· Малые промышленные предприятия в совершенно недостаточной степени располагают средствами для обновления изношенного парка оборудования (менее 1(!) % из опрошенных малых предприятий за последние два года (1999-2000) ввели в эксплуатацию новое оборудование);
· Малые предприятия в большинстве своем не располагают необходимыми средствами для оплаты повышения квалификации персонала;
· Малые промышленные предприятия в недостаточной степени располагают возможностями доступа к информации о текущих заказах, требованиях заказчиков к уровню менеджмента и качества (все опрошенные предприятия отметили свою заинтересованность в получении такой информации);
· Малые предприятия в большинстве своем не располагают подготовленным персоналом для организации маркетинга субконтрактной продукции (31,9% опрошенных указывает на свою потребность в получении квалифицированной помощи в разработке маркетинговой стратегии), необходимыми средствами для оплаты маркетинговых (промоутинговых) мероприятий, в том числе наиболее эффективных, таких, как участие в выставках, ярмарках. (свыше 40 % крупных предприятий – контракторов указали участие в выставках и ярмарках, как постоянно используемый способ поиска субконтракторов)
· Малые промышленные предприятия в подавляющем большинстве не располагают возможностями (программно-аппаратное обеспечение, обученный персонал) для проведения проектных работ на уровне, необходимом для потенциальных заказчиков, включая оперативную обработку поступающих в электронных форматах CAD/CAM чертежей заказываемой продукции.
· Крайне малое количество промышленных МП в состоянии провести и оплатить мероприятия по подготовке к сертификации систем управления качеством в соответствии со стандартом ИСО 9000, что является практически необходимым условием участия в международной субконтрактации.
Некоторые препятствия создаются самими руководителями предприятий, что связано, на наш взгляд, с недостаточным опытом участия МП в субконтрактации:
· Руководители предприятий в ряде случаев недостаточно серьезно относятся к вопросу дополнительной загрузки производственных мощностей субконтрактными заказами. В том числе отмечаются такие негативные моменты, как:
- затягивание переписки по вопросам согласования заказа на недопустимые сроки;
- безответственное отношение к уже полученным заказам (свыше 14% предприятий –контракторов отмечают в качестве причины, приведшей к срыву заказа несоблюдение субконтрактором согласованной в договоре технологии, использование не предусмотренных договором материалов и т. д.). Тем временем, участие в субконтрактации требует ответственного отношения на всех этапах.
· Руководители МП зачастую стремятся сохранить информацию о своем предприятии возможно более закрытой (из соображений безопасности бизнеса), что препятствует получению заказов от крупных (в особенности зарубежных) заказчиков; предоставляют недостоверную информацию (преувеличение возможностей предприятия), что ведет к срыву выполнения заказа.
Участие российского предприятия в производственной кооперации/ субконтрактации
Участие в субконтрактации, как и любой процесс, начинается с определения целей и постановки задачи.
Высшее руководство предприятия должно сформулировать задачу (например, добиться повышения загрузки производственных мощностей долгосрочными субконтрактными заказами).
Обязательным условием успеха является назначение ответственного за исполнение поставленной задачи и наделение его соответствующими полномочиями.
Далее осуществляется планирование мероприятий, направленных на выполнение поставленной задачи.
Необходимые мероприятия включают в себя:
· анализ производственных и организационных возможностей предприятия;
· уточнение степени загрузки производственных мощностей в соответствии с уже существующими планами производства и определение объема возможного увеличения загрузки;
· определение потенциального рынка и возможной ниши, которую на этом рынке может занять предприятие;
· составление списка предприятий, которые могут стать заказчиками субконтрактной продукции Вашего предприятия (например, действующие в Вашем регионе сборочные производства зарубежных компаний);
· изучение потребностей этих предприятий и используемой на этих предприятиях процедуры выбора поставщиков (субконтракторов);
· составление коммерческого предложения с учетом интересов и потребностей потенциальных заказчиков;
· доведение информации о производственных возможностях, предлагаемых Вашим предприятием для производства субконтрактной продукции до выбранных предприятий;
· проведение переговоров;
· заключение договоров;
· выполнение заказа - контроль выполнения договорных обязательств;
· анализ осуществляемой деятельности;
· внесение необходимых изменений.
На некоторых моментах необходимо остановиться особо.
Анализ производственных и организационных возможностей предприятия
позволяет более реально представлять собственные возможности и служит основой для планирования участия предприятия в субконтрактации.
