Сравнительный менеджмент человеческих ресурсов (стр. 7 )

- национально-культурные особенности менеджмента в различных странах;

- российский менеджмент в международном контексте.

В первом разделе рассматривается проблематика сравнительного менеджмента, исследуется его роль в глобальной экономике, изучается концепция деловой культуры в международном контексте, формируется понятие о структуре и факторах, ее определяющих, а также о вариативности национально-культурных различий и критериальной базе сравнения деловых культур и национальных систем менеджмента.

Во втором разделе дается представление о коммуникациях, системах мотивации и стилях лидерства в различных странах.

В третьем разделе анализируется российская модель менеджмента в контексте международных сопоставлений, оценивается ее конкурентный потенциал и возможности взаимодействия с другими культурами.

Методика изучения и преподавания дисциплины:

·  Понятия и концепции: интерактивное обсуждение;

·  Практика кейс-анализа;

·  Подготовка докладов и сообщений, эссе и рефератов: индивидуальная работа;

·  Написание отчета по комплексному «межфункциональному» кейсу (комплексные международные ситуации для анализа на русском и английском языках используются на завершающей стадии обучения);

·  Написание отчета по групповому проекту и организация итоговых групповых презентаций: работа в командах.

Основное внимание в учебном процессе уделяется достижению синтеза теоретических и специальных знаний, приобретению навыков систематического анализа национальной деловой культуры и ее влияния на функции управления, основанного на глубокой и всесторонней теоретической подготовке.

Отдельной задачей ставится выработка у студентов сравнительно-аналитического подхода к разработке, принятию и модификации управленческих решений с учетом национальных особенностей окружающей бизнес-среды и деловой культуры.

Учитывая ограниченность бюджета учебного времени, а также специфику специализированных программ подготовки магистров, в которых исследовательская компонента признана доминирующей, основной акцент в системе практических занятий сделан на самостоятельную подготовку студентов, углубление, закрепление и освоение ими основных положений лекционного курса с помощью выполнения творческих заданий аналитического и консультационного типа в ходе выполнения группового проекта, которые могут быть ими использованы и интегрированы в качестве самостоятельного раздела (или его части) выпускной магистерской диссертации. Поэтому классическая для специалитета дневной формы обучения схема практически параллельного углубления лекционного материала и контроля за его усвоением во время семинарских занятий существенно модифицирована смещением акцентов на активизацию самостоятельной внеаудиторной работы обучающихся.

Поскольку данные задания предполагают трудоемкую работу с профессиональной периодикой, реферативными журналами и специальной литературой зачастую на иностранном языке, а также с Интернет-источниками, они рассчитаны на работу малыми группами (3-5 чел.), а не на индивидуальную работу. Как презентация заданий, так и работа с кейсами и представление полученных результатов должны носить игровой характер и выполняться в конкурентном режиме.

Целям дополнительной активизации самостоятельной работы студентов, получения и закрепления ими навыков работы с зарубежной и отечественной научной и справочной литературой подчинена также подготовка докладов по определяемой преподавателем тематике для семинарского занятия. Особое внимание также обращается на разработку малыми студенческими группами собственных кейсов на основе российской и региональной практики ведения международного бизнеса. Именно здесь в наивысшей степени возможны активизация творческого начала студентов, оттачивание методов командной (групповой) работы и существенное повышение эффективности обучения.

Проведение семинаров рекомендуется в диалоговом режиме, с использованием методов деловых игр, когда разделение студентов на малые группы провоцирует игровую конкурентную атмосферу. Кроме того, надлежит заблаговременно выявить предпочтения студентов в отношении тем докладов и магистерских диссертаций, а также ожидаемого профиля будущей профессиональной деятельности.

ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ КУРСОВЫХ РАБОТ ПО КУРСУ “СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

31.Международная миграция рабочей силы и этнический бизнес (предпринимательство) в мировой экономике.

32.Управление разнообразием в международной компании: источники эффективности.

33.Управление человеческими ресурсами в международной фирме.

34.Международная фирма: управление разнообразием (на примере современной ТНК).

35.Специфика формирования и развития корпоративной культуры в российской компании.

