Методы экономико-математического моделирования (стр. 6 )

Прежде всего, следует уяснить, что для успешного примене­ния методов моделирования необходимо объединение усилий обладающих здравым смыслом административных работников и экономистов-математиков. Представители администрации и операционисты должны, в частности, сообща вырабатывать ре­шения относительно содержания операционного проекта, цели операционного исследования, объема соответствующих трудо­затрат и плана-графика научно-исследовательских и экспери­ментальных работ.

По существу, руководители подразделений обязаны нести от­ветственность как за правильность выбора подлежащих анализу задач, так и за «адекватность» контроля на стадии внедрения опе­рационного проекта.

Опыт показывает, что уклонение руководителя от упомяну­тых выше обязанностей наносит фирме существенный ущерб и может быть даже причиной «провала» операционного проекта, несмотря на опыт коллектива операционистов и его искренние усердия добиться успеха. Далее будут изложены некоторые реко­мендации для руководителя организации, придерживаясь кото­рых он сможет направлять ход операционных исследований таким образом, чтобы они принесли пользу всей организации в целом.

1.На достижение каких результатов может рассчитывать руководитель? Центральным компонентом полноценного опера­ционного исследования является всесторонний анализ на чувствительность. Тщательное исследование альтернативных ва­риантов решений есть основное средство, позволяющее руково­дителю убедиться в правильности понимания структуры матема­тической модели, принятых допущений и используемых в моде­ли данных. Более того, те выгоды, которые удается извлечь благо­даря применению математической модели, ориентированной на решение задачи планирования, в значительной степени опреде­ляются результатами именно такого рода анализа. Руководитель почти никогда не стремится получить ответ в виде простого набо­ра «цифр». Принимающим управляющие решения чаще всего хо­чется оценить количественно степень риска, связанную с тем или иным вариантом действий, и определить, каким образом следует видоизменить решение, чтобы повысить уровень прибыли, а так­же выявить перспективы дальнейших исследований (связанных, например, с созданием новых видов продукции, проникновени­ем на новые рынки сбыта, определением мест дислокации новых промышленных предприятий и т. д.). Анализ на чувствительность нередко показывает, что неопределенность, ассоциированная с тем элементом модели, который вначале считался ключевым, на самом деле не оказывает существенного влияния на выбор управ­ляющего решения, в то время как другой фактор, которому ранее не придавали большого значения, является действительно реша­ющим.

Чтобы определить, удовлетворяет ли операционный проект оптимальным требованиям, его следует оценить с различных то­чек зрения. В частности, необходимо убедиться, что исходные данные и принятые допущения легко представить в форме, кото­рая понятна лицам, являющимся специалистами в области мате­матического моделирования. Кроме того, требуется уточнить, насколько просто можно изложить окончательный результат ис­следования и сопутствующие ему детали в виде обычного адми­нистративного отчета. Наконец, следует определить разумные пределы, в которых целесообразно оставаться при проведении повторного анализа, предполагающего варьирование исходными данными. Такого рода проверку руководителю лучше всего осу­ществлять, задавая операционисту вопросы и оценивая содержа­ние получаемых ответов. Полностью модель должна обеспечить ответы на все «почему» и «что, если», возникающие у руководи­теля; при этом выдача ответов не должна быть сопряжена с до­полнительными трудоемкими вычислительными процедурами.

Оценка качественности операционного проекта, во-первых, определяется тем, насколько результаты анализа позволяют сформировать полноценную стратегию поведения (в отличие от единичного решения). Так, например, исследование, ориентиро­ванное на разработку долгосрочного плана расширения произво­дственных мощностей, не должно сводиться лишь к частным ре­шениям относительно закупок оборудования и прогнозирова­нию объемов производства в пределах рассматриваемого перио­да. В результате такого исследования должны быть получены ре­комендации, касающиеся решений, принимаемых немедленно, представлены соображения по поводу того, когда следует прини­мать очередные решения (при наличии исходных данных), а так­же определены обстоятельства, при которых будущие решения подлежат уточнению, а возможно, и полному пересмотру. Более того, даже рекомендации относительно первоначального управ­ляющего решения должны выдаваться с таким расчетом, что при изменении исходных параметров системы или снятии некоторых ограничений могут оказаться более приемлемыми другие вариан­ты действий.

