Методическое пособие Субконтрактация (стр. 2 )

Можно утверждать, что мире сложилась многоуровневая глобальная система субконтрактации, обеспечивающая ее высокую гибкость и эффективность.

Наиболее наглядно механизм действия субконтрактации можно рассмотреть на примере автомобильной промышленности Японии.

Все предприятия - субконтракторы ранжированы в соответствии с располагаемыми объемами производственных мощностей и уровнем технологии.

Основные производители (контракторы) обычно поддерживают прямые связи примерно с сотней субконтракторов первого уровня, которые имеют связи с более мелкими субконтракторами второго уровня и т. д.

Субконтрактные отношения устанавливаются по открытым критериям производственной и информационной эффективности (на тендерной основе).

Модель взаимоотношений между головным производителем и каждым субконтрактором определяется в зависимости от основных характеристик и типа субконтрактора.

Различаются два типа предприятий - субконтракторов, которые прямо или косвенно подчинены головному предприятию.

Первый тип субконтракторов обладает относительно уникальным объемом производственных знаний и напрямую поставляет ключевые детали и комплектующие головному производителю. Такие предприятия могут обеспечивать поставки очень важных комплектующих, например, современного электронного оборудования или тормозных систем, часто являющихся лицензированными продуктами или изделиями, для производства которых головной производитель не имеет необходимых технологий. Некоторые субконтракторы могут по специальному договору осуществлять сборку особых моделей конечного продукта в случае, когда они производят специфические кузовные рамы.

Второй тип субконтракторов имеет значительно менее специализированные технологии и осуществляет поставки не столь значимых деталей головному производителю в соответствии со спецификацией последнего.

Контракт между головной фирмой (контрактором) и ее субконтракторами обычно заключается на период выпуска определенной модели. Головная фирма гарантирует не менять своих поставщиков и не начинать собственного производства данного изделия в течение оговоренного периода.

Контракт возобновляется для новой модели при условии того, что продукция субконтрактора удовлетворяет стандартам качества и уровню цен, установленным головной фирмой, в период, предшествующий возобновлению контракта.

Начальная цена устанавливается на основе детальной сметы затрат, предоставленной субконтрактором и тщательно проверенной головной фирмой. Прибыль субконтрактора включается в эту смету. Уровень цен может регулярно согласовываться между головным производителем и каждым субконтрактором первого уровня, обычно это происходит дважды в год.

Головной производитель (контрактор) гарантирует оплату амортизационных издержек используемого при выполнении данного контракта оборудования и инструментов.

В контракте учитывается увеличение цен на сырье и материалы, которое ведет также к увеличению цен комплектующих и в некоторых случаях - рост расходов на оплату труда и потребляемую энергию.

Помимо этого, в контракт включаются пункты, оговаривающие изменение цены в ответ на:

-  изменение издержек вследствие изменения/усовершенствования дизайна по инициативе головного производителя (контрактора);

-  сокращение издержек, обусловленное внедрением субконтрактором новых методов производства (т. е. рационализации). Обычно экономия издержек субконтрактора в период действия текущего контракта трактуется как его прямые доходы, чтобы субконтрактор имел определенные стимулы для снижения себестоимости выпускаемой им продукции.

Вследствие долгосрочного влияния взаимозависимого контракта, предприятие - субконтрактор в определенной степени можно рассматривать по отношению к головной фирме подобно внутреннему отделу вертикально интегрированных фирм.

С другой стороны, даже если контрактор владеет некоторой частью акций субконтрактора, последний сохраняет существенную автономию в своих действиях.

Многие субконтракторы верхних уровней проявляют высокую активность в проведении своих собственных НИОКР, так как развитие новых технологий обеспечивает им значительные преимущества при ведении переговоров с головной фирмой о разделении будущей прибыли.

Японский опыт убедительно доказывает, что снижение информационных издержек в результате горизонтальной координации хозяйственных операций субконтрактной группы, и автономное (делегированное) решение проблем ее членами приводят к оптимизации структуры головной фирмы (контрактора).

Длительные взаимозависимые отношения заставляют все предприятия, участвующие в субконтрактации, старательно поддерживать свою репутацию надежных партнеров.

Такая система взаимных обязательств используется также для сокращения времени прохождения продукта от момента его проектирования до разработки его коммерческого варианта и наконец выхода с ним на рынок. Если взаимосвязанный контракт не заключен, то разработки новой модели на уровне поставщика не могут быть начаты до того момента, пока головная фирма полностью не завершит стадию проектирования.

