виде активов.

Анализ оборачиваемости текущих пассивов позволяет оценить среднюю продолжительность отсрочки платежей, которую представляют предприятию его кредиторы. В составе текущих пассивов рассматривается кредиторская задолженность, авансы покупателей и устойчивые пассивы.

Цель анализа прибыльности и рентабельности — оценить способность предприятия приносить доход на вложенные в текущую деятельность средства и капитал.

При анализе прибыльности отдельно рассматривается прибыльность основной деятельности, прибыльность инвестиционной деятельности и прибыльность деятельности предприятия в целом. Одной из составляющих оценки прибыльности является анализ безубыточности. Его цель — определить нижнюю границу прибыльности (точку безубыточности), то есть минимальный объем выручки, необходимой для покрытия затрат на производство продукции. Вторая задача анализа безубыточности — оценить тенденцию приближения к критической точке и выявить причины, повлиявшие на данную тенденцию.

Характеристика рентабельности предприятия предполагает расчет и анализ основных показателей экономической и финансовой рентабельности, наиболее значимыми из которых являются общая и чистая рентабельность продаж, рентабельность активов, производственных фондов и собственного капитала.

В настоящее время перед предприятиями промышленности стоит задача привлечения средств, необходимых для финансирования внеоборотных и оборотных активов с целью эффективного ведения производственно-хозяйственной деятельности. Привлечение заемного капитала приводит к появлению эффекта финансового рычага. Показатель финансового рычага является обратным коэффициенту автономии. Цель анализа эффективности труда — проанализировать взаимосвязь между изменением численности и заработной платы и объемом произведенной продукции и денежных поступлений. Анализ эффективности труда основывается на расчете удельных показателей на рубль заработной платы и одного работника.

Только после расчета рассмотренньих выше показателей и сравнения их с нормативными значениями, учитывающими особенности отраслевой и общеэкономической специфики переходного периода, можно дать такую оценку финансового состояния предприятия, которую можно считать достоверной.

В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;

2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);

З) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;

4) оптимизация дебиторской задолженности;

5) установление жёсткого контроля затрат;

б) психологическая переориентация и переподготовка персонала;

7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);

9) реструктуризация задолженности;

10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;

11) частичное или Полное Перепрофилирование Предприятия.

Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.

Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.

План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления.

План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым [5, с. 62-71].

ЕДИНАЯ СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Обшая схема антикризисного финансового управления

Обобщая литературу по антикризисному управлению и антикризисному менеджменту [1-12 и др.], используя собственный практический и научный опыт, можно предложить следующую схему — последовательность антикризисного финансового управления предприятием.

 

Рис. 2.1 - Общая схема антикризисного финансового управления

Из рис. 2.1 видно, что на первом этапе проводится экспресс-диагностика предприятия по финансовым показателям — индикаторам кризисного поля, где выявляется глубина кризиса предприятия: 1-й вариант — легкий кризис, 2-й вариант — глубокий кризис, 3-й вариант — финансовая катастрофа.

Если предприятие по результатам экспресс-диагностики попадает в «финансовую катастрофу», то необходима санация.

Если предприятие попадает в «глубокий кризис», то необходима фундаментальная диагностика банкротства и после нее — решение вопроса о необходимости санации. Если санация не нужна, в первоочередном порядке необходимо подключение оперативного механизма финансовой стабилизации (далее по схеме).

Если предприятие попадает в «легкий кризис», то также в первоочередном порядке задействуется оперативный механизм финансовой стабилизации (обеспечение платежеспособности предприятия). Далее должны подключаться тактический механизм финансовой стабилизации (обеспечение финансового равновесия), стратегический (обеспечение экономического роста предприятия в долгосрочном периоде) и упреждающий (недопущение негативных тенденций во внутренней среде предприятия, независимо от негативных колебаний факторов внешней среды).

Показанная шестиступенчатая схема антикризисного управления обеспечивает не только реагирование на негативные тенденции и вызовы рынка, но и позитивное планирование бизнеса в долгосрочном периоде.