36.Конкурентоспособность национальной экономики и ее культурные основания.

37.Глобальная конкуренция и региональная конкурентоспособность: значимость культурных факторов развития.

38.Корпоративная культура как конкурентный ресурс и фактор конкурентоспособности.

39.Сравнительный анализ моделей международного предпринимательства: буддистская экономика.

40.Исламское предпринимательство и его характерные особенности.

41.Западные управленческие технологии и проблемы их адаптации в российских компаниях.

42. Особенности финансово-промышленных групп в Японии и проблемы функционирования в России.

43.Сравнительный анализ моделей корпоративного управления в мировой экономике.

44.Анализ развития российской модели корпоративного управления в международном контексте.

45.Холдинговые организационные формирования: сравнительный анализ зарубежного и отечественного опыта.

46.Национальная деловая культура как источник конкурентного преимущества и ресурс развития экономики.

47.Особенности финансово-промышленных групп в Корее.

48.Культурные различия и этика в международном бизнесе.

49.Анализ страновых моделей достижения национальной конкурентоспособности (на примере одной из стран: Финляндии, Индии, Китая и т. п.).

50.Необходимость и перспективы формирования предпринимательской модели корпоративного управления в России.

51.Роль протестантской этики в формировании американской деловой культуры.

52.Кросс-культурные конфликты в международных стратегических альянсах.

53.Кросс-культурные конфликты в международных совместных предприятиях.

54.Кросс-культурные конфликты в международных трансформационных сделках (слияния, присоединения и т. п.).

55. Конкурентные преимущества и недостатки национальной модели менеджмента (по выбору).

56.Доминирующие религии в национальной деловой культуре и их влияние на особенности ведения бизнеса в стране размещения.

57.Проблемы перевода и кросскультурных различий в международной рекламе.

58.Формирование «работника знания» в контексте национальной конкурентоспособности и специфика бизнес-культуры России.

59.Этноцентрический подход в управлении международной компанией: влияние на эффективность и издержки ведения бизнеса.

60.Барьеры кросс-культурных коммуникаций и способы их преодоления.

ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЭКЗАМЕНУ ПО КУРСУ “CРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

27.Глобализация, ее составляющие и воздействие на сравнительный менеджмент. Потребность в сравнительных исследованиях и их специфика.

28.Верования и их влияние на формирование деловой культуры в странах южно-азиатского региона: конфуцианство и буддизм. Различия в западноевропейской и японской деловых культурах по С. Иошимури.

29.Верования и их влияние на формирование деловой культуры. Протестантская этика и западная деловая культура.

30.Верования и их влияние на формирование деловой культуры. Ислам и восточная деловая культура. Система ценностей и типология деловых культур. Культурные переменные по Г. Лейну и Л. Дистефано. Культурные контрасты в системах ценностей наций.

31.Исследование особенностей деловых культур различных стран по Г. Хофстеду. Базовые критерии межкультурных различий.

32.Теория “Z” по У. Оучи и проблемы синергии деловых культур.

33.Особенности межкультурной коммуникации. Информационный шум. Его виды.

34.Невербальные коммуникации и их особенности в различных странах.

35.Высоко - и низкоконтекстуальные бизнес-культуры. Условия эффективной межкультурной коммуникации.

36.Практикуемые подходы подбора и найма менеджеров в международные компании.

37.Теории лидерства в международном менеджменте. Современные тенденции. Межстрановые различия.

38.Особенности англо-саксонской модели корпоративного управления: проблемы и тенденции.

39.Особенности западноевропейской модели корпоративного управления: проблемы и тенденции.

40.Особенности немецкой (рейнской) модели корпоративного управления: проблемы и тенденции.

41.Особенности японской модели корпоративного управления: проблемы и тенденции.

42.Особенности российской модели корпоративного управления: проблемы и тенденции.

43.Сравнительный анализ национальных моделей корпоративного управления. Актуальные примеры.

44.Особенности деловой культуры и системы менеджмента в России

45.Характеристика деловой культуры и системы менеджмента в зарубежной стране (по выбору)

46.Значимость труда в различных бизнес-культурах. Факторы, влияющие на отношение к труду, национальные особенности.

