Антикризисное управление (стр. 7 )

- на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

- на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

- на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

- на том, чтобы достичь, по крайней мере, двух целей — получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

- на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния (т. е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса промышленная фирма располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется, прежде всего, определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции - как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рисунке 4.3.

Потенциал дифференциации фирмы	Сильный	Специализация 1.1	Дифференциация 1.2	Дифференциация 1.2
Средний	Специализация или деинвести- рование 1.2	2.2	Дифференциация или снижение издержек 2.3
Слабый	Деинвести- рование 3.1	Снижение издер- жек или деинве- стирование 3.2	Снижение издержек 3.3
		Низкая	Средняя	Высокая
		Высота преодолеваемых барьеров для позиционирования в сегменте

Рисунок 4.3. – Варианты стратегий в отношении освоенной продукции [14, т.1, с.458]

При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т. е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

На основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов можно сформировать обобщенную антикризисную стратегию фирмы в отношении ранее освоенной продукции.

Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные производства.

Конкурентная позиция	Сильная	Интенсивный НИОКР, техноло- гическое лидерство 1.1	Стратегия следование за лидером 1.2	Приобретение другой фирмы 1.3
Средняя	Поиск выгодных сфер применения технологий 1.2	2.2	Рационализация 2.3
Слабая	Организация риско- вого предприятия 3.1	Рационализация 3.2	Снижение издержек 3.3
	Сильная	Средняя	Слабая
Технологическая позиция

Рисунок 4.3 – Схема инновационных стратегий [14, т.1, с.458]

Особенностью кризисной фирмы является жесткая ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор инновационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 4.3).

На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес - стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса [9, с. 191-196].

4.3 Финансовое оздоровление экономической несостоятельности организации

В настоящее время реализация государственной политики по финансовому оздоровлению предприятий осложняется рядом нерешенных проблем. Прежде всего требуют решения проблемы, связанные с законодательством, так как в данный период в стране на законодательном уровне отсутствуют четко узаконенный механизм государственного регулирования и процедуры оздоровления несостоятельных предприятий, а также их государственной поддержки.

Анализ содержания финансового оздоровления, системы внесудебных процедур и мониторинга неплатежеспособных государственных предприятий позволяет сделать вывод о том, что сегодня в России не существует целостной концепции финансового оздоровления, а введенный финансовый мониторинг крупных экономически и социально значимых организаций является лишь инструментом выявления нуждающихся в финансовом оздоровлении предприятий и требует разработки дальнейших мероприятий по финансовому оздоровлению. Следствием недостаточно проработанных концептуальных положений по данной проблематике является превалирование процедур конкурсного производства над оздоровительными процедурами (около 90% арбитражных дел — это дела по конкурсному производству предприятий).

В практике законодательство о банкротстве применяется с нарушениями, неоднозначно трактуются отдельные положения в связи с тем, что в нем не урегулирован ряд серьезных вопросов. Прежде всего это касается проблем взаимодействия с арбитражными судами, толкования содержания преднамеренного и фиктивного банкротства, некорректного захвата предприятий. Для совершенствования правовой базы института банкротства необходимы либо новые законы, либо разъяснения действующей нормативно-правовой базы по таким вопросам, как уточнение признаков несостоятельности по отдельным отраслям, гражданско-правовые и процессуальные положения, касающиеся деятельности арбитражного управляющего, создание и развитие саморегулирующихся организаций.

Оздоровление российских промышленных предприятий невозможно без кардинальных изменений в структуре промышленности. Прежде всего необходимо предотвратить дробление отраслевых комплексов и осуществлять целенаправленную политику по интеграции предприятий разных отраслей. Для этого целесообразно разработать долговременную промышленную политику, направленную на создание мощных транснациональных корпораций в сфере военно-промьшленного комплекса, ТЭКа, производственно-технологического комплекса, ориентированного на выпуск потребительских товаров, а также либерализовать экономические условия хозяйствования для малых инновационных предприятий.