Во-вторых, при использовании математической модели, ори­ентированной на сокращение затрат, экономия в процентном выражении может оказаться относительно небольшой. Однако если эти «проценты» подсчитать для случая больших исходных затрат, то можно убедиться, что получаемая экономия в абсолют­ном выражении во много раз превышает затраты на проведение операционного исследования. Что касается моделей планирова­ния, то иногда они позволяют обнаружить ошибки в процедурах оперативного управления и тогда экономический эффект оказы­вается весьма существенным. Чаще же всего увеличение прибы­ли происходит благодаря тому, что административные органы на­чинают глубже понимать возникающие перед организацией проблемы, следовательно, приобретают более обостренное чутье, помогающее принимать правильные решения и осуществлять эффективное управление в условиях неопределенности и ком­мерческой конкуренции. Представляется невозможным опреде­лить в денежном выражении ту дополнительную прибыль, кото­рая может быть получена за счет операционного исследования, тем не менее эта прибыль вполне реальна, и у руководства фир­мы это не вызывает никаких сомнений в преобладающем числе случаев успешного практического использования операционных методов положительный экономический эффект достигается именно за счет изменений в процедурах выработки решений на различных уровнях управления фирмой.

В-третьих, несмотря на то, что операционная модель рассчи­тана на использование математических методов оптимизации, получаемое в итоге решение не следует рассматривать, как пол­ностью гарантирующее оптимум в реальных условиях. Как уже неоднократно подчеркивалось, модель по своей сути есть лишь приближение к действительности, и, следовательно, оптималь­ное решение для приближенного представления реальных про­цессов «вовсе не должно быть окончательным» решением прак­тической задачи организационного управления. Важно, однако, не то, чтобы предлагаемое решение было оптимальным, а то, что­бы это решение позволяло сделать более обоснованный выбор среди различных вариантов действий.

В-четвертых, помогая решать задачи одного класса, исследова­ние операций и, в частности, сам процесс моделирования могут породить ряд других проблем. Так, например, из анализа может вытекать необходимость в более совершенной системе сбора и обработки информации или, скажем, в изменении стратегии по­ведения. Кроме того, процесс непрерывного обновления исполь­зуемой модели сам по себе ставит перед руководством фирмы це­лый ряд новых проблем.

2. При каких обстоятельствах руководителю следует присту­пать к разработке операционного проекта? Важно видеть разницу между одноразовой или редко встречающейся задачей организа­ционного управления и постоянно повторяющимися процедура­ми управленческого анализа (например, связанного с разработ­кой годового плана, составлением плана-графика и т. п.).

При анализе специфической задачи организационного уп­равления решение относительно целесообразности проведения операционного исследования зависит от важности рассматривае­мой задачи с экономической и стратегической точек зрения, от наличия резерва времени, необходимого для подготовки и реше­ния задачи, а также от степени адекватности и фактического на­личия необходимой исходной информации. Трудно и рискован­но проводить операционное исследование в условиях нехватки времени, поэтому руководителю следует обращаться к исследова­нию операций лишь в том случае, когда ставка представляется значительной, а сроком, к которому необходимо завершить про­ект, не является вчерашний день. При этом еще до начала иссле­дования нужно располагать определенной информацией, необ­ходимой для операционного анализа.

При рассмотрении задач планирования вопрос об использо­вании методов моделирования также решается в зависимости от важности экономического и стратегических аспектов и наличия необходимой для проведения анализа информации. Вместе с тем практические модели, ориентированные на оптимизацию плани­рования, отличаются от исследовательских (теоретических) тем, что подлежат совершенствованию и апробированию на длитель­ных временных интервалах. Как будет отмечено ниже, в процес­се выполнения операционного проекта важную роль играет пос­тоянный контроль за ходом исследования, однако большой тра­гедии не произойдет, если срок окончания работ, связанных с построением модели планирования, будет отодвинут на 1—2 не­дели. (Именно так это обычно и бывает!)