47.Межстрановые сопоставления моделей мотивации.

48.Особенности финансово-промышленных групп в Корее.

49.Особенности финансово-промышленных групп в Японии.

50.Особенности финансово-промышленных групп в США.

51.Особенности финансово-промышленных групп в Корее.

52.Особенности финансово-промышленных групп в Европе.

КЕЙС «ЕВРО-ДИСНЕЙ: СТОЛКНОВЕНИЕ ДВУХ КУЛЬТУР»

/Deresky H. International management: managing across borders and cultures.-2d ed.-Massachusets, California, New York, etc.: Addison-Wesley - 19p., р.128-131/

Консультант Диснея Фил Девонс только что вернулся во Францию. В январе 1994 года он провел свою последнюю неделю в США, посетив Майкла Эйзнера - председателя Диснея - для обсуждения с ним мер по повышению эффективности предприятия. Дело в том, что с момента своего открытия в 1992 году парк потерял почти 2 млрд. долларов; Дисней, головная компания, отписал 625 млн. долларов со своего предприятия. Эйзнер не был рад происходящему: это был первый случай, когда он и его персонал потерпели публичную неудачу, и он призвал Девонса с тем, чтобы он представил план действий. У Девонса не было представления, как поступать в этом случае. Он решил для себя, что прежде всего следует выяснить, что впредыдущей деятельности было неправильным. В надежде прояснить ситуацию так, как она видится европейцам, он назначил встречу с мадам Дебо - консультантом по французскому менеджменту, которая наблюдала парк с момента его открытия.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ

 

Евро-Дисней - это совместное предприятие, организованное компанией Уолд-Дисней, несколькими европейскими банками и акционерами. Парк занимает 5тыс. акров в долине Марни, около 20 миль восточнее Парижа. Он был открыт 12 апреля 1992 года и с самого начала вызвал массу проблем, прежде всего плохие отзывы прессы, поскольку французские репортеры окрестили его “культурный Чернобыль” или “Маузешвиц”. Компания Уолд-Дисней владеет 49% Евро-Диснея, в то время как оставшийся 51% принадлежит европейским акционерам. Дисней инвестировал свыше 175 млн. долларов и, фактически, не имеет формальных обязательств перед Евро-Диснеем. Кроме того, общепризнанно, что Дисней никогда не имел неудач в бизнесе. Миссия Диснея состоит в том, чтобы “развлекать каждого, независимо от возраста и национальности”. Однако компания Евро-Дисней обвинялась за слишком строгое и буквальное следование корпоративной политике “однородного мирка.”

НАЧАЛО

Взгляд мистера Девонса

Расположение в долине Марни было выбрано не случайно: это место находится на перекрестке европейских дорог, в нескольких часах езды от Лондона и большинства других стран на континенте. 17 млн. людей проживают на территории, достижимой за 6 часов езды. Кроме того, принятие этого решения облегчалось действиями правительства. Франция была заинтересована в Диснейленде, надеясь уменьшить безработицу посредством найма 12 тыс. служащих для работы в парке. Франция расширила скоростную трассу, ведущую в парк. Правительство согласилось также оборудовать там стацию для скоростного поезда Train a Grande Vitesse. Это позволило бы связать парк с Брюсселем, находящимся лишь в 90 мин. езды, а также с Лондоном - 3 часа езды по туннелю.

Сознавая, что большую часть года погода здесь прохладная и влажная, мы надеялись разрешить эту проблему, как это было в Японии, стране со сходным климатом, через ряд усовершенствований в дизайне: системы отопления и утепленные переходы, камины в ресторанах и магазинах, а также посредством применения более яркой цветовой гаммы.

Уже в первый год существования предприятия мы ожидали по меньшей мере 11 млн. посетителей, потратив на маркетинговую кампанию 220 млн. долларов. Наша нижняя граница составляла 7 млн. посетителей при средней цене за входной билет в $51 для взрослого и $ 34 за ребенка и средних затратах на еду и сувениры в $ 33 на каждого. В целом мы ожидали, что семья из 4 человек будет тратить в парке $ 280 в день. Мы были уверены в выбранной стратегии. Наши акции повысились с $ 12,75 до $ 29 к марту 1993, отражая уверенность инвесторов в том, что предприятие будет успешным. В 1992 г. парк посетило 10.5 млн. чел., а в 1,5 миллионов.

