Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 26 )

За словами М.-Е. Портера, фрагментарні підприємства є в усіх сферах економіки. Суттєвою особливістю їх функ­ціонування є низькі бар'єри входження в галузь. Однак вони не можуть використовувати економію на масштабі виробництва, мають досить великі матеріальні і транспортні витрати, високу продуктову диференціацію (часто за рахунок іміджу фірм). Отже, фрагментація притаманна невеликим підприємствам, що конкурують на порівняно малих ринкових сегментах, використовуючи різні стратегії фокусування.

Спеціалізація. Використання фрагментації на ранній стадії життєвого циклу сприяє збільшенню обсягів і спе­ціалізації виробництва, що супроводжується вдосконаленням технологій, підвищенням якості продукції, скороченням витрат на одиницю виробу. Усе це створює передумови для використання економії на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, диференціації продукції (дизайн, аксесуари, упакування тощо). Такий підхід активно використовують в автомобілебудуванні, якому притаманна максимальна стандартизація агрегатів (двигун, коробка передач, шасі) і одночасна диференціація (дизайн, електроніка). Як свідчить досвід, у спеціалізованих галузях підприємства повинні мати різні, але істотні переваги, оскільки їх успіх не залежить від розміру. Тому спеціалізацію виробництва не слід ототожнювати з концентрацією, яку використовують великі підприємства.

Модифікована матриця БКГ засвідчує таку послідовність позиціювання бізнес-одиниці: «проблема» > «зірка» > > «дійна корова» > «собака» (якщо неминуче). Вона орієнтує зусилля на збалансування портфеля, тобто на рішучу відмову від неперспективних продуктів. Збалансований номенклатурний портфель підприємства повинен включати 2—3 товари-«дійні корови», 1—2 товари-«зірки», декілька товарів-«проблем» (заділ на майбутнє) і невелику кількість товарів-«собак». Надмірна кількість товарів-«собак» сигналізує про небезпеку спаду, навіть за відносно високих поточних результатів діяльності підприємства, а надлишок нових товарів може спричинити фінансові ускладнення.

У стратегічному корпоративному портфелі можуть бути такі траєкторії:

а) «траєкторія новатора» (стрілка А). Підприємство інвестує в НДПКР одержувані від продажу товарів-«дійних корів» кошти і виходить на ринок з принципово новим товаром, який згодом займає місце «зірки»;

б) «траєкторія послідовника» (стрілка Б). Інвестування підприємством коштів, отриманих від продажу товарів-«дійних корів» у товари-«проблеми», на ринку якого вже є лідер. Наслідуючи успішного лідера, воно обирає агресивну стратегію нарощування частки ринку, намагаючись перетворити товар-«проблему» на «зірку»;

в) «траєкторія невдачі» (стрілка В). Унаслідок маркетингових помилок товар-«зірка» втрачає позиції лідера ринку і стає товаром-«проблемою»;

г) «траєкторія перманентної посередності» (стрілка Г). Через насиченість ринку, спад попиту, «бар'єри», підприємству не вдається збільшити частку ринку товару-«проблеми» і він опиняється на стадії товару-«собаки»;

ґ) «траєкторія насичення» (стрілка Д). Підприємство концентрує увагу на вдалому продукті, що був «зіркою», нарощуючи обсяги виробництва;

д) «траєкторія скорочення» (стрілка Е). Застарілі продукти (товари, послуги) підприємство виводить з асортименту, скорочуючи їх фінансування, а вивільнені кошти перерозподіляє за іншими стратегічними напрямами.

Такий метод портфельного аналізу допомагає прийняти обґрунтоване рішення щодо того, в яких підрозділів вилучити ресурси (зазвичай, у «дійної корови»), кому їх передати («зірці» або «проблемі»). Основні рекомендації БКГ стосовно аналізу складу корпоративного портфеля подані утабл. 13.2.

Отже, матриця БКГ свідчить, що обов'язковими етапами формування стратегій підприємства є визначення типової стратегії бізнес-одиниць або товарів, оцінювання потреби у фінансуванні і потенціалу рентабельності, збалансування корпоративного портфеля.

Під час портфельного аналізу в багатопродуктових компаніях важко ідентифікувати товари та об'єднати їх у групи, оскільки непросто розмежувати види бізнесу, які розвиваються швидко чи поволі, поєднати різноспрямова-ні інтереси з метою вироблення єдиної стратегії розвитку тощо. Та він особливо ефективний при формуванні корпоративної стратеги, оскільки спонукає вище керівництво до відокремленого оцінювання кожного виду бізнесу підприємства, встановлення для них конкретних цілей і перерозподілу ресурсів; допомагає всебічно побачити склад корпоративного портфеля, а також проаналізувати зовнішнє середовище; зосереджує увагу на відповідності фінансових потоків потребам розширення і зростання бізнесу. За такого підходу стратегія розвитку кожного окремого бізнесу зводиться до спрощеної альтернативи: розширення — підтримка — скорочення діяльності (рух стадіями життєвого циклу товару).

