Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 31 )

Підприємницька стратегія — стратегія, безпосередньо спрямо­вана на вирішення конкретних проблем підприємництва.

Загалом підприємницьку стратегію компанії можна розглядати як органічне поєднання кількох конкретних стратегій. Унаслідок цього стратегія компанії уособлює системний підхід до розв'язання проблем її розвитку і функціонування, що забезпечує збалансованість її діяльності й визначає головні напрями досягнення перспектив.

Діловій практиці відомі різноманітні стратегічні напрями, найпоширенішими серед яких є: стратегії виробничої діяльності; задоволення потреб; зростання; науково-технічного розвитку; маркетингові; конкуренції на товарних ринках; конкуренції і кооперації при створенні нової продукції й технології (нововведення). Ці типові стратегії підприємства у сукупності мають утворювати цілісну систему з прямими і зворотними зв'язками між її елементами. У такій системі на першому рівні декомпонування загальної стратегії можливі 42 зв'язки. Ідеальна стратегія підприємства формується шляхом ком­понування конкретних стратегій з урахуванням десятків важливих зв'язків. У сформованій загальній стратегії підприємства конкретні стратегії виявляють шляхом її декомпонування, що здійснити значно простіше, ніж компонувати її.

Отже, стратегічні напрями відповідають першому рівню декомпонування місії і стратегії підприємства. Прийняті в кожному з них альтернативи можуть бути диференційовані за певними параметрами діяльності ком­панії, що є другим рівнем декомпонування. При цьому стратегії першого рівня фігурують як цілі для стратегій другого рівня.

Формуючи стратегії, підприємства відбирають із наявних альтернатив конкретні стратегії, які відповідають обраним ними ОрУ, конкретизуючи їх відповідно до своїх особливостей. При цьому підприємства можуть спрямовувати свої стратегічні зусилля не лише на ринкове середовище (підприємницька стратегія), а й на внутрішнє середовище (виробнича стратегія).

2. Сучасні підходи до декомпонування стратегії підприємства

Стратегії компанії можна декомпонувати на конкретні і локальні за різними ознаками. Одним із найпоширені­ших факторів при цьому є система збалансованих показників (СЗП, англ. — Ваіапсесі Зсогесагсі, В8С) на базі УРП (управління ресурсами підприємства, англ. — Епіегргізе Кезоигве Р1аппіп£, ЕКР), яку розглядають як механізм перетворення стратегії компанії на послідовність дій, спрямованих на досягнення визначених цілей на всіх рівнях управління компанією.

Своїм змістом УРП (ЕЕР)-системи стосуються ключових аспектів управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП-системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових, кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів), облік, аналіз результатів господарської діяльності. Вони охоплюють усі фінансові функції, звітність, автоматизацію продажів, виробництво, функції управління якістю, надання сервісу, управління персоналом, інженерні функції, розповсюдження і логістику.

Оскільки УРП як стандарт ще остаточно не затвердився, його трактують як типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтацію на масштаб підприємства й обсяги оброблюваних даних.

У сучасному менеджменті УРП (ЕЕР)-системи мають широке застосування, адже вони виконують функцію управління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-технологічного забезпечення. УРП-система є комп'ютерною мережею всіх елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні потреби кожного підрозділу. Раніше з цією метою використовувалися різноманітні АСУ (АСУ-кадри, АСУ технологічних процесів, комплексні АСУ управління якістю продукції тощо).

Сучасні УРП розглядають на загальному (методологія ефективного планування і управління ресурсами підпри­ємства, необхідна для здійснення продажів, виробництва, закупівель та їх обліку при виконанні замовлень) та при­кладному (інформаційна система планування ресурсів, необхідних для здійснення продажів, виробництва, постачання та обліку, задоволення потреб споживачів) рівнях.

УРП-системи призначені значною мірою для великих підприємств. Істотною їх ознакою є можливість глобального (інтернаціонального) управління виробництвом, товарами і послугами, оскільки вони передбачають механізми управління транснаціональними корпораціями, підтримку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку і звітності. Це особливо важливо для корпорацій, компаній, підрозділи яких активно взаємодіють, перебуваючи в різних країнах і регіонах.

Виконання стратегічних планів є серйозним випробуванням для організацій, оскільки їм необхідно підпорядкувати всі заходи і дії співробітників. Цьому сприяє система збалансованих показників (СЗП), сформована як інструмент, що забезпечує спрямування дій підрозділів, співробітників на досягнення основної мети компанії. Основний принцип цієї системи управління виражається словами: «Управляти можна тільки тим, що можна виміряти». Це означає, що для досягнення конкретної мети необхідно мати чіткі, зрозумілі показники, які піддаються цифровому вираженню, на підставі яких керівник може сформувати об'єктивні висновки про зроблене, побачити те, що необхідно здійснити у контексті мети підприємства. Система збалансованих показників орієнтується не так на фінансові показники, як на показники, дещо віддалені від проблем організації: ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал компанії. Загалом вона передбачає оцінювання ефективності роботи за такими важливими для забезпечення успішної діяльності компанії напрямами:

фінанси (оцінювання фінансового стану компанії акціонерами й інвесторами);

клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

бізнес-процеси (ті, що потребують оптимізації, перспективні і безперспективні);

навчання і розвиток (можливості для розвитку компанії).

У процесі побудови СЗП (В8С) компанії використовують такі технологічні елементи:

карту стратегічних завдань, логічно пов'язаних із стратегічними цілями;

карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють ефективність бізнес-процесів, точку і терміни досягнення мети;

цільові проекти (інвестиції, навчання та ін.), що забезпечують впровадження необхідних змін;

критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топ-менеджера — показники вартості компанії, ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій тощо; для керівника виробничої одиниці — показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини браку та ін).

Побудова СЗП (В8С) має бути зорієнтована на те, щоб завдання і показники менеджерів вищого рівня інтегровано відображали завдання і показники менеджерів нижчого рівня оргструктури.

СЗП поліпшує систему управління, узгоджує дії конкретних співробітників із цілями, встановленими вищим керівництвом. Це дає змогу декомпонувати кожну із стратегій вищого керівництва на дрібніші компоненти, що охоплюють відповідні проекти і завдання (види робіт, які виконують підлеглі й устаткування). Завдяки декомпонуванню стратегії визначають завдання (дрібніші компоненти стратегії) відділам, підрозділам, за необхідності — конкретним співробітникам. Завдяки цьому забезпечується зв'язок стратегій високого рівня з конкретними діями і цілями співробітників.

Для формування системи збалансованих показників стратегію підприємства декомпонують за такими напрямами:

фінансовий стан підприємства;

клієнти і ринок збуту;

внутрішні бізнес-процеси;

розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегічних карт – спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації: 1) завдання, які має намір розв'язати організа­ція; 2) показники, які допомагають виміряти успішність розв'язання завдань; 3) цільові значення показників (мети, яку переслідує підприємство); 4) способи та ініціативи щодо їх досягнення

Аналіз стратегічної карти допомагає співробітникам зрозуміти логіку, раціональне спрямування стратегії, взаємозв'язок між різними цілями і завданнями підприємства.

Концепція СЗП (В8С) спирається на декомпонування загальної стратегії на компоненти: цілі, проекти, завдання. Кожний компонент характеризує показник, цільове значення якого відповідає досягненню мети, реалізації проекту, виконанню завдання.

Контролювати досягнення цілей можуть керівник компанії, керівник її підрозділу, проекту, бригадир, співробітник. Дотримання співробітниками посадових обов'язків, здійснення додаткових заходів, що зумовлюють підвищення ефективності діяльності компанії, окремого підрозділу, співробітника, сприяють успішному досягненню цілей.

Типовий проект розроблення системи збалансованих показників охоплює такі етапи:

Формалізування мети. Для уникнення розбіжностей у розумінні і тлумаченні цілей підприємства (компанії) їх необхідно узгодити із зацікавленими структурними підрозділами, особами, надати їм чіткої, зрозумілої, вираженої економічною мовою (через певні показники) форми. Ця робота є першим кроком у стратегічному орієнтуванні підприємства.

Визначення перспектив або напряму показників і розподіл мети за перспективами. Для визначення напряму діяльності, необхідного для реалізації стратегічних цілей, використовують запропоновану американськими вченими Д.-П. Нортоном і Р.-С. Капланом у 1990 р. схему (рис. 4.8), на якій зображено напрями (перспективи) діяльності, яким підприємство повинно приділити відповідну увагу. При цьому показники діяльності обирають залежно від «конфігурації» перспектив.

Наприклад, для поліпшення фінансового стану підприємства потрібно орієнтуватися на такі фактори, як прибутковість, темпи зростання, лідерство на ринку. їх конкретизують вартість акціонерного капіталу, частка у загальній реалізації на ринку.

Визначення завдань, спрямованих на досягнення цілей і розподіл їх за напрямами діяльності. Суть цього етапу полягає в уточненні завдань по кожному напряму, виконання яких наближатиме до основної мети.