Архитектура наших отелей и ресторанов была поистине первоклассной: лучшие архитекторы Америки “обыгрывали” тему развлечений архитектурными средствами. На территории парка было построено 6 отелей. Учитывая ошибки в Токио и Флориде, в данном предприятии мы намеревались сами владеть и управлять отелями и ресторанами, установив суточную плату за отель в диапазоне от $ 110 до $ 375. Было построено 50 ресторанов первоклассного качества. Однако наша политика неприемлемости алкоголя оставалась твердой. Кроме того, вопреки бытующему представлению о нашей неосведомленности и, якобы, наивности, мы, тем не менее, были очень сильны в переговорах. Сейчас заполняемость наших отелей составляет 74%, и спад на рынке недвижимости не сулит блестящих перспектив и в дальнейшем.

ТОЧКА ЗРЕНИЯ МАДАМ ДЕБО

Евро-Дисней открылся в апреле 1992, когда Европа переживала экономический спад, и валютный курс был неблагопрятен для французского франка. Это вкупе с этноцентрическим подходом, характерным для Евро-Диснея, в огромной степени повлияло на восприятие французами американского парка и, в конечном счете, на динамику посещений. Французское правительство, делая многочисленные уступки парку, в ответ от него ожидало лишь единственного: уважения французской культуры. Кроме того, Евро-Дисней явно не преуспел в понимании и приспособлении к различиям в ведении переговоров и стилях управления двух разных культур.

Прежде всего, парк был слишком дорогим развлечением для французов, рассматривающих затраты на входной билет, еду в парке, сувениры и плату за отель как непомерные и легкомысленные расходы, а также преобладало негативное предубеждение в отношении американцев. Прежде чем платить деньги, французы предпочли бы знать мнение о нем тех соотечественников, которые уже посетили его. Как кто-то верно заметил: “Парк пугающ и соблазнителен одновременно: при явном непрятии, тем не менее, его хочется посетить.”

При рекламировании Евро-Диснея акцент был сделан на концепцию “крупнейшего”: управляющие всячески подчеркивали экстравагантность парка и его размеры. Европейцы сочли данную форму американской рекламы безвкусной, их интересовали не столько размеры парка, сколько то, что он конкретно может предложить каждому индивидуальному потребителю. Неудавшееся Евро-Диснею прямое обращение к потенциальным французским клиентам вызвало снижение посещаемости. “С самого начала концепция Диснея, всегда столь успешная в других странах, оказалась наименее привлекательной для европейцев”.

Европейцы, особенно французы, имеют установленные сроки отпусков, обычно это август месяц. Со стороны Диснея было чрезмерно самонадеянным рассчитывать на то, что француза изменят этой своей привычке. Обычно в зимние месяцы другие парки развлечений в Европе закрыты: французы не испытывают особого желания прогуливаться в холодную сырую погоду, когда можно сидеть дома в тепле. Действительно, зачем это делать зимой, когда можно сделать летом? Длинные очереди, продолжительностью не менее часа, усугубляли проблему. Кроме того, европейцы вообще не столь подвержены развлечениям: в отличие от американцев, они рассматривают их как наиболее уместное времяпрепровождение для подростков, но не для взрослых.

Франция была выбрана Диснеем дабы обеспечить себе выход на европейский рынок. Однако парк не был спроектирован в надлежащей степени на людей из близлнжащих стран: англичан, немцев, испанцев и итальянцев. Одна британская семья жаловалась, что во время своего продолжительного вик-енда в парке они вынуждены были потратить $ 4000 за возможность обозревать развлечения лишь в одной стране - Франции, испытывая при этом грубость персонала и долгое стояние в очередях. За эту цену семья могла бы посетить Флориду, где тепло и солнечно, персонал неизменно приветлив, и все говорят на английском. Фактически многие британцы пересмотрели свои планы в отношении Евро-Диснея и продолжали проводить отпуска во Флориде. Сувениры, предлагаемые в парке, казались дорогими, и не соответствовали реальной структуре спроса: вместо предлагаемых сувенирных бутылок с корабликами внутри и черепаховых брелков европейцы приобрели бы охотнее картинки и футболки с изображением Микки-Мауса и Минни. Как заметил один посетитель-англичанин: “Возможно, в солнечную погоду, в окружении карликов и щенков-далматинцев это было бы идеально... Но в сочетании с дождем и гамбургером за $6!”