Очевидно, что данная схема должна информационно поддерживаться системой первичных финансовых показателей и финансовых критериев, которые должны поставляться в автоматизированную систему человеком извне. Поступающий поток меняющейся информации (по текущим объемам продаж, ценам, затратам, кредитам, инфляции, курсам валют и т. д.) должен постоянно сопровождаться контро­лем специально подготовленного персонала, отвечающего за достоверность данной информации.

Более подробный алгоритм взаимодействия этапов, равно как и система показателей («индикаторов кризисного поля») для каждого из этапов будут приведены и объяснены ниже.

Показанный далее алгоритм является базовым для построения ЕАСАФУ.

2.2. Алгоритм антикризисного финансового управления

Показанный ниже алгоритм антикризисного финансового управления (рис. 2.2) должен реализовываться во взаимодействии со специальными службами, отвечающими за готовность, своевременность и достоверность поставляемой информации. Это особенно важно на этапе финансовой экспресс-диагностики и оперативном этапе (обеспечение платежеспособности), где факторы времени и достоверности играют основополагающую роль.

Регулярность поставки исходной информации зависит от вида и условий бизнеса и может колебаться от одного раза в месяц до одного раза в день.

Целесообразно каждый блок показанного алгоритма реализовывать в виде отдельного подразделения (или персонального ответственного), у которого имеются свои узкие цели и задачи, определены виды и формы входной и выходной информации.

В идеале данный алгоритм должен быть реализован в компьютерной сети с соответствующими базами данных. Поставка, обмен и взаимодействие на этапах могут быть организованы также в электронной форме.

Очевидно, что на оперативном, тактическом, стратегическом и упреждающем этапах финансовой стабилизации необходимо взаимодействие не только с рядовыми экономистами, но и с ведущими менеджерами, руководителями, отвечающими за стратегию развития фирмы.

Цель на первом оперативном этапе финансовой стабилизации считается достигнутой, если объем поступлений денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств предприятия (его долгов) в краткосрочном периоде.

 

Оперативный механизм

финансовой стабилизации

(обеспечение платежеспособности)

Тактический механизм

финансовой стабилизации

(обеспечение финансового

равновесия)

Стратегический механизм

обеспечение экономического

роста в долгосрочном

периоде

Рис. 2.2. Алгоритм антикризисного финансового управления:

ЭД — «быстрая» (экспресс-) диагностика предприятия; К? — кризисное состояние пред­приятия (какое?); ЛК — легкий кризис; ГК — глубокий кризис; ФК — финансовая катастрофа; СН? — санация предприятия необходима?; СП — санация предприятия; ФДБ — фундаментальная диагностика банкротства, дополнительные виды анализа; РФД — рефинансирование долга предприятия; РП — реструктуризация (реорганиза­ция) предприятия; ФДБ — фундаментальная диагностика банкротства; ОП — обеспе­чение платежеспособности; РМ — реализация мероприятий; Ц? — цель достигнута?; ОФР — обеспечение финансового равновесия; ОЭРДП — обеспечение экономического роста в долгосрочном периоде; РПУМ — разработка плана упреждающих мероприятий

Цель на втором тактическом этапе обеспечения финансового равновесия считается достигнутой, если структура капитала предприятия стала таковой, что объем генерирования собственных финансовых ресурсов сравнялся (или стал даже больше), чем объем собственного потребления.

Цель на третьем стратегическом этапе считается достигнутой, если темпы экономического роста предприятия пропорциональны его рыночной стоимости в наблюдаемом долгосрочном периоде.

Унифицированные элементы влияния в бизнесе на этапе упреждения событий: товар, рынок сбыта, структура собственного капитала (финансы), отрасль или область бизнеса, организация и логистика бизнеса, персонал, внешняя среда и технология работы с ней.

Унифицированные бизнес-действия с унифицированными элементами влияния, направленные на упреждение будущих событий:

— концентрация: усиление внимания, направленного только на эффективные элементы бизнеса, уход от слабого и малоэффективного, ставка на один или несколько узких сегментов рынка;

— интеграция: объединение с сильными, конкурентоспособными, эффективными элементами бизнеса, ставка на расширение сегментов рынка, обеспечение синергии (совместных действий) в действиях;

— диверсификация: перераспределение, перегруппировка элементов с целью обеспечения большей эффективности бизнеса, реорганизация, реструктуризация, рефинансирование и др.;

— сокращение: сокращение слабых, малоэффективных элементов бизнеса, «отсечение лишнего», «сжатие предприятия» с целью получения экономии, пролонгация долгов и др.;

— ликвидация: ликвидация одного или нескольких малоэффективных и малорентабельных элементов бизнеса(-ов) с целью большей концентрации на главных элементах, получения экономии и большего эффекта;

— обеспечение мотивации и стимулов бизнеса: рекламная деятельность, РR-технологии, лоббирование интересов, формирование общественного мнения, позитивного имиджа и бренда компании.