Решение относительно разработки аналитической модели для оптимизации процедур текущего управления требует более убедительной аргументации. Многие фирмы располагают удачно построенными моделями такого типа, предназначенными для управления запасами, составления оптимальных графиков пе­редвижения и фрахтования грузовых судов и календарного пла­нирования мелкосерийного производства. Процент дополни­тельных доходов, получаемых за счет операционных исследова­ний, в таких случаях часто трудно определить; усилия, связанные с разработкой, оказываются чрезмерными, а процесс внедрения проекта протекает болезненно. Поэтому эффект, как правило, оценивается той дополнительной прибылью, которая может быть получена на относительно большом интервале времени.

Иногда руководство фирмы ошибается в оценке степени при­годности исходной информации для проведения операционного исследования. Практика применения статистических методов три проектировании поисковых экспериментов в сфере производства, осуществлении контроля за непрерывным производственным процессом и за состоянием оборудования, а также в ходе проверки отчетности в случае, когда последняя сопряжена с громоздкими вычислениями, показывает, что математические метод­ы могут быть весьма эффективными при анализе выборочных данных, определенных с точностью до среднеквадратичного отк­лонения и ошибок измерения. Отсутствие точности или ограни­ченный объем данных сами по себе не аннулируют возможность применения математических методов. Даже при полном отсут­ствии ретроспективных данных руководящие должностные лица могут предоставить операционистам сведения, приобретенные опытным путем и изложенные в статистических терминах. Таким образом, было бы неправильным отказываться от использования операционных методов только потому, что фактические данные оказываются несколько несовершенными.

Математическое моделирование иногда пугает руководящих работников по той причине, что они считают своих сотрудников недостаточно квалифицированными в области прикладной мате­матики. Для этих опасений, возможно, и имеются определенные основания, однако они могут быть порождены также неполным или даже ошибочным представлением о том уровне квалифика­ции, который действительно необходим для проведения опера­ционного исследования.

Нередко операционные исследования успешно применялись такими категориями специалистов, как бухгалтеры, инженеры, экономисты и бизнесмены, которые получили образование много лет назад. Их осведомленность в делах фирмы, полученная за счет практического опыта, с избытком компенсирует то, что на началь­ной стадии проекта они еще недостаточно знакомы с методами ис­следования моделей. Кроме того, широкое распространение стан­дартных программ ЭВМ позволило устранить значительную долю трудностей при переходе от этапа построения модели и подготовки исходных фактических данных к этапу получения численного ре­шения и анализа модели на чувствительность. Наконец, несмотря на то, что используемый при исследовании операций математичес­кий аппарат может оказаться далеко не простым, само решение удается легко интерпретировать и внедрить в практическую дея­тельность организации. Показательны в этом отношении примеры разработок операционных систем управления запасами. Вычисли­тельные процедуры, связанные с определением сроков оформле­ния дополнительных заказов на поставку и объемов пополнения запасов, могут в ряде случаев оказаться весьма громоздкими; тем не менее, получаемая в результате стратегия допускает простую форму­лировку и, следовательно, легко поддается усвоению.

3. Как руководителю удается получить то, за что он платит? Пожалуй, наибольшая ответственность, ложащаяся на руководи­теля в процессе экспериментального моделирования, связана с определением соответствия «чисто поисковых» компонентов проекта «чисто конструкторским».

Проблема оценки степени выгодности операционного иссле­дования для фирмы всегда является центральной. Так, например, многим фирмам путем внедрения научных методов управления удается снизить затраты, связанные с хранением запасов, не ме­нее чем на 25%. Однако сокращение аналогичных затрат в усло­виях функционирования той или иной конкретной фирмы может быть оценено лишь после того, как начнется разработка операци­онного проекта и будет проведен ряд пробных испытаний. Таким образом, администрация фирмы должна рассматривать началь­ные этапы операционного исследования как чисто поисковые.