Запретом на алкоголь в парке менеджеры Евро-Диснея пренебрегли европейской привычкой употреблять вино или пиво во время еды, особенно при цене за обед в $ 41! Еда была дорогой, очереди - длинны, а места и величина завтраков не соответствовали спросу. Таким образом, европейцы были разочарованы: обслуживание по международным стандартам почему-то не предполагало использование вина и пива; к тому же не оправдывались ожидания в отношении американской fast food и быстрого обслуживания.

К тому же Дисней не учитывал ситуацию экономического спада в Европе. Расценки в отеле оказались для европейцев слишком дорогими: для семьи более практичным вариантом было провести день в парке, а ночь - в Парижском отеле, не прибегая к гостиничным услугам самого парка. Сказалась также неподготовленность Евро-Диснея к высокому спросу на завтраки, американскую fast food и алкогольные напитки в ресторанах.

“ЧЛЕНЫ КАСТЫ”

Мистер Девонс

Дисней рассматривает себя как предприятие индустрии развлечений, все служащие которого, постоянно находясь на виду, являются членами своеобразной “касты”. Все они должны пройти через так называемый Университет Диснея - однодневную ориентацию об истории компании и ее философии в отношении продуктов и клиентов. Более того, существует - на 13 страницах- специальный код поведения в отношении манер и умения одеваться, мы строго придерживаемся этого подхода, поскольку считаем, что наши клиенты заслужили это. “ Фактически, служащие очень довольны установленными для них стандартами: они в точности знают, что надлежит делать, за что они будут отвечать и что с них будет спрашиваться”.

В качестве вновь прибывших в сообщество, мы собирались положительно проявить себя, в соответствии с существующими в нем ценностями. Не будучи самым высокооплачиваемым предприятием, мы все-таки были третьими, платя на 15% выше минимальной заработной платы, в диапазоне от $до $в год.

Заботясь о жилье для служащих, Дисней расселил их так с жильцами, чтобы сократить время на адаптацию и приспособления. Мы активно искали свободные помещения с тем, чтобы сохранять их для служащих, кроме того, мы построили 800 единиц нового жилья.

Мадам Дебо.

Многие из “членов касты” Евро-Диснея ощущали себя в нем как в концентрационном лагере, прозвав его “Маузешвитс”. Они вынуждены были подчиняться установленному коду поведения, по которому запрещалось курить, употреблять жевательную резинку, сохранять усы или бороду, окрашивать необычным образом волосы. Некоторые правила противоречили нормативному поведению, существующему в Европе, другие же носили явно выраженный дискриминационный характер: “ носить соответствующее нижнее белье, использовать деодорант, соблюдать баланс между ростом и весом и т. п.”К тому же, вопреки приверженности французов к формальностям и индивидуализму, служащие Диснея должны были вести себя по-приятельски, без формальностей, окликая друг друга по имени, хотя в Европе принято обращение по фамилии, с указанием должности, если заранее не оговорен другой вариант.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Мистер Девонс

Финансовое положение предприятия оказалось не таким, как ожидалось. Не столько посещаемость, сколько нежелание европейцев тратить деньги обернулось для нас проблемами: они потратили на еду и сувениры на 12% меньше ожидаемого. В настоящее время мы как акционеры имеем меньшинство голосов (49%) и ограниченные инвестиции в проект, поэтому выход из предприятия для нас - вполне реальная альтернатива. Компания Уолт Дисней не может позволить себе вкладывать бодьшие суммы в Евро-Дисней или владеть большим количеством акций. Однако выход из этого предприятия неминуемо приведет его к падению, что может нанести урон и нашему имиджу. Кроме того, это означает блокирование будущих экспансионистских стратегий и утрату возможностей роста. Вместе с тем, по мнению мистера Эйзнера, “сейчас возможно все, даже закрытие”.