2.3. Экономическая эффективность внедрения единой автоматизированной системы антикризисного финансового управления

Учитывая современные тенденции в экономике, в финансовом и инновационном менеджменте для оценки экономической эффективности можно выделить следующие принципы и модели.

Общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат:

Э = сумма результатов/сумма затрат

Результаты (эффекты), получаемые от внедрения данной технологии, могут быть следующих видов:

— экономические (оцениваются по экономическим показателям);

— научно-технические (оцениваются новизна, простота, полезность технологии управления, например с помощью метода экспертных оценок);

— ресурсные (оценивается эффективность использования ресурсов: финансовых, материальных, трудовых, информационных, временных);

— социальные (оцениваются социальные выгоды: повышение заработной платы, занятость, уровень жизни, уровень квалификации и др.);

— экологические (оцениваются экологические выгоды от использования данной технологии управления, если таковые имеются).

С учетом приведения указанных компонент к 100 % результат можно выразить следующей аддитивной интегральной оценкой:

Ринт = с1 р1 + с2 р2 + с3 р3 + с4р4 + с5р5 ,

где р1, р2, р3, р4, р5 - экономические, научно-технические, ресурсные, социальные и экологические результаты, приведенные к баллам;

С1, С2, С3, С4, С5 — коэффициенты значимости результатов (необходимо, чтобы сумма этих коэффициентов была сведена к 1 или 100 %).

Часто используют и относительную экспертную модель оценок, где результаты и их значимости могут выражаться в баллах по принятой заранее, например10-балльной, шкале (1 — самая низкая оценка результата рi…10 — самая высокая оценка результата рi; аналогично и со значимостями результатов ci):

Ринт = (с1 р1 + с2 р2 + с3 р3 + с4р4 +

+ р5)/(с1 + с2+ с3+ с4+ с5).

В этой модели оценки результатов и их значимости могут повторяться и необязательно сводиться к 100 %.

Можно рассчитать и соответствующие интегральные индексы, показывающие изменение результатов во времени.

Экспертные и социологические опросы показывают, что для России ранжированный ряд значимости результатов имеет вид: экономические, социальные, ресурсные, научно-технические, экологические.

Часто требуется расчет интегральной оценки Эинт с учечм дисконтирования результатов и затрат по годам:

Эинт

где Тр — расчетный год;

Рt — результат в год t;

3t — инновационные затраты в год t;

αt – оэффициент дисконтирования.

Индекс рентабельности внедряемой технологии (индекс прибыльности):

где Дt – при веденная прибыль от внедрения технологии управления в периоде t;

Кt - при приведеные расходы (инвестиции) на технологию управления в периоде t.

Индексы доходности выгодно применять при принятии решений о рентабельности того или иного мероприятия.

Норма рентабельности Ер представляет собой норму дисконта, при которой величина дисконтирования доходов от внедрения данной технологии за определенное число лет становится равной инновационным вложениям. В этом случае доходы и затраты инновационного проекта определяются путем приведения к расчетному моменту:

За рубежом расчет нормы рентабельности часто применяют в качестве первого шага количественного анализа инвестиций. Для дальнейшего анализа отбираются только то инновационные проекты, внутренняя норма рентабельности которых не ниже 15-20 %.

Период окупаемости технологии управления Т0 округленно можно определить как отношение:

Т0 = К/Д,

где К — первоначальные инвестиции в технологию

управления, руб.;

Д — ежегодные денежные доходы (средние)

от внедрения технологии управления, руб.

Расчеты показывают, что период окупаемости данной технологии управления для наукоемких областей (товары народного потребления) колеблется от 1,5 до 2,5 лет.

