Дипломная работа (стр. 5 )

Вывод: Прогноз относительно чистой прибыли не является совершенным, но достаточно точен, т. к. близко к 0.

Исходя из прогнозных оценок можно сказать, что выручка в будущем будет расти, тем самым увеличивая финансовые ресурсы компании необходимые для ее развития, что объясняется параболической функцией выручки от продаж.

Большое же значение прогнозируемой чистой объясняется ее экспоненциальной функцией. При этом скачёк значения чистой прибыли слишком велик и его не стоит учитывать на прямую, он лишь показывает что чистая прибыль будет предположительно расти при сохранении текущей финансовой политики.

Вывод: предположительный рост финансовых показателей в будущем отвечает планам компании по расширении и захвате все новых сегментов рынка. Для подтверждения данных и проверки данных метод экстраполяции следует использовать в совокупности с методом изолированных моделей.

Глава 3. Пути совершенствования применения экономико-математических методов и моделей в процессе финансового планирования.

Несмотря на бесспорность потребности финансового планирования, в ходе его реализации предприятие может столкнуться с рядом причин, сдерживающих его применение. Во-первых это, естественно, высокая непостоянность внешней среды. К числу внутренних причин надлежит отнести: недостаток времени связанным с давлением, приоритетом текущих дел; уверенность в том, что основной фактор успеха компании - предпринимательский талант управляющих, интуиция и деловые связи; неудовлетворительная квалификация служащих.

В первую очередь, при формировании бюджетов делается прозрачным расходование средств для управляющих отделов, и они могут корректировать собственные затраты на те или иные цели. Так же, менеджеры отделов чувствуют ответственность за следование плановым показателям, которые заложены у них в бюджетах. Кроме того, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые применяют с гораздо большей выгодой. Не взирая на немаловажную работу уже проведенную в данной области, присутствует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, например систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфичных принципов бюджетирования; использования сценарного подхода; исследования системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений.

В связи с ужесточением конкуренции на рынке, данные проблемы получают необыкновенную значимость. Главными направлениями их решения представляются:

• изыскание и адаптация зарубежных методологий составления бюджета к передовым условиям функционирования организации, в том числе к имеющейся системе учета и контролирования его выполнения;

• исследование собственных методологий бюджетирования, более полно предусматривающих своеобразные особенности данной компании; применение и совершенствование передовых информационных технологий поддержки управленческих решений в данной области.

Впрочем главными задачами считаются наличие существенных отклонений фактических данных от плановых, корректировка бюджетов на протяжении года не производиться, в связи с чем оперативное финансовое планирование утрачивает собственную направленность, в соответствии с этим нарушается взаимосвязь с текущим планированием. Иными словами корректировка плановых заданий обязана проводить как в системе текущего, так и перспективного планирования.

Главными путями улучшения системы финансового планирования считается введение более конкретных методологий анализа отклонений. При всем при этом этот анализ обязан проводиться по возможности с использованием разных методов, как бы в комплексе.

Так анализ отклонений, направленный на дальнейшие управленческие решения, представляет наиболее детальный факторный анализ воздействия разных отклонений характеристик бизнеса на денежный поток. По существу, выполняется декомпозиция влияния всех, взятых вместе, отклонений на значение итогового денежного потока. Технология проведения такового контролирования выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех причин, которые оказывают большое влияние на значение денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в следствии отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Формирование таблицы приоритетов воздействия, которая располагает все причины по порядку, начиная с наиболее важных.

Шаг 5. Составления конечных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, нацеленных на исполнение бюджета.

Это вызывает потребность сделать факторный анализ отклонений. Технология применения данного анализа достаточна. Главная мысль состоит в ответе на вопрос: какое отклонение было бы у годового денежного потока, если каждый фактор работал в отдельности. Из этого можно сделать вывод, что нужно сделать многократный пересчет бюджета для каждого в отдельности работающего фактора при условии, что данный параметр принял значение, наблюдаемое по факту исполнения бюджета. Очевидно, что для проведения этого анализа обязана использоваться компьютерная программа, позволяющая практически сразу пересчитывать бюджеты.