С другой стороны, у нас есть уверенность, что французские кредиторы к 31 марта 1994г. (установленный нами срок) разработают план действий по улучшению финансового положения, поскольку в противном случае они потеряют еще больше.

Мадам Дебо

Возникли проблемы и во взаимоотношениях Диснея с 22 европейскими субподрядчиками, строившими парк. Вследствие постоянных изменений, субподрядчики работали помимо спецификации контракта, и к весне 1994 труд многих из них оказался неоплаченным. Подсчитано, что Дисней задолжал им около $ 157 миллионов, что заставило многих из них выйти из бизнеса. Это вело к растущему недовольству местных компаний Евро-Диснеем, главной заботой которого было оставаться в пределах бюджета. Он не ставил себе целью поддержание хороших взаимоотношений с страной размещения.

Как сказал один субподрядчик: “Работать с Диснеем, все равно что спать со слоном: ты потратишь полночи, гадая, не раздавит ли он тебя”.

Французское правительство и 60 европейских банков владеют вместе 51% Евро-Диснея, инвестировав $ 960миллионов в займы под низкие проценты и сотни миллионов в инфраструктуру. Французские акционеры подсчитали, чтобы Евро-Диснею преуспеть, необходимо урезать11 миллиардов франков долга. Однако французские инвесторы не спешат вкладывать больше, не имея доказательств, что положение дел улучшится. Откровенно говоря, иностранные инвесторы мало верят в то, что без дополнительных Диснеевских инвестиций это возможно.

Французские акционеры считают, что Диснею, несмотря на владение им меньшей долей акций, следует взять на себя инициативу в этом деле. Парк - это создание Диснея, И Уолт Дисней Ink. несет за него ответственность. Французские акционеры используют имидж Диснея как средство заполучить больше инвестиций от компании и понизить плату в виде роялти. “ Закрытие парка равносильно унижению для Диснея, и аналитики верят, что компания сделает все возможное, дабы спасти его”.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Девонс рассмотрел все точки зрения, относящиеся к делу, и наметил встретиться с главными инвесторами. Он решил представить несколько вариантов Майклу Эйзнеру, вкупе с предлагаемыми приложениями и рассчитанным риском, и затем предложить рекомендуемую им стратегию.

ВОПРОСЫ К КЕЙСУ

1. С какими первоочередными проблемами столкнулся Евро-Дисней на первых стадиях?

2. Какую ответственность несет Дисней перед европейскими акционерами?

3. Какие факторы влияют в основном на принятие Девонсом решения: закрыть парк или возобновить его финансирование?

4. В случае, если он не будет закрыт, какие изменения следует порекомендовать Девонсу для улучшения его функционирования?

5. Что надлежит Диснею делать иначе при освоении очередного иностранного рынка в будущем?

Источник: Deresky H. International management: managing across borders and cultures.-2d ed.-Massachusets, California, New York, etc.: Addison-Wesley - 19p., р.128-131.

ТЕСТ ПО КУРСУ “СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ”

Выберите наилучший с вашей точки зрения вариант ответа:

1.Какую ошибку совершил Дисней в Евро-Дисней парке близ Парижа?

а) завысил цены на билеты,

б) не учел влияния культурных переменных на бизнес,

в) настаивал, чтобы все служащие говорили по-английски,

г) ввел единую форму для служащих,

д) недоплачивал персоналу.

2. Китай стал мощной торговой державой, преуспевающей в экспортных операциях благодаря:

а) режиму наибольшего благоприятствования,

б) конкурентному преимуществу, базирующемуся на низких издержках, эффективной сети неформальных связей и мобильности капитала,

в) ее тесным связям с Японией,

г) ее тесным связям с остальной Азией,

д) ее географическому положению.

3. При найме на работу в Корейской сети Chaebols какие критерии являются определяющими:

а) творчество и ориентация на будущее,

б) ответственность и эффективность,

в) физическое и психическое здоровье, адаптивность,

г) гармоничные отношения с коллегами, персональный характер взаимоотношений, искренность.