Из-за низкой обеспеченности службы квалифицированными кадрами невозможно проводить глубокий анализ, выявлять и фиксировать особенности обследуемых предприятий, прорабатывать под каждое неплатежеспособное предприятие детальную стратегию оздоровления [3, с. 126-127].

При разработке планов финансового оздоровления предприятия необходимо предусмотреть возможные сценарии развития внутренней и внешней среды предприятия. В частности, представить развитие предприятия при следующих обстоятельствах:

1.  сохранение внешней среды;

2.  благоприятное изменение внешней среды;

3.  неблагоприятное изменение внешней среды.

Каждому варианту изменения внешней среды может соответствовать тот или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:

1.  сохранение внутренней среды предприятия;

2.  планомерное изменение внутренней среды предприятия без использование значительных внешних источников.

В результате сочетания разных вариантов развития внешней и внутренней среды может быть 9 сценариев (таблица 2).

Таблица 2 - Прогнозирование и оценка возможных сценариев развития среды бизнеса

Вариант изменения внутренней и внешней среды	Сохранение внутренней среды без изменения	Изменение внутренней среды без использования внешних источников поддержки	Реализация инвестиционных проектов, финансируемой в значительной мере из внешних источников
Сохранение внешней среды Благоприятное изменение внешней среды Негативное изменение внешней среды	Неблагоприятный (вероятность банкротства) Удовлетворительный Неблагоприятный (вероятность банкротства)	Удовлетворительный Благоприятный Неблагоприятный	Благоприятный Очень благоприятный Удовлетворительный

Преодоление финансовых трудностей при ранней и острой стадиях банкротства.

Так, финансовые трудности на ранней стадии банкротства могут быть выявлены по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.

Рассмотрим более подробно приспособление предприятия к таким неблагоприятным для бизнеса явлениям, как инфляция и спад производства.

Приспособление предприятия к инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учёт инфляции осуществлялся при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов.

Способы приспособления к инфляции:

1) усиление централизации в управлении финансами и затратами;

2) расширение использования различных форм встречной торговли, то есть любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен;

3) минимизации активов, не приносящих дохода;

4) оптимизация политики ценообразования, контроль тем, чтобы либо индексировать цены товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надёжному основанию (СКВ);

5) сбалансирование денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью);

б) усиление внимания к политике правительства местных органов власти; сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти, с тем, чтобы всегда быть готовыми к резким переменам;

Способы приспособления предприятия к спаду производства:

1) внедрение управленческого бухгалтерского учёта и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции; определение границы падения, когда затраты перестают окупаться; определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты;

2) проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж; снижение доли постоянных расходов в общих затратах; сокращение управленческого персонала;

3) проведение диверсификации производства; усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения;

4) организация отраслевых, межотраслевых региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи, обойти аутсайдеров;

5) разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.

Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходимо принимать кардинальные меры по двум направлениям:

1) чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;

2) стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.

Эти направления финансового оздоровления должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды предприятия (таблица 4.), прогнозе, выбранной стратегии финансового оздоровления предприятия и тщательно прорабатываться в бизнес-плане.

Таблица 3 варианты сочетания внутренней и внешней среды предприятия

	сохранение внутренней среды предприятия без изменений	корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки	реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников
сохранение внешней среды предприятия
благоприятное изменение внешней среды
негативное изменение внешней среды

При разработке плана финансового оздоровления предприятия необходимо предусмотреть возможные сценарии развития внутренней и внешней среды предприятия. Типы процедур и формы финансового оздоровления несостоятельных предприятий представлены на рисунке 4.4.

 

Рисунок 4.4 - Типы процедур и формы финансового оздоровления

несостоятельных предприятий.

У конкретного предприятия возможны следующие варианты для развития бизнеса: неблагоприятный, удовлетворительный, благоприятный и очень благоприятный. Поэтому на основе тщательного анализа развития внешней среды и имеющихся внутренних возможностей необходимо обосновать вероятный сценарий развития среды бизнеса на ближайшую перспективу. Этот прогноз будет служить исходной основой для разработки плана финансового оздоровления предприятия.