Субконтрактор вынужден поддерживать свою репутацию в отношении качества и сроков поставок, постоянного обновления методов производства и т. п., что гарантирует стабильность и прибыльность деятельности всей субподрядной группы. Если субконтрактор более низкого уровня преуспел в этих направлениях на протяжении длительного периода, то он может быть переведен на более высокий уровень. С другой стороны, если субконтрактор разрывает контракт с головной фирмой, это может повлечь за собой определенные трудности при поисках нового делового партнера - аналогично практике в отношении работников, когда сотрудник заинтересован не уклоняться от выполнения своих обязанностей, а выполнять их и развивать свои навыки, так как в случае увольнения он может испортить свою карьеру.

Российская практика субконтрактации

Уровень развития субконтрактации в России в настоящее время заметно отстает от уровня развития субконтрактации, достигнутого не только развитыми, но и развивающимися странами.

Различия в уровне развития субконтрактации обусловлены, в первую очередь, общим состоянием промышленности и наиболее наглядно могут быть рассмотрены на примере автомобилестроительной отрасли, т. к. именно в этой отрасли субконтрактация получила наибольшее развитие во всем мире, именно эта отрасль может быть признана одной из наиболее перспективных для развития субконтрактации в России.

В отличие от ситуации, сложившейся в автомобилестроении стран ЕС, Японии, США, автосборочные заводы СССР традиционно строились и развивались как комплексные вертикально интегрированные предприятия. Каждый из них, наряду со сборкой автомобилей на конвейерах, производил практически все комплектующие, необходимые для их производства.

Для их изготовления, как правило, формировался полный комплекс заготовительных, вспомогательных, механообрабатывающих и сборочных производств. Все это дополнялось собственными станкостроительными и инструментальными производствами. Многочисленные конструкторско-технологические подразделения проектировали и вели подготовку производства не только автомобилей, но и всей необходимой оснастки и оборудования.

Производственный комплекс строился только под выпуск автомобилей данного завода и практически не предполагал развития отраслевой кооперации. Даже те немногочисленные специализированные заводы, созданные для удовлетворения отраслевой потребности в отдельных комплектующих, «приписывались» к 1-2 производителям автомобилей и не могли по своему усмотрению пересмотреть утвержденную министерством схему поставок.

Несмотря на высокую ресурсоемкость, низкую гибкость производства, производительность труда и эффективность производства, во времена плановой экономики такой принцип построения и организации промышленности оправдывал себя тем, что обеспечивал заводам значительную устойчивость и автономность, упрощал процедуры централизованного планирования и распределения.

При переходе к рыночным отношениям именно такой тип организационной структуры крупнейших российских сборочных предприятий стал основным тормозом для развития отечественного автомобилестроения, по сути, парализуя заводы, ставя под угрозу само их существование.

Сложившаяся структура предприятий отрасли привела к тому, что в стране отсутствовало конкурентное предложение автомобильных компонент от независимых производителей, так как до определенного момента не существовало самих независимых производителей. Соответственно, не была развита система открытого размещения заказов на производство комплектующих.

По данным проведенного в 2001 году исследования, свыше 80% крупных предприятий – контракторов указали в качестве постоянно используемого источника информации при поиске партнеров по субконтрактации личные связи, рекомендации коллег.

Руководство практически всех заводов в настоящее время признает необходимость проведения реструктуризации своих предприятий. Ситуация осложняется тем, что это потребует коренного разукрупнения производств на основе создания самостоятельных бизнес - единиц, привлечения «армии» менеджеров новой, рыночной формации, значительных затрат денежных средств и времени.

Особенно остро необходимость реформирования отрасли осознают новые собственники, пришедшие на крупные автозаводы за последние 1-2 года. Поиск путей повышения эффективности производства приводит их к необходимости коренной перестройки заводской структуры.

Как правило, первое с чего начинают реформирование предприятий - это децентрализация и переход к управлению на основе самостоятельных бизнес - единиц. В первую очередь выделяется основное, сборочное производство, затем выделяются производители компонент, заготовительные и вспомогательные производства.

Такая работа начата и проводится на , , а также на ряде крупных заводов по производству комплектующих, таких как моторный завод», (г. Кинешма).

Эта перестройка предполагает ориентированность топ - менеджеров производств, выделенных в самостоятельные бизнес-единицы, на поиск и привлечение заказов с других предприятий в целях дополнительной загрузки производственных мощностей, развитие и расширение производств, выделении их в самостоятельные предприятия. Очевидно, что такое разукрупнение и формирование конкурентного предложения на компоненты позволит в короткие сроки значительно поднять технический уровень продукции.