4. Согласно исследованиям, 40% всех назначений американцев за рубеж на должность менеджера были окончены раньше срока вследствие:

а) эффективной работы менеджеров и досрочного достижения ими поставленных целей,

б) игнорирования ими проблем, возникающих непосредственно на рабочем месте,

в) недостаточной помощи консультантов,

г) неэффективной их работой, связанной со слабой адаптацией менеджеров к местным условиям и их невосприимчмвостью чужой культуры.

5.Европейцы могут быть шокированы несвойственными для них проявлениями

а) неорганизованности,

б) неформального обращения, граничащего с фамильярностью,

в) излишних формальностей,

г) профессионализма.

6. С какой целью компания Otis Elevator основала шесть исследовательских центров в пяти странах?

а) удовлетворить спрос новых покупателей,

б) обойти ограничения в системе регулирования у себя в стране,

в) ответить на вызов иностранного конкурента в Японии,

г) добиться конкурентного преимущества посредством использования эффекта масштаба.

7. Представители каких стран в наибольшей степени предпочитают использовать посредников во время переговоров?

А) Японии,

б) Латинской Америки,

в) США,

г) Кореи,

д) Ближнего Востока.

8. Исследование деятельности 153 корпораций обнаружило, что выбор методов контроля и управления в наибольшей степени зависит от:

а) типа используемой структуры,

б) контроля над информационными потоками и используемой технологией,

в) избранной стратегии распределения,

г) контроля над рынками.

9. В идеале организационная структура и персонал, необходимый для фирмы, диктуются:

а) стратегией фирмы,

б) клиентурой,

в) миссией фирмы,

г) размером фирмы.

10. При каком подходе местные менеджеры приглашаются на ключевые должности в иностранных компаниях:

а) этноцентрическом,

б) субцентрическом,

в) геоцентрическом,

г) региоцентрическом,

д) полицентрческом.

11. Какой из подходов рекомендуется при недостаточной квалификации местных менеджеров и необходимости поддержания тесных взаимоотношений с головной компанией:

а) геоцентрический,

б) этноцентрический,

в) полицентрический,

г) региоцентрический,

д) субцентрический.

12. Что означает использование PCN:

а) учет политических и культурных потребностей,

б) использование квалифицированного персонала,

в) назначение на должность представителей своей страны,

г) проектирование и регулирование спроса.

13. “Manana” означает:

а) вчера или когда-либо ранее,

б) бог определит,

в) завтра или когда-нибудь,

г) сегодня.

14. Практически нелегальной в мусульманских странах является западная

а) маркетинговая система,

б) сталелитейная промышленность,

в) банковская система,

г) бизнес-консалтинговая система.

15. Примером какого подхода является назначение представителя Латиноамериканских стран на менеджерскую должность в Чили?

а) геоцентрического,

б) субцентрического,

в) этноцентрического,

г) региоцентрического.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Основная литература:

1.  , Стровский -культурные взаимодействия в международном предпринимательстве: Учеб. пособие для вузов.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 200с.

2.  Мясоедов кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003. – 256 с.

3.  Сравнительный менеджмент/Под ред. .- СПб: ПИТЕР, 2006. – 368с.

Переводные издания:

4. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. А. Г..Медведева. СПб.: ПИТЕР, 2006. – 1088 с.

5. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. – М.: Дело,1999. – 440с.

6. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 19с.

Рекомендуемая дополнительная литература:

1.  , Рудаков российского мисменеджмента // ЭКО, 2000. - №1. - С.35-48.

2.  Левша и инофирмы// Деловые люди.-1997.-№3.-С.16-19.

3.  , Крылов национального поведения. - М.:”Арт-Бизнес Центр”, 20с.

4.  Новая корпоративная стратегия.- СПб: Питер Ком,19с.

5.  Бердяев России: опыты по психологии войны и национальности. - М.: Наука,19с.

6.  Бизнес-образование. -2000. -№1(8).- с.117-163.

7.  БратимовО. В., , Коваленко глобализации: игры и правила новой эпохи. - М.: ИНФРА-М, 20с.

8.  Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. Под ред. .- СПб: Питер,200с.