Бизнес-план — это главный документ, определяющий основное направление Деятельности предприятия. Он также является первичным документом для осуществления руководства предприятием.

При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления отображен на рисунке 4. 5.

На предприятиях, где введена процедура банкротства - внешнее управление — его называют планом внешнего управления.

Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.

В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:

1) по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);

2) по предприятию, в том числе:

- новому или действующему;

- всему предприятию или производственному подразделению;

 

План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.

Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.

Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.

Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развит предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.

Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:

1. Реструктуризация (рассрочку отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяет в том случае, если задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятное повторение, которых оценивается как незначительная

2. Переход на принципиально новую продукцию. В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам

План финансового оздоровления предприятия служит для:

1) выработка программы выживания и развития предприятия;

2) составления плана проведения реорганизационных процедур;

3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;

4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).

Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:

1. Общая характеристика предприятия.

2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

3. Анализ финансового состояния предприятия.

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

5. Рынок и конкуренция.

6. Деятельность в сфере маркетинга.

7. План Производства.

8. Финансовый план.

Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо прежде всего подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:

1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения, в процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

З. Кадры предприятия, анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.

4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования квалифицированной поддержки.

5. Дебиторы и кредиторы должника. Это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.

6. Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на узкие места в системе управления предприятием.

Набор экономических показателей, более детально и точно характеризующих финансовое положение и активность предприятия, должен предполагать расчет следующих групп индикаторов: анализ ликвидности (или платежеспособности), анализ финансовой устойчивости, анализ оборачиваемости (или деловой активности), анализ рентабельности и анализ эффективности труда. Классификация представительного состава индикаторов финансового состояния предприятия приведена на рисунке 4.5.

 

Рисунок 4.5 - Индикаторы финансового состояния

Показатели платежеспособности отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими легко реализуемыми средствами. При исчислении этих показателей за базу расчета принимаются краткосрочные обязательства. К показателям платежеспособности относятся:

• коэффициент срочной ликвидности, характеризующий способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидной части текущих активов;

• коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет свободных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений;

• коэффициент автономии, являющийся интегральным показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия и соизмеряющим собственный и заемный капитал;

• коэффициент платежеспособности, использующийся для оценки структуры источников финансирования и определяющий долю собственного капитала в общих источниках финансирования предприятия (для финансово устойчивого предприятия коэффициент платежеспособности должен быть больше 0,5);

• коэффициент маневренности, показывающий, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов — оборотные средства. (Каких-либо устоявшихся в практике нормативных значений коэффициента маневренности не существует. Можно лишь отметить, что чем больше значение данного показателя, тем более маневренно и, следовательно, более устойчиво предприятие с точки зрения возможности его переориентирования в случае изменения рыночной конъюнктуры);

• коэффициент иммобилизации, отражающий степень ликвидности активов и возможность отвечать по текущим обязательствам в будущем;

• доля собственных источников финансирования текущих активов, показывающая, какая часть текущих активов образована за счет собственного капитала;

• коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования, характеризующий степень покрытия запасов и затрат (незавершенного производства и авансов поставщикам) собственными источниками финансирования;

• коэффициент обеспеченности долгосрочных активов собственными средствами, характеризующий степень покрытия постоянных активов инвестированным капиталом (для обеспечения финансовой устойчивости предприятия значение коэффициента не должно быть ниже 1. Указанное ограничение следует из правила финансового менеджмента: за счет собственных и долгосрочных источников должны финансироваться не только постоянные, но и часть текущих активов);

• эмпирический показатель вероятности банкротства Альтмана.

Последний является комплексным показателем, широко применяемым в рыночной экономике для оценки финансовой устойчивости фирм. Рассчитывается по следующей формуле, адаптированной к российским условиям: