Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 30 )

Кульмінаційним моментом вибору стратегії є аналіз і оцінювання альтернативних варіантів для зосередження на такій стратегії, яка б забезпечувала максимальну ефективність роботи підприємства у перспективі. Стратегічний вибір повинен ґрунтуватися на концепції розвитку організації, а формулювання стратегії має бути однозначним, чітким, зрозумілим, оскільки обрана стратегія надовго обмежує свободу дій керівництва і обумовлює всі ухвалювані ним рішення. Для цього попередньо ретельно досліджують та оцінюють всі альтернативи, взявши до уваги різноманітні чинники (ризики, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, час тощо).

Найефективнішими індикаторами стратегічної діяльності є: збільшення або зменшення частини ринку, яку контролює підприємство; динаміка доходів підприємства порівняно з динамікою прибутків конкурентів; тенденції отримання підприємством чистого прибутку і швидкість повернення інвестицій; динаміка збільшення обсягів продажів продукції.

Цілком обґрунтовано вважається кращою стратегія, що не вимагає радикальних змін. Залежно від ринкової позиції підприємство повинно обрати певні критерії, стратегічні орієнтири щодо розвитку свого бізнесу, виокремивши їх серед таких альтернатив: мінімізація ризиків, породжуваних нестабільністю ринкового середовища; утвердження домінуючого становища підприємства у певному виді економічної діяльності; збереження підприємством позицій лідера в обраному виді бізнесу; підвищення результативності виробничо-комерційних операцій; експансія підприємства на ринку (обирають в разі чевисокого внутрішнього її потенціалу і не цілком сприятливих зовнішніх умов, а також коли динаміка розвитку галузі і кон'юнктура ринку вселяють певний оптимізм); вибіркове зростання бізнесу (обирають підприємства з високим конкурентним статусом у сфері свого бізнесу і на ринку); мінімізація невиробничих витрат (спонукає менеджмент підприємства замислитись над доцільністю продовження діяльності через вузькість, жорсткий розподіл, унаслідок чого воно володіє досить незначним його сегментом); обережна експансія або згортання діяльності; розвиток ринку (так, як правило, діють монополісти, що мають високу норму прибутку, бачать своі перспективи у розвитку матеріально-технічної бази). Однак неувага до навчання персоналу може спричи­нити несподіваний крах бізнесу.

Реалізація стратегії на кожній стадії відбувається в різних організаційних умовах і за різних обставин. Це свідчить про неможливість універсальної моделі дій, необхідність детально враховувати специфіку підприємства на всіх етапах стратегічної діяльності. Успішна реалізація обраної стратегії багато в чому залежить від здатності менеджменту ініціювати і спрямовувати поточні організаційні зміни, цілеспрямовано керувати персоналом, досягати поставлених цілей.

Однак, жодна навіть найдосконаліша, стратегія не здатна спрогнозувати всі непередбачені обставини життєдіяльності підприємства, тому її весь час необхідно оптимі-зувати, послуговуючись потенціалом та орієнтирами стратегічного бачення.

Тема 12. Декомпонування корпоративної стратегії

1. Декомпонування загальних стратегій підприємства

2. Сучасні підходи до декомпонування стратегії підприємства

1. Декомпонування загальних стратегій підприємства

Важливим етапом розроблення і реалізації стратегії підприємства є декомпонування, що дає змогу побачити її у всіх складових, перевірити їх узгодженість і внести від­повідні корективи.

Декомпонування — поділ цілісно'/ системи на підсистеми, складові частини як об'єкти окремого розгляду з метою виявлення зв'язків МІЖ НИМИ. ■ і

На підставі декомпонування досліджують структуру цілісної системи, тобто виявляють зв'язок її підсистем.

З цього випливають два важливі правила, якими слід керуватися при структуризації діяль­ності компанії:

1)на одному рівні можна використовувати тільки один критерій декомпонування;

2)для однієї системи можна побудувати кілька варіантів «дерев» залежно від послідовності застосування критеріїв декомпонування. При цьому на верхньому рівні потрібно використовувати більш істотні критерії.

Наведених загальнотеоретичних положень необхідно дотримуватися при науковому обґрунтуванні побудови загальної стратегії підприємства.

Структурування стратегії починають відразу після формулювання, оскільки ця робота є важливим етапом її розроблення й обґрунтування. При цьому необхідно остерігатися спрощеного буденного розуміння декомпонування як розподілу стратегії на складові та їх подальшої конкретизації до рівня виробничих поточних завдань. Аналогія з побудовою «дерева цілей» є дещо поверховою, хоч і дає певне схематичне уявлення про декомпонування.

Декомпонування має відбуватися з урахуванням таких методологічних вимог:

а) правильний і обґрунтований вибір критерію декомпонування, який має бути підпорядкований усвідомленій меті;

б) врахування і використання при декомпонуванні головних особливостей загальної стратегії підприємства (ключові фактори успіху, здатність до синергії тощо);

в) ставлення до декомпонування стратегії як до інструмента оперативного реагування, передбачуваної дії на зміни у конкретному середовищі;

г) орієнтація на отримання внаслідок декомпонування нових якостей, характеристик підприємства.