Общепринятая схема управления предусматривает формули­ровку целей, распределение ответственности между функцио­нальными единицами, разработку и корректировку календарного плана выполнения различных видов работ и составление адми­нистративных отчетов. Исследование операций, как правило, на­талкивается на ряд трудностей и происходит с неминуемыми за­держками. Таким образом, следует быть готовыми к любым нео­жиданностям. Неизбежность возникновения непредвиденных обстоятельств и является тем самым фактором, который обуслов­ливает необходимость тщательного контроля за ходом операци­онного исследования.

В большинстве случаев для проведения модельного исследо­вания операций требуется от 2 до 3 человеко-лет, а выполнение экспериментального проекта занимает от 3 до 9 месяцев. Совер­шенно естественно, что если проект является важным и слож­ным, то значения упомянутых показателей будут более высоки­ми. Экономические выгоды, получаемые за счет хорошо проду­манного и правильно организованного исследования, должны превысить затраты на разработку операционного проекта и ис­пользование его результатов.

Участие руководителя в организации и разработке проекта мо­дельного эксперимента. Как высшие руководители, так и руково­дители оперативного плана должны осознать свою роль в разра­ботке и внедрении проекта. Поскольку при проведении исследо­вания операций, как правило, затрагиваются интересы различ­ных подразделений фирмы, разработка проекта системы нужда­ется в искренней поддержке высшего руководства и требует опре­деленного его вмешательства в деятельность отдельных подразде­лений. Более того, высшие руководители должны следить за тем, чтобы в проекте интересы отдельных функциональных групп не ущемляли интересы фирмы в целом.

Представители оперативного (текущего) управления должны принимать активное участие в определении целей проекта, в его организации и разработке. Трудно и неразумно внедрять уже соз­данную операционную систему в те подразделения, оперативное руководство которых не принимало непосредственного участия в проектировании системы. Когда звенья оперативного управле­ния активно не участвуют в исследовании, возникает большая ве­роятность, что предлагаемые методы руководства не будут доста­точно понятными администрации фирмы и достаточно гибкими для того, чтобы справиться с неизбежными критическими ситуа­циями. Таким образом, если низовые звенья управления не участвуют в разработке операционного проекта (и следовательно, не убеждены в его полезности), это чревато различного рода неп­риятностями и осложнениями, даже в тех случаях, когда высшее руководство фирмы оказывает операционистам самое решитель­ное содействие.

Планирование проекта и контроль моделирования. Разработчи­ки проекта в самом начале должны определить, при решении ка­ких вопросов потребуются экспертные заключения представителей управленческого аппарата. При этом необходимо разработать конкретные планы проведения соответствующих консультаций, для чего, в свою очередь, могут понадобиться некоторые предва­рительные исследования. Нужно помнить, что управляющие ре­шения принимает человек, а отнюдь не ЭВМ.

Техническая часть проекта должна выполняться исключи­тельно тщательно, в противном случае последствия могут ока­заться плачевными. Вместе с тем следует иметь в виду, что мате­матическая часть исследования вероятнее всего потребует лишь незначительной доли общих трудозатрат по разработке и внедре­нию операционного проекта.

Требования к информационному обеспечению проекта долж­ны быть составлены как можно быстрее, причем к сбору необхо­димых данных следует приступать сразу же, с тем, чтобы избежать задержек в разработке проекта. Эта часть операционного иссле­дования нередко выполняется на низком уровне даже в тех случа­ях, когда реализацией проекта системы руководят опытные спе­циалисты.

Как руководители фирмы, так и администраторы-испытатели должны быть подготовлены к любым временным трудностям, ко­торые могут возникнуть в процессе апробирования и внедрения новой системы управления. Так, например, при внедрении науч­ных методов управления запасами в первые месяцы суммарные затраты, как правило, возрастают.