Однак матриця БКГ не враховує того, що більшість підприємств функціонують на ринках із середніми темпами зростання і мають на них відносні частки, які не є ні маленькими, ні великими. Деякі бізнес-одиниці не можна віднести до жодної з передбачених у матриці груп, тому не всі підприємства можуть використовувати її. Та й сама матриця втрачає значення і не може використовуватися за відсутності або скорочення темпів зростання. Нерідко виникають проблеми вимірювання: відносно яких конкурентів вимірювати частку ринку? Як визначити темп зростання ринку (на основі минулого, прогнозу)? А зроблені на підставі аналізу портфеля висновки дають лише загальну орієнтацію, що потребує уточнення іншими методами.

3. Матриця МсКіпсеу — СепегаІ ЕІесігіс

Цей різновид портфельної матриці, що отримав назву «екран бізнесу», розроблений консалтинговою групою МсКіпсеу спільно з корпорацією СепегаІ Е1есі;гіс. Матриця складається з дев'яти частин і заснована на оцінюванні довгострокової привабливості галузі і «сили» конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу.

Модель МсКіпсеу використовує більше даних, ніж матриця БКГ. Зростання ринку трактується в ній як привабливість ринку (галузі), а частка ринку — як стратегічне становище (конкурентні позиції) товарів. Крім того, фахівці МсКіпсеу вважають, що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на різних ринках, різні. Тому при аналізі кожного ринку необхідно спершу виокремити чинники, що найбільше відповідають його специфіці, об'єктивно оцінити їх рівень (низький, середній, високий). Найхарактерніші положення матриці знаходяться в кутових квадратах. Проміжні позиції здебільшого важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого, можливі також середні оцінки за всіма критеріями.

Матриця МсКіпсеу передбачає пошук рішення з таких основних стратегічних альтернатив:

1)  інвестування з метою утримання здобутих позицій та адекватне реагування на розвиток ринку;

2)  інвестування з метою поліпшення здобутої позиції (зміщення на матриці вправо), підвищення конкурентоспроможності;

3)  інвестування задля відновлення втраченої позиції (таку стратегію важко реалізовувати на недостатньо привабливому ринку);

4)  зниження рівня інвестицій з метою «збирання врожаю», наприклад шляхом продажу бізнесу;

5)  деінвестування і вихід з ринку (сегмента) з низькою привабливістю, на якому підприємство не може здобути істотну конкурентну перевагу.

Матриця МсКіпсеу рекомендує узагальнені, типові стратегії, які можна використати як орієнтири для по­дальшого аналізу. Поглиблені дослідження, як правило, конкретизують, кількісно визначають, урізноманітнюють фактори. Інший набір стратегій запропонував на основі матриці МсКіпсеу американський економіст Дж.-С. Дей.

У кожній клітинці модифікованої матриці запропоновано кілька типових загальних орієнтирів і напрямів, які можна розглядати при прийнятті стратегічних рішень щодо витрат, виробництва, інвестування, здобуття стратегічних позицій тощо.

Побудова матриці МсКіпсеу здійснюється, як правило, за такою послідовністю:

1. Оцінювання привабливості галузі, що передбачає:

а) вибір критеріїв оцінювання (ключові фактори успіху для певного галузевого ринку);

б) визначення значущості кожного фактора у досягненні корпоративних цілей (у сумі дорівнює одиниці);

в) оцінювання ринку за кожним критерієм від одного (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г) множення ваги на оцінку і підсумування отриманих значень за всіма факторами, наслідком чого є зважена оцінка/рейтинг привабливості ринку певної СОБ.

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) ранжують від одного (привабливість низька, конкурентні позиції слабкі) до п'яти (висока привабливість галузі, дуже сильна конкурентна позиція бізнесу). Оцінку «три» виставляють для середніх значень ключових параметрів.

4. Проектування корпоративного портфеля на майбутнє, що передбачає оцінювання впливу прогнозованих змін зовнішнього середовища на можливу привабливість галузі і конкурентну позицію СОБ.

Оцінювання «сили» бізнесу/конкурентної позиції (аналогічно до попереднього етапу), наслідком якого є зважена оцінка (рейтинг) конкурентної позиції СОБ, яку аналізують.

5.  Позиціювання всіх проранжованих на попередніх етапах підрозділів корпоративного портфеля, внесення їх параметрів у матрицю.

Конкурентна позиція

	добра	середня	5   погана
висока	Успіх	Успіх	Знак питання
середня	Успіх	Середній бізнес	Поразка
низька	Доходний бізнес	Поразка	1   Поразка

1

5