Кроме того, проведенная самооценка позволит полнее представить предприятие в переговорах с потенциальными заказчиками (контракторами).
Оценка конкурентоспособности Вашего предприятия по степени удовлетворения требований потребителя осуществляется в несколько этапов:
1. Составление списка критериев конкурентоспособности, т. е. наиболее важных показателей, по которым потребитель оценивает Ваш продукт.
В том числе:
· Технология
- используемая технология;
- оборудование (включая степень износа);
- наличие ноу-хау;
· Качество
- наличие на предприятии действующей системы качества;
- соответствие продукции ГОСТ, ТУ,
- существующая система контроля;
· Поставщики;
· Себестоимость (наличие/отсутствие непроизводительных издержек);
· Организация логистики, в том числе:
- наличие собственного транспорта;
- наличие ж/д реквизитов;
- наличие установленных связей с компанией – перевозчиком;
· Возможности приспособления к конкретным требованиям потребителя
- оперативность приведения внутренних производственных планов Вашего предприятия в соответствии с производственными планами заказчика;
- скорость переналадки оборудования;
· Возможности увеличения объемов поставок, в том числе:
- резервные производственные мощности;
- возможность быстрого увеличения количества квалифицированных работников в случае получения крупного заказа.
· Управление;
· Персонал:
- подготовленность персонала;
- наличие системы повышения квалификации персонала;
· Финансовая устойчивость предприятия;
· Предыдущий положительный опыт работы с крупными предприятиями.
Рекомендуем разместить показатели в списке в порядке убывания важности для потребителя, т. е. по рейтингу важности.
2. Проведение оценки результативности деятельности Вашего предприятия на основе составленного списка критериев конкурентоспособности.
3. Проведение оценки результативности деятельности Ваших конкурентов на основании того же списка критериев конкурентоспособности.
4. Выявление разрывов между достигнутыми Вами результатами и потребностями клиентов, а также между Вашими достижениями и достижениями конкурентов.
На основе этого анализа необходимо составить план по устранению недостатков.
Кроме того, необходимо обратить внимание на идеологию Вашего предприятия в аспектах обеспечения качества и организации работы с клиентами.
Проанализируйте системы работы с клиентами по решению следующих вопросов:
- цена;
- качество;
- поставки;
- проектирование, изготовление;
- методы работы с рекламациями;
- методы текущего контроля;
- учет степени удовлетворенности заказчика;
- контроль в процессе производства;
- приемка готовой продукции;
- действия при возникновении проблем и способы их решения (изъятие и инспектирование сомнительной продукции; установление первопричин несоответствия и меры по исправлению ситуации);
При работе с крупным предприятием – контрактором качество поставляемой Вашим предприятием продукции имеет первостепенное значение.
Сертификация системы управления качеством предприятия в соответствии со стандартом ИСО9000 является серьезным аргументом в переговорах с потенциальными заказчиками, в особенности зарубежными.
Пока немногие малые предприятия могут позволить себе внедрение и сертификацию системы качества в соответствии со стандартом ИСО9000 в силу многочисленных финансовых и организационных причин.
В то же время ничто не мешает малому предприятию постепенно внедрять принципы TQM (Total Quality Management – всеобщее управление качеством).
Эти принципы легли в основу принятого в настоящее время стандарта качества ИСО9000-2000 и если они будут успешно внедрены на Вашем предприятии, это послужит первым шагом к сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО9000.
Кроме того, Вам будет гораздо проще объяснить представителям потенциального заказчика, как именно Вы собираетесь обеспечить качество поставляемой им продукции на протяжении всего срока выполнения заказа. Известны случаи, когда крупные предприятия - контракторы обеспечивают за свой счет или на условиях долевого участия сертификацию предприятий – субконтракторов в соответствии со стандартом ИСО 9000.
В настоящее время существует огромное количество специализированной литературы, всесторонне освещающей это направление.
Выполнение долгосрочных субконтрактных заказов неизбежно поставит Ваше предприятие перед необходимостью анализа и оценки поставщиков Вашего предприятия, осуществляющих поставки необходимого для выполнения субконтракта сырья, материалов, комплектующих.
Стоит провести анализ и оценку поставщиков, с которыми уже установлены отношения
(с учетом приведенных выше методов, используемых крупными предприятиями). Желательно провести исследование рынка с целью подбора альтернативных поставщиков.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 |
