При планировании маркетинговой кампании необходимо выяснить, какие организации могут оказать Вашему предприятию организационную и информационную поддержку
(это могут быть региональные органы поддержки предпринимательства и развития промышленности, центры субконтрактации, отраслевые ассоциации производителей и др.).
Контакт с этими организациями может оказаться полезным и на последующих этапах развития Вашего предприятия.
Необходимо помнить, что крупные предприятия – контракторы также заинтересованы в том, чтобы найти надежных поставщиков. И если Вы, проанализировав возможности Вашего предприятия, пришли к выводу, что можете стать таким поставщиком, найдите предприятие, с которым Вы хотели бы установить партнерские отношения и свяжитесь с ним.
Мероприятия рекламного характера (объявления в прессе и т. д.) ни в коем случае не заменяют необходимость установления прямых контактов с представителями крупных предприятий - потенциальных контракторов.
Участие в выставках и ярмарках – один из наиболее эффективных способов привлечения новых партнеров.
Необходимо составить план представления субконтрактных возможностей Вашего предприятия на выставках и ярмарках, проходящих в Вашем регионе и за его пределами и придерживаться его.
Промышленные предприятия, в целом, значительно активнее индивидуальных потребителей и часто сами разыскивают информацию о необходимом товаре/услуге. Они дают о себе знать, и запрашивают предложения. При этом часто поиск предложений осуществляется по определенным правилам, которые для себя устанавливает покупатель (контрактор). Можно упомянуть некоторые из них:
- активно искать новые источники, если число поставщиков в списке предложений менее трех;
- продолжать пользоваться услугами имеющихся поставщиков, если их работа удовлетворительна, а число поставщиков в списке более трех;
- ужесточить допустимые стандарты сотрудничества, если число поставщиков более трех;
- исключить поставщика с наихудшим качеством обслуживания, если в список предложений добавляются новые поставщики.
Для того, чтобы получить и успешно выполнить долгосрочный субконтрактный заказ, руководителю предприятия – субконтрактора необходимо научиться понимать потребности своих потенциальных партнеров.
Необходимо изучить принятую на этих предприятиях процедуру выбора поставщиков и заключения контракта.
Сразу оговоримся: каждое крупное предприятие – контрактор, как правило, имеет собственные установки в этой области.
Для принятия решения по некоторым видам закупок, совершаемых очень крупными компаниями и государственными структурами, могут использоваться экспертные компьютерные системы, включающие информацию о производстве поставщика с точки зрения его уровня дефектности, о возможности своевременности поставок и других критериях работы. Это делает процесс закупок более объективным.
Особое значение при выборе субконтрактора, как правило, имеют готовность предприятия к поставкам (скорость принятия и обработки заказа, переналадки оборудования и т. д.), минимизация сроков доставки, гибкость в обслуживании заказчиков.
Каждый субконтрактор должен подтвердить, что он способен в строгом соответствии с графиком осуществить поставку продукции, отвечающей всем требованиям технических условий, чертежей и документов на закупку (при этом субконтрактор должен быть способен увеличить объемы производства до 10% без крупных дополнительных затрат по персоналу, площадям, оборудованию, сырью);
Система качества закупок предприятия - контрактора
включает, как минимум, следующие элементы:
· выдача технической документации;
· изучение рынка закупок;
· отбор субконтракторов;
· получение предложения;
· переговоры о ценах;
· выдача заказа;
· согласованный подход к обеспечению качества;
· согласованные методы проверки качества;
· разработанные положения, касающиеся решения спорных вопросов;
· описание процедур и средств входного контроля;
· регистрацию данных о качестве поступающей продукции.
Сырье, материалы, комплектующие, блоки и т. п., поставляемые субконтракторами, оказывают непосредственное влияние на качество выпускаемой конечной продукции.
Поэтому каждое крупное предприятие - контрактор при выборе субконтракторов, как правило:
- оценивает возможности производства и систему контроля качества непосредственно на предприятии, где предполагается разместить заказ;
- делает оценку образцов продукции;
- собирает данные о поставках аналогичной продукции ранее;
- запрашивает результаты испытаний аналогичной продукции;
- интересуется опытом других заказчиков;
- использует другую информацию.
Таким образом, если Вы хотите, чтобы Ваше предприятие получило долговременный субконтрактный заказ, будьте готовы к тому, что производственные, организационные возможности Вашего предприятия, его предыдущая деятельность будут внимательно изучены представителями предприятия – контрактора.
