Азбука делового общения (стр. 3 )

Четкое вступление и переходы обязательны

Переходы позволяют переключать «коробку ско­ростей», практически «переворачивать страницу» в умах слушателей и как бы начинать с новой.

Тон должно задать вступление, в котором назы­вается тема одной фразой: «Я собираюсь сегодня рассказать об Иксе, почему он влияет на Игрек и Зет и почему мы должны его поменять». Затем следует мотивация: почему слушателям важно все это знать. Затем вы «поднимаете забрало», как бы представляетесь публике.

Кратко обрисуйте содержание темы. «Я хочу рассказать об Иксе, но приходится начать с А и Б с разъяснениями 1, 2 и 3. Затем обсудим В, ко­торое тоже необходимо. Закончим объяснением, почему без этого нельзя обойтись. Потом можно будет задавать вопросы. Я тут принес некоторые экспонаты, которые покажу. Вы сможете получить их в копиях».

Люди должны знать, что получат, и это под­держивает их заинтересованность.

Встречи с глазу на глаз

Разница между встречами один на один и груп­пами состоит в уровне интенсивности общения. В беседе наедине нет ни минуты для раздумий. Встреча двух людей, взаимодействующих в бизне­се, чревата стрессами.

Создавайте благоприятную среду

В любой дискуссии определяющий фактор — среда, в которой дискуссия проходит. Если вас хотят заставить обороняться и отвечать на при­дирки, то это не дискуссия. Обе стороны в споре должны стремиться к оптимальному решению вопросов.

Крупным преимуществом разговора с глазу на глаз в отличие от групповой дискуссии является то, что каждый из вас двоих может сосредото­читься на идеях партнера и подтексте.

Умейте слушать

Расчеты показывают, что 9% своего рабочего времени мы расходуем на то, что пишем, 16 — на то, что читаем, 30 — на то, что говорим, и 45% — слушаем. Следовательно, это очень существенная часть нашей деятельности. Проблема возникает, когда мнения расходятся, и дискуссия вырожда­ется в перебивания и контраргументы.

Как с этим справиться? Если попытаться так: «Слушай, Валентин Иванович, я пытаюсь изло­жить свою точку зрения, а ты меня обрываешь».

Это верно, но убедительно ли? Не очень. Вален­тин Иванович становится обвиняемой стороной. Не лучше ли попытаться таким образом: «Слу­шай, Валентин Иванович, мы оба так стремимся быть понятными, что оба не слушаем! Давай по очереди за пять минут каждый изложим свою по­зицию, не прерывая друг друга».

Преимущество такого подхода состоит в том, что здесь присутствует слово «оба» (и это спра­ведливо, поскольку человек, которого оборвали, какое-то время приходит в себя и не слушает другого). «Оба» выправляют положение и начина­ют беседу заново.

Интересным в этом отношении представляется опыт американского Ротари-клуба. Ротарианцы исходят из того, что через контакты от человека к человеку передаются добрые отношения, зна­ния, информация.

У этого клуба есть и соответствующий знак, эмблема — шестеренка, то есть установление свя­зей между людьми, сцепление между ними, пере­дача взаимного движения.

— Когда я наблюдал за общением ротариан-цев,— говорил Владимир Женов, исполнительный директор Сибирского отделения Ассоциации ру­ководителей предприятий СССР,— меня поразило, что буквально каждый из этих деловых людей сначала рассказывал о своей семье, доме, показы­вал фотографии и лишь потом переходил к дело­вой беседе. К сожалению, никто из сибирских предпринимателей не мог ответить тем же.

Будьте открытыми

У нас есть склонность замыкаться в себе, когда идея принадлежит не нам. Прежде чем высказать свою точку зрения, надо убедиться в том, что вы поняли идею партнера правильно. Чтобы ваша речь была убедительной, надо слышать и себя. Бывает, что, начав излагать давно выношенное, вы прибегаете к скороговорке, и партнеру вас не понять.

Надо уметь закончить спор

«Мы уже много сказали друг другу и лучше знаем свои позиции. Я бы сейчас оставил вам еще кое-какой материал, чтобы подумать на досуге». Либо: «Да, я вас понял. Мне надо подумать, а по­том мы еще можем поговорить».

Особые вопросы

Как критиковать?

Мы нередко забываем, что главная цель критики — не отрицать, а творить! Если вы недовольны чьей-то работой, то критикуемого надо не уничто­жить, а вдохновить на то, чтобы работа была сдела­на. Иначе от критики останется лишь «накачка», а не желание вас слушать и выполнять указания.

Вот как это делал известный предприниматель первой половины 70-х годов, генеральный управ­ляющий отделения «Шевроле» фирмы «Дженерал моторе» Дж. Де Лорина. «Я довел до всеобщего сведения,— рассказывал он,— что никто не дол­жен являться ко мне для обсуждения крупных проблем работы отделения, досконально не изу­чив их предварительно и не подготовив конкрет­ные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разре­шению». В результате я получил возможность распознавать настоящих администраторов и та­лантливых людей по их способности анализиро­вать проблемы и находить их решение».

Подчеркивайте положительные моменты. «Воло­дя, то, что ты написал, получилось лаконично и по существу. Написано хорошо и толково. Спаси­бо. Давай теперь подумаем, что тут надо слегка подправить...»