Удельные затраты можно выразить следующим образом:

где 3 — затраты на внедрение и функционирование

новой технологии, руб.;

Р — ближайшие результаты от внедрения

новой технологии управления, руб.

Расчеты показывают, что для финансово устойчивых фирм среднего бизнеса Куд колеблется в пределах 0,5-1,3.

Одним из важнейших показателей качества инноваций является их экспортная конкурентоспособность:

Э =Nпз / Nпв,

где Nпз — число заявок на патенты, поданные за рубежом;

Nпв — число заявок на патенты, поданные внутри страны.

Затраты на внедрение данной технологии управления складываются из затрат:

— на информационные ресурсы системы Зи;

— материальные ресурсы (программное, математическое и техническое обеспечение) Зм;

— сопровождение данной автоматизированной системы антикризисного финансового управления (затраты на трудовые ресурсы) Зс;

— обслуживание (и профилактику) системы управления Зо:

3общ = Зи+ Зм+ Зс+ Зо

В зависимости от интенсивности работы системы в базо­вом и текущем годах можно рассчитать индексы затрат:

I, = Зт/3б,

где Зм — общие затраты в текущем году;

Зб — общие затраты в базовом году.

Изменение затрат:

жж3 = Зт - 3б.

Зная количество реализованных товаров за год (n), можно вычислить средние затраты на единицу:

Зt = Зm /п.

Аналогично можно вычислить индексы средних затрат на единицу товара.

Регулярно считая затраты и выгоды от использования данной системы в целом можно оценивать абсолютный и относительный эффекты от ее использования.

Особенностью динамики приведенного эффекта на функционирование системы антикризисного финансового управления в целом является их цикличность (рис. 2.3).

Это связано с тем, что в случае позитивного хода бизнеса выгоды фирмы не сильно зависят от результатов работы системы. Если говорить точнее, то не наблюдается корреляции эффекта работы фирмы от эффекта работы системы антикризисного управления. Относительные затраты начинают расти; далее, в случае ухудшения показателей работы фирмы, наступает некоторая стабилизация и спад. Таким образом, динамичность внешней среды и меняющаяся конъюнктура рынка обуславливают цикличность эффекта антикризисной системы (рост, стабилизация, спад) во времени.

Эффект

от функционирования

системы

Время

Рис. 2.3. Динамика эффекта от функционирования системы антикризисного финансового управления

В связи с этим важно периодически выявлять оптимизационную кривую «приведенный эффект от работы антикризисной системы — затраты на работу системы». Общий вид ее показан на рисунке 2.4.

Эффект

Эмакс 3

+ +

0 2 4

Pопт Ресурсное

обеспечение работ

1 5

Рис. 2.4 - Оптимизационная кривая «эффект—затраты»

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях) по внедрению антикризисной технологии управления. По оси ординат приведенный эффект от деятельности системы, в качестве которого может выступать дополнительная прибыль, вырученная благодаря дополнительным антикризисным усилиям.

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы ЕАСАФУ. Работа в области экстремальной эффективности (Эмакс) требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационные кривые.

Для анализа внедрения новой антикризисной технологии удобны в употреблении следующие известные модели.

Влияние затрат на освоение новой антикризисной технологии на единицу объема реализации показывает следующая модель:

3 / Вp = (3он / Врн) х (3 / 3он) х (Врн / Вp),

где 3 — затраты на производство реализованной продукции;

Вp — выручка от реализации всей продукции;

Зон — затраты на освоение новой антикризисной

технологии;

Врн — выручка от реализации продукции, произведенной

по новой антикризисной технологии.

Влияние рентабельности нематериальных активов на при­быль от реализации продукции отражает следующая модель:

Пр = (Прн / На ) х (На / Врн) х (Врн / Вp) х (Пр / Прн ) х Вp,

где Пр — прибыль от реализации продукции;

Прн — прибыль от реализации продукции, произведенной с применением новой антикризисной технологии;

На — нематериальные активы (среднее значение);

Врн — выручка от реализации продукции, произведенной по новой антикризисной технологии;

(Прн н/На) — рентабельность нематериальных активов.