У процесі декомпонування важливо забезпечити бачен­ня діалектичної єдності цілого і його частин, їх взаємодії.

Кожна конкретна стратегія компанії — це ухвалення її вищим керівництвом напряму або способу діяльності для досягнення важливого результату, що має довгостроковінаслідки. її формування життєво необхідне у разі змін у зовнішньому середовищі компанії: насичення попиту, радикального оновлення технології, несподіваної появи нових конкурентів, змін соціальних і економічних умов тощо. Тому всі концепції і моделі ефективного управління спрямовані на розв'язання конкретних організаційно-управлінських завдань. Жодна модель не зробить систему управління ефективною, однак вона може більш-менш результативно розв'язати конкретне управлінське завдан­ня, яке постало перед підприємством. Обирати модель необхідно на основі пізнання й осмислення конкретних завдань підприємства.

Мистецтво управління полягає в поділі основного завдання на підзавдання і контролюванні узгодженості цих підзавдань, їх підпорядкованості основному, а також в недопущенні конфлікту цілей і забезпеченні керованості бізнесу. Поділ управлінського завдання на підзавдання є особливо важливим етапом управління, оскільки від нього залежать організаційна структура, інші управлінські рішення. Він може бути здійснений за вертикальним і горизонтальним підходами. Вертикальне декомпонування загальних стратегій полягає у виокремленні етапів, типів робіт. Наприклад, в маркетинговій програмі розрізняють вивчення ринків, аналіз продажів, побудову прогнозу продажів тощо. Часто такий підхід називають функціональним поділом. Горизонтальне декомпонування загальних стратегій має на меті поділ робіт з огляду на зовнішнього постачальника або споживача. Таке сегментування діяльності компанії здійснюють поетапно і поелементно: за результатами, ринками, продуктами, клієнтами, регіонами тощо.

Обидва підходи до декомпонування загальних стратегій підприємства мають свої переваги і недоліки. Та загалом горизонтальний підхід продуктивніший, оскільки він більш конкретний, ефективніше виявляє проблеми, сприяє пошуку доцільних у певній ситуації рішень. Очевидно, що для структурування різних частин організації можуть бути використані різні підходи, адекватні завдан­ням, які їм необхідно вирішувати.

Використання горизонтального або вертикального декомпонування загальних стратегій не вимагає ухвален­ня організаційних рішень, створення підрозділів, опису посадових обов'язків, чого вимагає процесний підхід до декомпонування, використання якого дає змогу розв'язувати нові завдання без докорінних перетворень. Бо нерідко достатньо невеликих коректив, щоб підприємство знову відповідало вимогам, що виникають під впливом різноманітних факторів зовнішнього середовища. Це підтверджує правило, що організаційний дизайн (проектування, конструювання, поліпшення структурних особливостей організації) існує не сам по собі, а для розв'язання конкретних завдань, а перетворення без переслідування конкретної економічної мети не мають ніякої цінності.

Важливу роль у формуванні стратегії відіграє її декомпонування за різними ознаками і функціями, передусім за завданнями, які необхідно виконати для її реалізації. Спершу з'ясовують завдання для підприємства загалом, а потім — для окремих його підрозділів. Після постановки завдань визначають їх пріоритетність, терміни виконання, розраховують ресурси, не випускаючи з поля зору цілісної системи в діалектичних зв'язках її окремих частин.

Стратегію, на відміну від плану, розробляють за умови невизначеності зовнішнього середовища, коли важко визначити головну мету підприємства, основні і локальні цілі управління ним (ЦУ), а також виробити для його підрозділів критерії управління (КУ). Тому в структурі стратегії неможливо досягти єдності цілей і критеріїв управління, за якої для досягнення кожної конкретної мети визначають відповідне завдання, оскільки кожна конкретна стратегія є однією з альтернативних. У цьому є певний позитивний ефект, бо погляд на кожну загальну стратегію сприяє надійному обґрунтуванню типових стратегій, якими можуть бути підприємницька, організаційна, виробнича. Така класифікація дає змогу побачити особливості декомпонування загальних стратегій.

Необхідність декомпонування найкраще розкриває концепція системи підприємницьких стратегій. Цільова спрямованість кожної стратегії визначається орієнтовним обґрунтуванням мети управління — орієнтиром управління (ОрУ), який у процесі розроблення й реалізації стратегії весь час уточнюється, наближаючись до конкретної мети. Кожному ОрУ відповідає певна стратегія, яка є інструмен­том досягнення цієї мети. Так формується пара (ОрУ, Стратегія), аналогічна парі (ЦУ, КУ).

Місія компанії може бути розбита на ОрУ кількох рівнів, створюючи при цьому «дерево орієнтирів» (аналогічно «дереву цілей»). Щоб обрати стратегію, яка б відповідала місії компанії, необхідно подбати, щоб кожному цільовому орієнтиру відповідала конкретна стратегія певного рівня, сукупність яких утворить «дерево підприємницьких стратегій».