Разработчики операционного проекта должны тщательным образом документировать все, что касается структуры модели и принимаемых предположений, а также регистрировать входные данные и источники их поступления. При разработке больших проектов фигурирующие в модели допущения по истечении нес­кольких месяцев легко забываются. Кроме того, после анализа предварительных результатов и по мере поступления обновлен­ных данных модель с неизбежностью видоизменяется. Таким об­разом, исключительно важно, чтобы каждый пересмотр разра­ботчиками проекта тех или иных компонентов модели тщательно документировался.

Оценка степени правдоподобия модели. Обычно руководитель либо признает модельное представление рассматриваемой задачи полностью правильным, либо считает полученные результаты со­вершенно ошибочными.

Разработчики проекта должны с самого начала иметь в виду, что экономическая рентабельность операционного исследования никогда не является автоматически доказуемой или самоочевид­ной. И, что еще хуже, надежная сравнительная оценка «старой» и «новой» систем всегда представляется крайне затруднительной. Это объясняется двумя причинами.

Во-первых, могут отсутствовать (по крайне мере в таком виде, который был бы удобен для табличного представления и строго­го системного анализа) данные о функционировании системы в прошлом. Поэтому разработчикам операционного проекта не следует пренебрегать работой по созданию системы сбора инфор­мации, позволяющей оценить экономический эффект от внедре­ния новых методов управления. Когда ретроспективных данных недостаточно, группа операционистов должна приступить к сбо­ру текущей информации, причем сделать это нужно задолго до того, как ею будут разработаны новые процедуры. Создатели но­вой системы должны также признать необходимость в разработ­ке управляемого эксперимента, который позволяет оценить эко­номический эффект.

Во-вторых, лишь в исключительных случаях удается провести строго параллельное сравнение старой и новой систем управле­ния, процедурно-технологические схемы, функционирования ко­торых неодинаковы. Нет никакой гарантии, что методы управле­ния, выглядевшие весьма привлекательными в условиях прошло­го года, в такой же степени окажутся оправданными при реализа­ции функций управления в текущем году. Более того, поскольку управляющие решения, принимаемые в тот или иной момент времени, способны определенным образом повлиять на режим функционирования фирмы в будущем, может оказаться тщетной любая попытка точно взвесить тот эффект, который достигается за счет внедрения операционного проекта на большом интервале времени.

Таким образом, очень трудно безошибочно оценить эффек­тивность модельного подхода ретроспективно, так же как почти невозможно определить, насколько прибыль, обеспечивающаяся в результате внедрения операционного проекта, отличается от прибыли, которую можно было бы получить при сохранении прежней системы управления. Администраторы и специалисты в области экономико-математического моделирования должны с самого начала отдавать себе отчет в том, что доказательства фак­тической полезности модельного подхода не существует: трудно утверждать, что улучшение качества функционирования органи­зации достигнуто именно благодаря оптимизации.

Из изложенных выше соображений следует, что проблема правдоподобия (или адекватности) математической модели под­лежит анализу в течение всего срока разработки проекта. У мно­гих административных работников возникают сомнения относи­тельно правомерности использования при моделировании тех или иных данных, реалистичности принимаемых допущений, правильности оценки экономических последствий получаемых решений, а также способа учета огромного количества второсте­пенных соображений по существу решаемой задачи.

Поясним психологическую подоплеку формирования дове­рия к математической модели. Административный работник вна­чале проверяет степень надежности модели, формулируя вопро­сы, ответы на которые он либо уже знает, либо имеет о них опре­деленное интуитивное представление. Доверие руководителя к модели начинает постепенно складываться, если получаемые им ответы просты, понятны и правильны. Руководитель станет по­лагаться на математическую модель в том и только в том случае, если его доверие к ней не будет поколеблено теми или иными со­вершенно очевидными ошибками модели.

