Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 19 )

Стратегія незв'язаної (конгломератної) диверсифіка­ції. Іноді для освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на придбання чи створення нових технологій, формування відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад, металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії незв'язаної диверсифікації.

Стратегія незв'язаної (конгломератної) диверсифікації — система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків.

Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних коштів і організаційних зусиль.

Переваги стратегії незв'язаної диверсифікації ґрунтуються на зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри потенційну і реальну привабливість, стратегія незв'язаної диверсифікації має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон'юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати фірму, конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

—намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси (грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях, які зростають);

—можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

—зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії, циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових можливостей забезпечення стабільності підприємства);

—інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути передумовою збереження роботи);

—захисту від поглинання (конгломератна диверсифікованість може зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання іншим суб'єктом бізнесу);

—використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних податкових платежів).

Як свідчить практика, в періоди загальноекономічного спаду легше виживають корпоративні структури типу концерну, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Адже загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, а мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з яким концерни справляються краще, ніж конгломерати.

3. Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних стратегій, змістове наповнення, особливості яких виникають і формуються у процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення залежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія входження в нову галузь, стратегія диверсифікації у споріднені галузі, стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та економії, стратегія реструктуризації, стратегія ліквідації

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства, різною мірою пов'язаних з базовими стратегіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її, зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі)

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на ринку, наявності у підприємства необхідного досвіду для ефективного функціонування, відсутності ризику виникнення негативного співвідношення попиту і пропозиції в галузі через створення нових виробничих потужностей, можливості уникнення конкуренції із сильнішими підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У процесі пошуку варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на зовсім новій галузі.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі — система планів і дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегій ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фір­ми мають подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює передумови для передачі майстерності і досвіду від одного до іншого підприємства, а також об'єднання різних виробництв у єдину систему з метою зниження їх витрат.

Диверсифікована компанія, яка використовує внутрішній взаємозв'язок підприємств з подібним виробництвом, переваги стратегічної відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж сумарний ефект цих підприємств унаслідок незалежної діяльності. Така диверсифікація відповідає вимогам критерію додаткових вигід і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у споріднені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей, рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує підприємство, яке виробляє крекери і солоні палички);

б) використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти комах);

в) передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший (придбання виробником гамбургерів мережі придорожних харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового продукту/послуги («патронування» виробником автошин станції техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтримання основного виду діяльності (телеканал купує спортивну команду або кінокомпанію для забезпечення трансляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпечує певний потенціал для конкурентних переваг за рахунок економії на витратах виробництва, поліпшення іміджу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад, компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових кулькових ручок, використавши свої основні конкурентні переваги для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу споживчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбувається вона між непрофільними підприємствами, фірмами, що використовують свої можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспорднені галузі — система планів / дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фінансовому підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансово привабливих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії, диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

—ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу привабливість для інвесторів);

—уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки цьому первинні витрати;

—здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а також прогнозувати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

—прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фінансових засобів корпорації з галузей з неясними фінансовими перспективами і розміщення їх там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного капіталу);

—системне контролювання роботи дочірніх підприємств, грамотне керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем, виробленні стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих заходів для їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забезпечують високу ефективність капіталовкладень, уберігають себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіталу. Іноді зміни в зовнішньому або внутрішньому середовищі можуть спричинити зниження прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним правильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресурсів і можливостей на інші цілі.

За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрутства. Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення наявних конкурентних переваг.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства. Економічні реалії нерідко спонукають менеджмент підприємства до усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх купівлі-продажу, входження в нові галузі.