Взаимосвязь вооруженности нематериальными активами и основными фондами описывает следующая модель:

Ф/N = (На / N) х (Ф / На ),

где Ф — средняя годовая стоимость основных фондов;

N — средняя списочная численность персонала;

Ф/N — фондовооруженность (стоимость основных

фондов на одного работника);

(На / N) — вооруженность работников нематериальными

активами;

(Ф / На )— коэффициент соотношения основных фондов

и нематериальных активов.

Влияние вооруженности нематериальными активами и основными фондами на эффективность работы персонале отражает следующая модель:

Вр/N = (На / N)х (Ф / На ) х (Вр/Ф),

где Вр/N — выручка от реализации на одного работника;

Ф — стоимость основных фондов.

На изменение прибыли влияют следующие факторы:

Я = (П/Вр) х (Вр/На) х (На/Ф) х Ф,

где (П/Вр) — рентабельность продукции

(или рентабельность продаж);

(Вр/На) — коэффициент оборачиваемости

нематериальных активов;

(На/Ф) — коэффициент соотношения нематериальных

активов и стоимости основных фондов;

Ф — средняя годовая стоимость основных фондов.

С помощью этих моделей удобно сравнивать показатели работы организации в базовом и текущем годах. Важно, чтобы прибыль увеличивалась в большей степени за счет рентабельности продукции и нематериальных активов (в том числе и антикризисной системы управления), чем основных фондов.

При внедрении и реализации автоматизированной системы антикризисного финансового управления, учитывая цикличность эффективности, необходимо помнить и об «эффекте» И. Пригожина (см. его книгу «Порядок из хаоса», М.: Прогресс, 1986). Суть этого эффекта в том, что в хаотичном состоянии большая открытая система (в нашем случае кризисное предприятие) в определенных временных точках (точках бифуркации) может заново самоорганизовываться, часто независимо от внешних влияний и воли человека (топ-менеджмента). Опытный руководитель часто ощущает внутреннюю логику и драматургию событий и «подыгрывает» самоорганизации системы, менее опытный — «мешает» ей.

В случае глубокого кризиса или финансовой катастрофы человек многого не понимает, не знает «законов самооргани­зации», закономерностей изменений внешней и внутренней среды. Практическая рекомендация в этом случае следующая: при резком (быстром) нарастании кризисных факторов важно не суетиться, не принимать каких-либо опрометчивых решений, которые могут привести к еще худшим результатам, а дождаться некоторой стабилизации обстановки: пусть система войдет в некое устойчивое состояние. После этого можно пытаться включать антикризисные мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенный материал позволяет сделать вывод о том, что антикризисное управление имеет достаточно четкую специфику, выделяющую его в одну из отраслей менеджмента. Если в корневых, базовых элементах оно практически совпадает с основами организационного стресса содержит целый ряд особых черт, форм и методов.

Главными базовыми детерминантами антикризисного менеджмента являются: 1) чрезвычайно высокая изменчивость внутренней и внешней среды; 2) повышенная опасность. саморазрушения фирмы вследствие не - точных управленческих действий; З) крайне ограниченный финансовый и временной ресурс на преодоление кризиса. Все это выделяет антикризисный менеджмент в отдельную отрасль управленческой науки и практики, поскольку требует применения специальных форм мониторинга и анализа процессов, технологии разработки и принятия управленческих решений, а также особенных форм и методов практического менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля).

В общем виде антикризисное управление представлено двумя практически диаметральными подходами к кризисной организации:

1) максимальное извлечение средств от продаж, включая объекты, необходимые для продолжения производства, на погашение долгов работниками кредиторам;

2) сохранение производственного профиля фирмы путем избирательных продаж фондов, финансово-экономического и технического маневрирования.

Для выполнения каждой из этих функций требуются специальные группы управляющих. В первом случае — это специалисты экономико-юридического направления, призванные уметь выгодно распродать имущество и правильно распределять вырученные средства между бывшими работниками и кредиторами. Во втором случае — специалисты в области менеджмента с навыками работы в условиях организационного стресса. Для каждой из этих групп требуется соответствующий набор личностных и профессиональных качеств руководителей.

Другим проблемным вопросом антикризисного управления является то, каким образом решить задачу использования кризиса в роли средства повышения качества организации.