Достижению этой цели способствует обсуждение формы ад­министративных отчетов и сводок количественных показателей, составляемых при участии руководящих работников фирмы. Ма­шинный анализ должен предусматривать не только выдачу ито­говых отчетов, аналогичных обычным сводкам по каждому из подразделений фирмы, но и детальный ретроспективный анализ, объясняющий причины получения тех или иных суммарных по­казателей. Однако нужно заметить, что начинающие операцио­нисты неизменно допускают серьезную ошибку, предусматривая выдачу слишком малого объема ретроспективной информации, игнорируя вопросы документирования выходных данных и уде­ляя незначительное внимание анализу показателей, относящихся к прошлой деятельности фирмы. В итоге всякий раз, когда руко­водителю требуется информация, которая позволила бы оценить результаты применения операционного моделирования, он бы­вает вынужден возвращаться к своим прежним методам и повто­рять все вычислительные процедуры, обеспечивающие выдачу нужной информации. Это, естественно, ставит его в затрудни­тельное положение и вызывает раздражение.

Идеальной является ситуация, когда поддерживается своего рода прямой диалог между руководителями, которым надлежит в конечном итоге судить о степени успешности операционного ис­следования, и разработчиками проекта. Иными словами, непре­менным условием анализа является участие руководящего соста­ва фирмы в организации и разработке технологической системы моделирования.

4. Трудности внедрения новшеств в систему управления. Они чем-то напоминают трудности, с которыми пришлось столкнуть­ся в далеком прошлом в связи с механизацией производственных процессов на предприятиях кустарного типа. Действительно, ре­зультаты исследования операций, особенно те из них, которые затрагивают оперативное управление производственными про­цессами, нередко в корне меняют сам характер деятельности ру­ководителя. Так, например, с внедрением компьютеризирован­ной модели календарного планирования поставок готовых изде­лий или, скажем, календарного планирования закупок у фирм-поставщиков может возникнуть ситуация, когда большой опыт руководителя в части использования процедур принятия управ­ляющих решений окажется невостребованным, а его деятель­ность будет сводиться лишь к тому, чтобы снабжать совершенно сырой информацией электронную вычислительную машину. Мо­дельный подход к решению управленческих задач может привес­ти к тому, что отдельные работники окажутся лишенными удов­летворения, которое им ранее давала работа, так как при новой системе их деятельность станет не требующей игры воображения или потеряет ореол таинственности и не будет вызывать у них ощущения полезности их вклада. Вряд ли высшее руководство фирмы откажется из-за этого от выгоды, которую оно получит в результате внедрения новой системы. Тем не менее, разработчики операционного проекта должны быть готовыми к любой реакции сотрудников фирмы, даже враждебной, на предлагаемые ими новшества. Поэтому им следует предусмотреть меры, чтобы пре­дотвратить отрицательные или даже разрушительные послед­ствия такого рода действий.

5. К вопросу о подчиненности коллектива разработчиков и опре­делении его количественного состава. Никаких строгих рецептов (даже применительно к предприятиям промышленного типа) не существует: разработчики технической части операционного проекта могут успешно работать под руководством управляюще­го производством, управляющего плановым отделом, вице-пре­зидента фирмы, управляющего отделом перспективных исследо­ваний и т. д. В наши дни при решении вопроса о подчинении группы доминирующими оказываются соображения, учитываю­щие особенности программного обеспечения проводимого ис­следования. Структурно разветвленные фирмы с децентрализо­ванным управлением нередко осуществляют операционно-исследовательскую деятельность как на общефирменном уровне, так и на уровнях отдельных подразделений.

Количественный состав операционной группы отнюдь не яв­ляется тем показателем, по которому можно судить о ее продук­тивности. Небольшая группа (состоящая, например, из пяти-шести талантливых специалистов в области исследования опера­ций) может внести в производственно-коммерческие усилия фирмы гораздо больший вклад, чем более многочисленная (состоящая, скажем, из 20 человек) группа, если в нее входят лишь два-три специалиста высокой квалификации.