Прежде чем сказать, что не получилось, некото­рое время следует уделить тому, что удалось. По­сле похвалы легче слушать критику.

«Ирина, мне не понравился твой доклад совсем! Он скучен и неубедителен. Сделай его покороче и поинтересней». Что после этого прикажете ей ду­мать? Что такое «короче» и «интересней», когда все в докладе кажется ей важным?

Критика «вообще» — деструктивна. Она ничего никому не дает, только портит настроение. У каждого из нас своя манера и свой стиль, и одну и ту же мысль можно выразить по-разному. Если же вам не удалось точно обозначить свои претен­зии, считайте, что незачем было и критиковать. Многие настолько чувствительны к критике, что готовы с ней соглашаться, даже если и не поняли своих ошибок, лишь бы не слышать больше не­приятных слов.

Почему не попробовать иначе:

«Ирина, слишком длинно получилось. Может, изъять разъяснительные разделы? Тогда останется только описание действительной картины, кото­рое получилось отлично. Сюда бы добавить не­сколько выдержек из писем читателей да еще чего-нибудь для наглядности. Получится интересней».

Отвлекитесь от личности, придерживайтесь фактов

«Работа сделана неправильно и может сойти лишь у очень нетребовательной персоны!» Неред­ко возникает искушение из-за неудачной пробки сменить всю мойку на кухне. Иногда мы напада­ем на человека, когда требуется всего-навсего ра­зобраться, что именно у него не получилось. «Да, работа не получилась. Однако причины можно понять и все исправить».

При определенном наборе условий поведение можно предсказать. Что обычно делают люди, когда их обвиняют или за что-то критикуют? Не естественно ли ждать от них самозащиты и не­осторожности в выборе слов? Разве вы сами по­ступили бы иначе?

Не впадайте в раздражение и не вызывайте его

Чтобы успешно преодолевать нарастающий гнев, надо, во-первых, признать, что он уже имеет место. В деловой обстановке люди с положением чаще позволяют себе вспышки гнева, чем их подчинен­ные. Существует много уровней возбужденности и враждебности, так что вам следует учитывать многоликость подобных состояний, для того что­бы успешно справляться с собственным гневом и гневом других.

Никогда не забывайте замечательное правило: «светская нота» прощания в конце встречи долж­на эхом звучать под потолком зала, который по­кидает ваш партнер, чтобы он был в хорошем на­строении, целеустремлен, подзаряжен и способен на подвиги.

«Светская нота» со стороны визитера должна также оставить у инициатора его положительный образ, после того как дверь захлопнулась. Когда-нибудь он вспомнит, как блестяще вы держались. Как овладеть ораторским искусством? Сейчас все очень много говорят. Нас радует са­ма возможность говорить свободно. Но к радости постепенно добавляется досада: нас плохо слуша­ют, ибо каждый хочет высказаться сам.

А можно ли в условиях плюрализма мнений принудить кого-то выслушивать вас? Едва ли, ес­ли у оппонента есть свое, выстраданное, жизнью проверенное и подтвержденное мнение. Но по­звольте — тогда ведь придется замолчать, как в старое застойное время, хотя и совсем по другой

причине!

Не молчите, когда вам есть что сказать, особен­но если практика укрепила вас в своей правоте. Любому менеджеру важно в нужный момент не бояться выступить перед сослуживцами. Извест­ный немецкий специалист Вольфганг Цильке счи­тает, например, что выступать нужно всегда, ког­да можно обратить на себя внимание. Все дело в том, чтобы результатом было определенное влия­ние на деловые отношения, деловую сферу. Все зависит в основном от уровня подготовки выступ­ления.

В чем тут проблема?

Один из вице-президентов крупной американ­ской корпорации раз пожаловался: «Невероятно... Я только что виделся с двумя сослуживцами, бе­седовал, но так и не понял: действительно ли один из них намерен заниматься этим проектом, о другом даже не знаю, понял ли он, в чем этот проект состоит?

— А что вам непонятно?— спросили его.

— Наверное, здесь не хватает... правды! Ральф все время уходит от ответа на четкий вопрос. То ли он не составил еще собственного мнения, то ли не хочет сказать, что он на самом деле думает. А Джим так настроен на соперничество, что ни­когда не признается, если чего-то не понял».

Почему мы увиливаем? Что происходит с нами на пути к рабочему месту, если, придя на работу, мы не в состоянии наладить отношения с сослу­живцами? Потому, считает американский специа­лист в области человеческих отношений Д. Карне-ги, что там, где мы делаем высокие ставки и где более всего ждем отдачи, мы проявляем наиболь­шую осторожность и сдержанность. На всякого рода проблемы и затруднения мы с большей го­товностью и легкостью пожалуемся незнакомцу, чем тем, с кем работаем и живем. Потому-то на службе редко можно встретить человека, готового разрешать конфликт или как-то иначе самовыра­жаться в прямой, непосредственной форме. Слиш­ком большим кажется риск.

Для нормальных взаимодействий на работе тре­буется:

знать, что нам в самом деле нужно;

уметь выбирать, что и как говорить;

использовать инстинктивные импульсы людей, чтобы предсказать реакцию других на то, что мы скажем или сделаем;