На ряду с этим методом может применяться анализ отклонений в условиях неопределенности, который оценивает немного иную схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно данной схеме все характеристики бизнеса (стоимости, объемы, расходные коэффициенты и так далее) признаются по своей сущности неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Так, в масштабах предыдущего метода стоимость задается в виде интервала, но не в виде числа. Такое же предположение делается в отношении всех характеристик бизнеса, подверженных отклонениям.

Неопределенность по отношению к характеристикам бизнеса создает неопределенность итогового годового денежного потока и/или же прибыли, в случае если последняя также считается предметом анализа. Проанализировать неопределенность денежного потока возможно при помощи имитационного прогнозирования. Финансовый менеджер описывает интервал значений годового денежного потока и чистой прибыли, которые содержат довольно много “фактических” (по сути, имитированных) значений результирующих характеристик. Контроль, при таком варианте, исполнения бюджета выполняется так. Коль скоро практическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, приобретенный в следствии имитационного прогнозирования, то выполнение бюджета считается удачным. Иначе нужно произвести дополнительный анализ, направленный на сокращение неопределенности характеристик бизнеса. Это к тому же вызовет потребность принятия подходящих управленческих решений.

Использование стратегического подхода к анализу отклонений основывается на убеждении, что оценка итогов работы компании, а именно, исполнения бюджета, обязана исполняться с учетом стратегии, которой идет предприятие. Этот подход не дает какую-либо вычислительную технологию контролирования. Он устанавливает отправную точку процедуры контролирования бюджета. Иными словами, проанализировав стратегию компании, финансовый менеджер подбирает подходящую данной стратегии вычислительную процедуру контролирования.

На самом деле, реальное и эффективное управление фирмой вероятно только при наличии обоснованного плана на довольно долгий промежуток времени – год, квартал. В результате, полученные ценой существенных усилий, планы не считаются реальным инструментом управления, которое исполняется по-прежнему – методом субъективного распределения оборотных средств по разным текущим статьям.

Второй главнейшей задачей считается своевременность составления планов. В том числе и как следует проработанный план становиться негодным, когда опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утвержденный к концу 2-ой недели, с самого начала кажется сомнительным в собственной практической выгоде. Факторы плохой оперативности общеизвестны менеджерам, это: отсутствие конкретной системы формирования и передачи плановой информации из отдела в планово-аналитический отдел, потребность длительных операций итерационного согласования планов, недочет и недостоверность информации. Нередко, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных отношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Данные две проблемы неминуемо вызывают третью – прозрачность планов для начальства. Это естественное последствие отсутствия точных внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей собственной целью удовлетворении потребностей управления в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долговременных финансовых планов (к примеру, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по собственным законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств фирмы по направлениям и проектам.

Заметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения достаточными финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Комплексность планов значит, что кроме любимого всеми работниками финансовых отделов плана по доходам и затратам, важны еще реальные планы по доходам и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Эти все планы обязаны формироваться в форме, удобной для управляющих. Также, имеет смысл применять инструменты факторного анализа, чтобы оценить вероятные варианты развития событий при изменении основных плановых характеристик (выручка, цена, стоимость сырья и т. п.).

С каждым годом внедрение технологий финансового планирования на российских предприятиях происходит все более интенсивно, в том числе посредством заимствования новейших зарубежных методик.

Организационно процесс централизованного планирования в большинстве основных иностранных компаний исполняется «сверху-вниз». Из этого можно сделать вывод, что плановые директивы формируются на высшем уровне менеджмента, где формируются цели, ключевые направления и основные хозяйственные задачи становления компании и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Потом, на наиболее низких уровнях менеджмента, данные цели и проблемы конкретизируются к работе каждого подразделения. В последствии надлежащего согласования плановых заданий с исполнителями планы окончательно утверждаются высшим управлением. Эта организация процесса планирования говорит о централизации главнейших решений в сфере планирования в высшем звене управления материнской фирмы и тогда как дает явную самостоятельность производственным филиалам и дочерним фирмам в исследовании календарных планов на базе характеристик, общих для всей компании.