6. Сотрудничество с пользователями. Обсудим это положение с точки зрения специалистов, выполняющих техническую часть проекта, т. е. точки зрения самой операционной группы.

Операционная группа должна быть постоянно осведомлена о том, как руководителям фирмы удается извлечь выгоду из ис­пользуемой ими модели. В большинстве случаев при построении математической модели предполагается, что в процессе ее прак­тического применения будут учитываться некоторые соображе­ния качественного характера относительно конкретных показа­телей и используемых в модели допущений. В конечном счете, принимать управляющие решения и нести ответственность за их последствия приходится руководителям. Поэтому именно им следует заниматься оценкой степени правдоподобия различного рода допущений и взвешивать риск, связанный с различными курсами действий. Операционист ни в коем случае не должен ис­ходить из того, что его модель идентична реальности.

Надежным показателем степени заинтересованности фирмы в проводимом исследовании является то количество человеко-дней, которое она согласна потратить на оказание помощи опе­рационной группе, т. е. готовность организации-пользователя вы­делить часть рабочего времени своих сотрудников для нужд осу­ществляемой операционной группой разработки.

2.6. ПРИМЕНЕНИЕ ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ В ПРОЦЕДУРАХ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ
НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Антикризисное управление — это специфический набор ме­тодов управления для предотвращения кризиса или восстановле­ния финансовой устойчивости в кризисной для бизнеса ситуа­ции. Основными действующими лицами в сложной для предпри­ятия ситуации становятся антикризисные управляющие [1.2].

Специалист по антикризисному управлению должен уметь профессионально выполнить анализ, дать характеристику сло­жившейся ситуации и возможных ее изменений, прогнозировать развитие деятельности предприятия, оценить стоимость основ­ных фондов и недвижимости предприятия, стоимость предприя­тия в целом, обосновать выбор стратегии финансового оздоров­ления. Каждый из этих этапов в той или иной степени предпола­гает использование рассмотренных ранее экономико-математи­ческих методов.

Анализ сложившейся ситуации, выявление причин (влияю­щих факторов), как внешних, так и, что еще важнее, внутренних; четкое разделение влияющих факторов на экономические и вне­экономические — это задачи первого, предварительного этапа ан­тикризисного менеджмента. Для предприятий, находящихся в процедуре банкротства, это этап внешнего наблюдения. Его ре­зультатами являются финансовый анализ деятельности предпри­ятия и рекомендации по финансовому оздоровлению, представ­ляемые совету кредиторов и арбитражному суду.

На этом этапе менеджер использует методы статистики: пост­роение рядов динамики изменения основных технико-экономи­ческих показателей работы предприятия за ряд лет — предкризис­ного и кризисного периодов. В исследовании рядов динамики по­лезен индексный метод оценки темпов роста (снижения) показа­телей для выявления причинно-следственных связей. Управляю­щий должен выявить «узкие места» в прежнем управлении, кото­рые в первую очередь требуют вмешательства и исправления. Пос­ле составления всего перечня влияющих факторов нужно выбрать те из внутрипроизводственных, которые могут быть количествен­но измерены, и уже среди них провести факторный анализ (мето­дами корреляционного анализа), чтобы определить основные.

Для подтверждения вывода о «главных» влияющих факторах, т. е. «узких местах» в управлении, можно провести регрессионный анализ: построить регрессионное уравнение относительно выяв­ленных влияющих факторов, используя имеющиеся ретроспек­тивные данные. Расчет краткосрочного прогноза «на сегодняш­ний день» должен подтвердить гипотезу об «узких местах» и дать основу для первых рекомендаций по осуществлению «оздорови­тельных» мероприятий в структуре и функциях управления предприятием.

Если арбитражным судом выносится решение о назначении внешнего управления на несостоятельное предприятие, то внеш­ний управляющий в течение двух месяцев должен разработать и представить на рассмотрение совета кредиторов бизнес-план фи­нансового оздоровления предприятия на период своих полномо­чий (18—24 мес).