Лучше, если Вы предоставите запрашиваемую информацию сразу (зная, по каким параметрам Ваше предприятие будут оценивать, надо подготовить необходимую информацию заранее). Обманывать не имеет смысла. Если Ваше предприятие не располагает необходимыми производственными и организационными возможностями, то Вы не сможете выполнить заказ.
Большинство крупных предприятий – контракторов крайне отрицательно относятся к выявленным фактам передачи части полученного субконтрактором заказа для исполнения на сторону. В этом случае отношения могут быть полностью прекращены.
При организации долгосрочного сотрудничества с крупным предприятием – контрактором необходимо обратить внимание на организацию календарного планирования выполнения субконтракта.
Цель этих мероприятий - на основе перспективных планов разработать более детальные, согласовывая производственные мощности с запросами потребителей для минимальных отрезков времени. Итог календарного планирования - расписание задач/работ на каждый день с учетом ресурсов и загрузки оборудования.
Календарное планирование включает в себя:
1. План производства (для определения недельных заданий на производство конкретных товаров/услуг);
2. План работ (ежедневная загрузка людей и оборудования);
3. Маршрутизация (последовательность операций при производстве товаров/услуг);
4. Загрузка (определение работ по каждому участку с учетом длительности каждого задания на участке), которая может определяться одним из двух подходов:
а) планирование вперед, когда расчет начинается с текущего момента, задания рассматриваются последовательно до окончания выполнения проекта с учетом реальных мощностей. При этом получается самый ранний срок окончания работ. Если он превышает требуемый заказчиком, то необходимо привлечение дополнительных ресурсов;
б) планирование назад, когда процесс начинается от срока окончания и ведется в обратном направлении с учетом длительности исполнения по заданиям для каждого участка без учета ограниченности мощностей. Затем для мест перегруженности разрабатываются меры по привлечению дополнительных ресурсов;
5. Упорядочение (установление правильной последовательности выполнения заданий на каждом участке с обеспечением соблюдения согласованных сроков окончания для каждого задания при минимальных затратах) по следующим правилам:
а) минимальная длительность обработки на данном участке, благодаря чему достигается высокая пропускная способность и высокий коэффициент загрузки оборудования;
б) минимальные запасы по времени после окончания обработки до заданного срока;
в) “первым пришел - первым обслужен” (особенно важен при обслуживании клиента);
г) “ самый ближний по плану момент начала” имеет приоритет при выполнении операций;
д) “ самый ближний срок окончания” имеет приоритет при выполнении операций.
Могут быть и другие правила упорядочения в соответствии с наиболее важными критериями, к которым можно отнести: повышение эффективности использования ресурсов, снижение затрат, повышение вероятности своевременного выполнения работ и т. п.
При составлении календарных планов и графиков их реализации необходимо формировать несколько графиков:
1. график последовательности заданий (порядок следования заданий с указанием времени их начала и окончания, а также используемых процессов);
2. график использования человеческих ресурсов (закрепление работы за сотрудниками по конкретным дням);
3. график работы оборудования (до какой степени функциональные возможности технологического оборудования будут задействованы в текущем интервале времени)
4. график расходования материалов (какие материалы потребуются в данный интервал времени)
При согласовании графика поставок необходимо обратить внимание на установление единых календарных дат отгрузки и проведения расчетов; в некоторых случаях необходимо двухстороннее уточнение условий поставки (праздничные дни, время отпусков, сокращенные рабочие дни, смена моделей, плановый длительный ремонт оборудования, инвентаризация, смена календарных дат и т. п.);
Необходимым условием для установления долгосрочных кооперационных связей является существование надежной системы оперативного контроля, обеспечивающей заказчикам полную и непрерывную информацию об ожидаемых и фактических сроках доставки.
В ходе выполнения заказа предприятие – контрактор, как правило, стремится установить с каждым субконтрактором тесные рабочие контакты и систему обратной связи, что позволяет обеспечивать непрерывное улучшение качества и избегать разногласий, либо устранять их в кратчайшие сроки. В этом вопросе необходимо пойти навстречу пожеланиям представителей предприятия – контрактора.
Желательно, чтобы за работу с каждым контрактором отвечало конкретное лицо/подразделение, наделенное необходимыми полномочиями и несущее персональную ответственность.
Важно:
- организовать наблюдение и контроль за всеми принятыми заказами клиента, согласовывать в случае необходимости объемы и диапазон отклонений;
- обеспечить взаимодействие с представителями заказчика по вопросам согласования графиков поставок (в том числе с учетом вносимых изменений), рекламаций и др.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 |