Аппарат, исполняющий внутрифирменное планирование, содержит высокофункциональные подразделения на различных ступенях менеджмента (высшее звено — комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты), включающие представителей высочайшего управления компании и отвечающие за исследование решений по более весомым задачам стратегии и политики компании, следующее звено — главная служба планирования, в полномочия которой входит исследование перспективных и текущих планов, согласование их с производственными филиалами либо дочерними компаниями, исправление и сверка плановых характеристик и контроль за их исполнением, на наиболее низшем уровне есть службы планирования в производственных отделениях). Данная организация прослеживается в выделении так называемых центров финансовой ответственности, которые подразделяются по следующим группам:

• по объему полномочий и обязанностей их руководителей — это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления;

• по задачам и функциям центра — основные и обслуживающие;

• исходя из экономических соображений — хозрасчетные и аналитические и т. д.

Практика показывает, что в американских компаниях текущие планы составляются в производственных отделениях. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. Принципиальное отличие финансового планирования в России — провозглашаемый, но до сих пор не реализованный на многих предприятиях отход от директивного планирования и переход к индикативным, гибким планам, способным корректироваться в зависимости от изменения экономической ситуации, целей и задач деятельности фирмы и прочих условий.

Американские компании обыкновенно применяют 2 вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Планы производства и сбыта, в годовом плане уточняются поквартально и помесячно, также определяются задания для низших ступеней менеджмента.

Относительно практики финансового планирования в японских компаниях, то там обширно распространены системы стратегического планирования, кроме того в исследовании стратегических планов плановый отдел играет основную роль (на уровне центральных служб). Характер планирования в японской компании во многом находится в зависимости от ее структуры, другими словами от того, считается она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемых товаров (табл. 1) .

В узкоспециализированных фирмах с узким перечнем издаваемой продукции обращают большое внимание на исследование структуры компании и обоснование новых инвестиционных проектов. Выдвижение и решение данных вопросов сосредоточивается на высочайшем уровне управления, так как конкретно там имеется вся информация. В следствии этого в специализированных фирмах подготовка плана проводится наиболее централизованно и «сверху-вниз». Приоритетное значение тут имеют цели: повышение доли на рынке, рост объема продаж и выгоды. Временной диапазон планирования в этих фирмах традиционно равен 5 годам, а прогнозирование принимает долгий период на перспективу. Контроль за работой специализированной фирмы обыкновенно осуществляется на базе финансовых характеристик лично высшим управлением.

В диверсифицированной компании главной задачей планирования считается координация работы производственных филиалов.

Простая модель финансового планирования в японских компаниях состоит из 4 стадий: формулирование предпосылок, постановка задач, долговременная стратегия, среднесрочные планы.

Что касается российской модели финансового планирования, то отметим, что отечественные экономисты до сих пор не выработали единого подхода к классификации типов финансовых планов по временным рамкам, как это сделано в Америке и Японии. На данный момент существуют следующие точки зрения: долгосрочные и краткосрочные планы (); стратегические, тактические и оперативные планы (); стратегические, перспективные, комплексные, текущие и оперативные планы (), стратегические и тактические планы (приверженцы западной идеологии менеджмента). Тем не менее, существует общепринятая точка зрения на классификацию финансовых планов по временному аспекту, которая объединяет в себе и американскую, и японскую модели: стратегические (от 3-х лет), тактические (от 1 года до 3-х лет) и операционные (до 1 года) планы. Однако есть существенное отличие от японской модели — сокращение горизонта стратегического планирования до 3-х лет, что, на наш взгляд, справедливо, поскольку в условиях неравновесной, непредсказуемой экономики России горизонт планирования, равный 5 годам, неэффективен.

Таблица 3.1. Отличия в характере планирования в диверсифицированных и специализированных фирмах

Развитие зарубежной теории финансового менеджмента продолжается, и в настоящее время разработаны новейшие зарубежные концепции управления, касающиеся в том числе и важной составной части финансового планирования — бюджетирования: это Better Budgeting (улучшенное бюджетирование), Beyond Budgeting (вне бюджета, безбюджетное управление) и Advanced Budgeting (прогрессивное бюджетирование). Информации об этих методиках немного.