Методики бизнес-планирования известны и детально прора­ботаны как в зарубежной, так и в отечественной экономической литературе. Остановимся на особенностях разработки тех разде­лов бизнес-плана финансового оздоровления, где оправданно применение методов экономико-математического моделирова­ния.

Особенностями бизнес-плана финансового оздоровления не­состоятельного предприятия являются: диверсификация видов деятельности, реструктуризация активов предприятия и его сово­купной задолженности, ограниченный решением суда срок внешнего управления, т. е. выполнения плана.

Первый и стратегически важный раздел бизнес-плана — обос­нованный выбор новых видов деятельности: расширение (изме­нение) ассортимента выпускаемой продукции, создание новых участков и производств, выпуск побочной и дополнительной продукции на имеющихся производственных мощностях. Чтобы подготовить этот раздел бизнес-плана, нужно провести марке­тинговое исследование: оценить возможные сегменты рынка сбыта и производственно-технологические условия для создания новых (для предприятия) производств или выпуска новых видов продукции.

Для маркетингового анализа можно рекомендовать использо­вание методов кластерного анализа, на основе которого выводит­ся совокупный (интегральный) показатель конкурентоспособ­ности будущего продукта предприятия на выбранном рыночном сегменте. Оценка внутренней производственной рентабельности должна обязательно сопровождаться оценкой предпринима­тельского риска (рыночного риска) — вероятности недополуче­ния планируемого объема валового дохода от реализации новой продукции.

Разработку основного раздела бизнес-плана — производ­ственной программы — следует обосновать с использованием мо­делей оптимального планирования. Можно рекомендовать сле­дующую технологию моделирования вариантов внедрения инно­вационных проектов.

1.Построение нескольких вариантов простейших линейных моделей оптимального планирования производственной прог­раммы с критерием максимум валового дохода, по числу вариантов диверсификации производства (освоения новых видов продук­ции и услуг).

2.В каждом из вариантов моделей предусмотреть (параметри­чески) диапазоны изменения объемных показателей ресурсных ограничений, исходя из возможностей предприятия, и объемов выпуска продукции по результатам маркетингового анализа рын­ка сбыта.

3.Все результаты моделирования (сценарии производствен­но-финансового посткризисного развития) нужно свести в одну таблицу для сравнительной оценки методом кластерного анали­за. Интегральный показатель качества сценариев развития будет критерием выбора наиболее приемлемого, который ляжет в ос­нову производственной программы бизнес-плана.

Заключительный раздел бизнес-плана внешнего управления — финансовые результаты — представляет собой расчетную таб­лицу показателей. Применение компьютерно-программных ме­тодов визуализации данных в расчетном периоде и экстраполя­ции динамики изменения показателей за пределы планируемого периода будет убедительным наглядным свидетельством обосно­ванности всего бизнес-плана. Экстраполяция выполняется мето­дами трендовых моделей средствами Excel автоматически, с подбором вида аналитической зависимости.

С утверждением плана внешнего управления советом креди­торов несостоятельного предприятия антикризисный управляю­щий должен приступить к выполнению множества разнообразных организационных мероприятий, рассредоточенных во вре­мени и пространстве, но подчиненных единой цели, определен­ной планом.

На этом этапе деятельности антикризисному менеджеру большую помощь могут оказать методы сетевого планирования.

Сетевые модели, на которых базируются модели календарно­го планирования, модели управления запасами, модели распре­деления финансовых потоков в многопрофильных производ­ствах, относятся к классу моделей оптимизации, но в то же время обладают свойством наглядности, графической визуальности, что весьма существенно в оперативном руководстве и позволяет повысить исполнительскую дисциплину.

В заключение отметим, что грамотное, квалифицированное применение экономико-математических методов в управлении предприятием возможно только на фоне развития «информаци­онной управленческой культуры», под которой следует понимать действующую на предприятии компьютерную информационную систему, снабжающую достоверной информацией в реальном времени все заинтересованные службы и подразделения иерар­хии управления.