Азбука делового общения (стр. 2 )

В какой день лучше встречаться?

В понедельник людям требуется время, чтобы подключиться к рабочему ритму после субботне-воскресной расслабленности. С другой стороны, у понедельника преимущество отдохнувших голов.

Но поскольку неделя только начинается, понедель­ник — лучший день для планирования встреч на всю неделю.

Пятницу обычно проводят в предвкушении вы­ходных дней. Это не время для того, чтобы что-то начинать, и обычно этот день не дает неожи­данных поводов для дополнительного напряже­ния мысли. Вторая половина пятницы — не луч­шее время для раздумья. Когда встреча закончит­ся, люди не сразу сообразят, чем заниматься дальше.

Совещание по крупным проблемам лучше всего проводить в понедельник ближе к обеду, плани­руя завершить дело до конца недели.

Разовые встречи для обмена необходимой ин­формацией могут проводиться в любой день, но и в этом случае следует придерживаться определен­ных правил.

Встречи для неприятной информации или для критики лучше не проводить по пятницам. В противном случае за выходной вести обрастут слухами и преувеличениями, так что возвращение на работу в понедельник будет ознаменовано ско­рее плохим настроением, чем стремлением испра­вить ошибки.

Если критические совещания проводить в тече­ние недели (перед обедом или уходом домой), то люди получают передышку и возможность ос­тыть, прежде чем они снова увидят вас. Вы даете им шанс собраться с силами и к концу недели вновь почувствовать себя нормально.

Где встречаться

Мы очень чувствительны к тому, что нас окру­жает.

Место вашей встречи должно как бы давать от­вет на вопросы:

Кто созывает совещание и по какой причине?

Какие чувства должен испытывать ваш коллега?

Хотите ли вы, чтобы он почувствовал вашу влиятельность?

Не лучше ли сразу отказаться от «позиции си­лы», чтобы партнер чувствовал себя в своей та­релке?

Может быть, подчеркнуть общность цели?

Возможно, вам хочется позволить партнеру рас­слабиться?

Какой эффект производит встреча за накрытым столом?

От того, какую цель вы преследуете, будет за­висеть и выбор помещения.

Ваш кабинет

Какое впечатление производит ваш кабинет? Осмотрите его внимательно. Он заполнен вашими вещами: вашим календарем, вашими срочными бумагами, разложенными на столе, выставкой ва­ших трофеев и наград. Ваш кабинет явно рассчи­тан на то, чтобы производить впечатление силы и авторитета.

Поэтому ваш кабинет:

Бросает вызов человеку, который чувствует себя в силе и нуждается в ней.

Внушает угрозу недостаточно влиятельному че­ловеку.

Официален, серьезен и даже устрашающ для вашего клиента. Это плюс для него, ибо он хочет быть уверенным в вашей силе, которая может принести и ему пользу.

Кабинет партнера

Посещение кабинета партнера показывает ваше уважение.

Это придает вам дополнительную авторитетность, особенно если вы старше своего партнера.

Это заставляет его расслабиться в своей обста­новке. А предметы в помещении как бы успокаи­вают: «Ты у себя, все идет хорошо, здесь нам ни­чего не угрожает».

Если вы идете в чужую контору как равный, то тем самым вы как бы приподнимаете своего парт­нера.

Если вы руководитель, посещающий кабинет своего подчиненного, то здесь есть элемент нео­бычности, поскольку служащие не часто удостаи­ваются такой чести. Договариваясь с подчиненны­ми, делайте это как бы между прочим, говоря: «Разрешите, я к вам загляну завтра часа в три, чтобы кое-что обговорить».

Посещение места работы других людей дает возможность понять, как они себе представляют собственную «силу» и какое впечатление хотят производить на других.

Это позволяет судить о привычках партнера (в беспорядке стол или чист, со справочниками на определенном месте, есть ли свидетельства, го­ворящие об уравновешенности, чувстве меры и т. д.).

Если вы хотите произвести благоприятное впе­чатление, спланируйте свое посещение заранее, не заскакивайте мимоходом: вы внесете панику, если помещение окажется в беспорядке.

Нейтральная территория

Конференц-зал или другое помещение без ин­дивидуальных отличий тоже может быть благо­приятной средой для создания деловой атмосфе­ры. Такая территория как бы говорит:

«Здесь идет напряженная РАБОТА».

Она подразумевает сосредоточенность на пред­мете, на решении проблемы, и ни на чем другом.

Она говорит о том, что обычные дневные заботы отставлены в сторону, а вы с партнером заня­лись неким особым делом.

Она говорит об анонимном и преходящем ха­рактере встречи, о том, что здесь не останется ее следов, что сюда придут после вас другие люди для решения своих проблем.

Недостаток встреч в конференц-залах в том, что они слишком безличны. Если переговоры здесь затягиваются или осложняются, то требует­ся немало усилий для того, чтобы сделать атмос­феру заседаний потеплей. Нейтральную террито­рию предпочитают тогда, когда хотят сосредото­читься на бизнесе, а не на саморекламе.

Еще несколько добрых советов

Нужно точно знать еще до назначения встречи, сколько времени она должна занять. Не огорчай­тесь, если у партнера окажется очень плотный график. Будьте гибки, но помните, что времени должно быть достаточно не только для изложе­ния вашего дела, но и для ответов на вопросы.