Кризисные явления представляют собой естественный элемент, период жизненного цикла фирмы. В этом контексте одной из задач высших управляющих является овладение методами прогнозирования и преодоления кризисов, использования их для реконструкции фирм.

В отдельных случаях кризисные явления (как события изменения качественного содержания фирмы) могут инициироваться и самими руководителями. Это возможно лишь после глубокой проработки прогнозных вариантов развития событий и тщательной организационно-технологической проработки. Такой менеджмент специфицируется в особую форму антикризисного управления как «кризисный менеджмент», или «менеджмент развития».

Осуществление «менеджмента развития» как одной из форм антикризисного управления могут обеспечивать как прежний директор, так и вновь назначенный на длительный срок руководитель. При этом и тот, и другой может решать антикризисные задачи как с прежней «командой» управляющих, так и набрав на определенный срок специализированную группу антикризисных управляющих — «кризис-менеджеров». Второй подход может быть достаточно эффективен, поскольку в случае его тиражирования закладывает основу для формирования на постоянной основе особых групп кризис-менеджеров», специализирующихся на решении конкретных задач в различных фирмах, переживающих кризисное состояние.

Все это актуализирует проблему, с одной стороны, обучения основам антикризисного менеджмента всех управляющих хозяйственными организациями, с другой — углубленной подготовки специалистов для внешнего (конкурсного, арбитражного и др.) управления, а также для работы в составе специализированных групп «кризис-менеджеров» на подрядной основе.

Список использованных источников

1.  Антикризисное управление: Учебное пособие / Рук. авт. колл. проф. . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 292 с.

2.  . Антикризисное управление: Учеб. Пособие / Новосибирск: ГУП РПО РАСХН, 2004. – с.

3.  Маренков управления для студентов вуза. Серия «Шпаргалк». Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 224 с.

4.  Юн антикризисного управления: Учеб.-практич. Пособие. – М.: Дело, 2004. – 432 с.

5.  и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: «ИНФРА-М», 19с.

6.  Попов управление: Учебник/. – М.: Высш. Шк., 2005. – 429 с.6 ил.

7.  Гончаров для высшего управленческого персонала: В 2-х т. – М.: МНИИПУ, 1998.

8.  , , Тютиков планирование инвестиционной деятельности: Учеб. Пособие – СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса»,1998.

9.  и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 19с.

10.  Теория катастров. – М.: Наука, 1990

11.  Гончаров для высшего управленческого персонала: В 3-х т. – М.: МНИИПУ, 2001.

12.  Шекшня персоналом современной оганизации: Учеб. практич. пособие. – М.: -школа «Интел-Синтез»,1997.

13.  , и др. Реструктуризация предприятия и компаний/ , и др. Справочное пособие/ Под ред. . – М.: Высш. шк., 2000.

14.  Мордовин человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 1999.

15.  Трудовой Кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. .

16.  Заславская разрушения. Сфера трудовых отношений как фокус неправового пространства России//Бизнес-Академия. – 2002. - № 3.

17.  Наука и высокие технологии Росси и на рубеже третьего тысячелетия (социально-экономические аспекты развития)/ Руководители авт. коллектива , . – М.: Наука, 2001

Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред.

Литература

1. , Бендиков подходы к совершенствованию механизма управления технологическим развитием//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. — Ь 1.

2. Наука и высокие технологии России на рубеже третьего тысячелетия (социально-экономические аспекты развития)/Руководители ант. коллектива , . — М.: Наука, 2001.

З. Финансовое состояние предприятия: оценка, пуги улучшения//Экономист. — 2000. — !Ч 7.

4. Российский статистический ежегодник. М.: Госкомстат Рф, 2000.

5. Дж. К. Ван Хорн Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 1997.

б. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.94 г. М498.

7. Методические рекомендации по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса. Утверждены распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 1.08.94 г. 1З1-р.

8. и др. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. — М.: Экономика, 1999.

(Бернстайн финансовой отчетности. — С. 479—

480. Аналогичные приемы и модели, основанные на исследованиях французских аналитиков, можно найти в книге: Коласс

Бернар. Управление финансовой деятельностью пред приятия.

Проблемы, концепции и методы. С. 192—217).