Модель безбюджетного управления возникла в ответ на неудовлетворенность менеджеров традиционной системой бюджетирования, причина которого — колоссальные затраты на планирование на предприятиях. В одном из отчетов на конференции по контроллингу отмечалось, что в Германии 59% рабочего времени экспертов в сфере контроллинга в любом случае связано непосредственно с бюджетированием (в отсутствии учета стратегического планирования). «Horvath & Partner»: по меньшей мере 50% производственного потенциала экспертов затрачивается на планирование и бюджетирование. Изыскания «KPMG»: процесс составления бюджета занимает 20-30% времени менеджеров и экспертов по контроллингу. Изыскания центра Hackett Benchmarking: компании Соединенных Штатов в среднем расходуют болеечеловеко-дней на планирование и измерение эффективности для получения 1 миллиардов долл. выручки.

В 1998 г. международной организацией Beyond Budgeting Round Table (BBRT, Лондон) были исследованы ответы на следующие вопросы и получены следующие ответы:

1. Есть ли альтернатива бюджетному планированию? — Да.

2. Есть ли лучшая модель управления? — Да.

3. Как она может быть внедрена? — Основной фокус методики.

Так возникла новая модель управления Beyond budgeting. Сегодня ее применяют такие мировые компании, как японский автомобильный производитель Toyota, Шведский Торговый Банк (Svenska Hondelsbanken), шведская оптовая сеть строительных материалов Ahlsell, немецкая розничная сеть Aldi, американская авиакомпания Southwest Airlines, международная датская группа обслуживания производственного оборудования ISS, Всемирный банк, ведущий производитель пластмасс полиолефина в Европе — компания Borealis, англо-французская упаковочная компания Carnaud Metal Box, шведская компания SKF — мировой лидер по производству подшипников и один из крупнейших производителей подшипниковой стали, компания IKEA — один из крупнейших в мире производителей и продавцов мебели и товаров для дома, мировой автомобильный концерн Volvo, компании Boots and Sight Savers, UK charity (Великобритания), CIBA Vision (США), Deutsche Bank (Германия) и др.

Основная идея концепции Beyond Budgeting — работу с бюджетами в корпорации следует отменить. Она представляет собой модель менеджмента, основанную на двух совокупностях принципов (табл. 2).

Современные ученые-экономисты и бизнес-сообщества, занимающиеся вопросами Beyond budgeting, указывают на наличие существенных преимуществ и недостатков данной концепции. Обобщим их опыт в данной сфере, представив силы, слабости, возможности и угрозы модели Beyond budgeting в формате метода SWOT-анализ.

При рассмотрении возможностей концепции менеджмента Beyond budgeting нами упоминалось такое обстоятельство, как вероятность отказа при ее реализации от использования методов Activity based costing, Balanced Scorecard и других. По мнению специалистов в области Beyond budgeting, они не способны осуществить новые идеи, так как бюджет и поддерживающая его операционная система управления остаются доминирующими, значит придется прекратить их использование, что неизбежно повлечет потери значительных денежных средств у предприятий, уже внедривших эти методы или предпринявших значительные шаги в данной области.

Таблица 3.2. 2 группы принципов концепции управления Beyond Budgeting

6 принципов управления с помощью адаптивного процесса управления	6 принципов, основанных на передаче полномочий
1	2
1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения;	1. Обеспечьте концепцию управления, основанную на четких принципах и ограничениях;
2. Основывайте системы оценки и награждения на требованиях по относительному улучшению, на основе прошлого опыта;	2. Создайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях;
3. Сделайте план действий непрерывным и включающим процессом;	3. Предоставьте сотрудникам свободу принимать локальные решения, совместимые с принципами управления и целями организации;
4. Сделайте ресурсы доступными по требованию;	4. Возложите ответственность за решения по созданию ценности на группы по работе с клиентами;
5. Координируйте внутрикорпоративный план действия согласно преобладающему покупательскому спросу;	5. Сделайте людей ответственными за результаты работы с клиентами;
6. Основывайте контроль на эффективном управлении и на ряде относительных показателей исполнения.	6. Обеспечьте открытые и этичные информационные системы.