Если речь пойдет о предмете, известном обеим сторонам, то изложение можно сократить, но так, чтобы было ясно, что общая заинтересованность сохраняется, и сюрпризов не будет. Можно внести новый нюанс в объяснение, чтобы встреча выгля­дела совершенно необходимой, например: «Надо обсудить кое-что в отношении пункта X». Пусть партнер подумает еще раз об этом пункте X.

Если встреча предстоит сложной, то, возможно, не стоит слишком вдаваться в детали. Наметьте главное, что может заинтересовать партнера, но чтобы он не сумел настроиться на отказ. «Неко­торые мысли на сей счет могут вас заинтересо­вать» или «Это связано с получением дополни­тельной прибыли». Надо стремиться к тому, что­бы информация настраивала на позитивное ожи­дание.

Если на деловом совещании вы старше по дол­жности и не готовите своему коллеге ничего при­ятного, то чем меньше вы его настроите на обо­ронительный лад, тем лучше. Например: «Мы дав­но уже не беседовали, а тут накопились вопросы, требующие обсуждения»...

Как эффективнее подать вашу информацию, или почему вас не слушают

Прежде всего еще раз подумайте, что именно вам предстоит:

Держать речь перед сослуживцами или незна­комой аудиторией?

Сделать доклад на совещании?

Разъяснять идею одному или нескольким ли­цам?

Рекламировать партию товара, выброшенного на рынок?

Выступить с запросом перед начальством?

Сделать внушение служащему?

К решению всех этих задач применим единый процесс моделирования.

Когда люди думают и говорят, они пользуются одним общим подходом и моделью.

Старайтесь не быть многословным интеллиген­том, о котором можно было бы сказать словами Дуайта Эйзенхауэра, что ему требуется больше слов, чем нужно, чтобы сказать больше, чем он знает.

Человеческий мозг зависит от порядка и логи­ки представления данных и формулирования от­ветов. Он не воспринимает известие, когда в нем:

а) недостает или нет нужной информации;

б) не на что сослаться;

в) нет крючка, к которому можно подвесить новые сведения, нет знакомо звучащей мелодии;

г) не соединены между собой части того, что слышится.

Наш мозг взывает о помощи, когда чего-то не понимает. «Что вы снова сказали? Что вы под этим подразумеваете? Подождите, я не понимаю». В случайной беседе это срабатывает, ибо мы вы­нуждаем собеседника не торопиться, повторяться или искать другие способы донести до вас мысль. На официальных переговорах, да еще с иностран­цами, бывает неудобно переспросить о чем-либо. И в большинстве случаев мы предпочитаем лучше отмолчаться, чем признать, что чего-то не поня­ли. Поэтому главная цель рассказчика — быть понятным.

А как сохранить интерес к вашему сообщению?

Представляя аудитории новый материал, нужно чтобы он встраивался в старые, хорошо знакомые, привычные понятия и системы обработки инфор­мации. Ваше сообщение прежде всего должно быть логичным.

Порядок подачи материала влияет на то, как мы воспринимаем данные. Пример: вы вскрываете пакет. Когда вскрывается упаковка, открывается коробка, удаляется обертка, наш интерес растет по мере приближения к содержимому пакета. Идею тоже можно объяснить тем же способом. Вы как будто преподносите подарок. Другой путь — это построение из отдельных частей таинственно­го и доселе невиданного целого.

Срезать углы и сразу взять быка за рога можно методом «объявления»; это может поразить, заин­тересовать и заставить прислушаться.

Пример. Заголовок в газете. В нем содержится лишь одно заявление. Подсознательно мы призна­ем, что постепенное накопление информации, как и возможность получить больше данных и под­робностей,— все это сокращено редактором. Зато конечному результату придано первостепенное значение.

Не огорчайте слушателя. Если вы собьетесь с ритма, запутаетесь или хотя бы сделаете попытку заинтриговать, то знайте, что слушатель может быть также поражен, удивлен или выведен из равновесия. Добейтесь такого эффекта, но потом дайте разъяснение, чтобы никто не ушел.

Если вы сбились и начали что-то с середины, то надо остановиться: «Что это со мной?», «Для чего я это сказал?», а потом объясните.

Люди быстро приходят в замешательство, если не знают, что произошло и почему им ничего не объясняют.

Нечеткий язык и незнакомые слова раздражают слушателей

Если я что-то не понял в вашей речи, это вы­ставит меня невеждой и покажет, насколько вы грамотней и компетентней меня! К чему это мо­жет привести?

Вы меня потеряете.

Вызовите у меня раздражение.

За устной речью трудно следить. Вы знаете свой предмет, но все равно пользуетесь заметками и документами. Но ваш беспомощный слушатель в худшем положении. Поскольку вы даете новую информацию, лучше всего излагать ее последова­тельно.

Структура и организация вашего сообщения должны быть очень четкими. Зная, как отдельные части сложатся в целое, люди поймут вас с боль­шей легкостью. Хотя они и не знают материала, они по крайней мере чувствуют его логическую последовательность. Это сильно повышает их вни­мание.

Трудно надолго удержать внимание слушателей

Язык настолько точен, что мозгу требуется не более 15 процентов своего потенциала, чтобы по­нять, о чем идет речь, 85 процентов потенциала мозга слушателя оставлено, таким образом, без применения. Так что не считайте внимание слу­шателей гарантированным, боритесь за это вни­мание, добейтесь того, чтобы мозг слушателей был занят вами на все сто процентов.