9.  , Колесниченко Россиян и евразийство// СОЦИС.-1996.-№5.-С.92-102.

10.  Японские парадоксы // Вопросы экономики. – 1993. - №8. – С.126-133.

11.  Вильховченко -профессиональное развитие человека в производстве передовых стран// Мировая экономика и международные отношения.-1997.-№9.-С.34-42.

12.   С.  Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб.  и доп. - М.:Гардарики,19с.

13.   С. ,  И.  Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики.199с.

14.  , Наумов по курсу “Менеджмент”/ Под ред. А.И. Наумова.- М.: Гардарики,19с.

15.  Владимирова формы международного бизнеса: российская практика// Менеджмент в Росси и за рубежом.-1998.-№1.-С.71-87.

16.  и Стратегические альянсы.-М.: ИНФРА-М, 2002.-332с.

17.  Герчиков западных управленческих инноваций российским бизнесом// ЭКЭ.-1999.-№10.- С.115-129.

18.  Гибсон Дж., Организации: поведение, структура, процессы.-М.:ИНФРА-М, 200с.

19.  Цивилизационный опыт России: необходимость уточнения // Вопросы экономики. – 1993. - №8. – С. 113-125.

20.  , , Казанцев деятельность предприятия/ Под ред. проф. .-М.: Закон и право. ЮНИТИ.- 1996.-296с.

21.  Гордеев -культурные проблемы международного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом№1. - С.3-24.

22.  – Экономические проблемы и национальное самосознание // Вопросы экономики. – 1993. - №8. – С.44-53.

23.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. Официальное издание. - М.: Юридическая литература,19с.

24.  Пятипроцентный элемент// Эксперт.- 2000. - №25. - С.24-26.

25.  Грачев в “международной системе координат”// Экономические стратегии№2. - С. 24-30.

26.  Грачев в международном бизнесе// Бизнес-образование.- 2000.- №1(8).- С.117-131.

27.  , , Садохин межкультурной коммуникации: Учебник для вузов/ Под ред. А.П. Садохина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 352 с.

28.  Делягин революция, глобализация и кризис мировой экономики// Проблемы теории и практики управления№1. - с.47-51.

29.  Диденко внешнеэкономической деятельности в Российской Федерации.-СПб.: Политехника.-1997.-470с.

30.  Российские архетипы и современность// Сегодняиюля. - С.5.

31.  Дорошева новости для деловых людей. Национальная программа “Российская деловая культура”// Управление персоналом№7. - С.5-11.

32.  Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения - М.: ФАИР-ПРЕСС, 19с.

33.  Дэниелс Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. - М.: Дело Лтд, 19с.

34.  Зайцев ценности российской деловой культуры// Социальный конфликт№1. - С.3-31.

35.  Закон РФ от 2 июля 1999 г. “Об иностранных инвестициях в РФ”.-Справочно-правовая система «Гарант». М.: 2000.

36.  Зарубина -культурные основы хозяйства и предпринимательства. - М.: ИЧП “Издательство Магистр”, 19с.

37.  Активизация нематериального ресурса в стратегии возрождения России// Мировая экономика и международные отношения.- 1997.- №4.-С.42-54.

38.  Игнатенко жить и властвовать. - М.: Прогресс, Культура,19с.

39.  Глобализация как источник международных конфликтов и обострения конкуренции// Проблемы теории и практики управления№6

40.  Общество мечты. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003.-378с.

41.  Как освоить новую экономику// Эксперт.- 2002. - №1-2.- С.64-65.

42.  Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: ПИТЕР, 2001.-320с.

43.  Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) - М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1с.

44.  - Эксклюзивное интервью// Секрет фирмы.- 2003.-№4.-С.58-59.

45.  Кармин культурологии: морфология культуры. - СПб.: Издательство “Лань”, 19с.

46.  , Нехамкин принципы формирования российского менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - №3. – С.11-28.

47.  Принципы организации научно-производственных комплексов американских корпораций // Мировая экономика и международные отношения№12. - С.41-46.

48.  Козлов культура и социокультурный подход в управлении// Бизнес-образование№1(6). - С.31-41.