Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 25 )

Головний недолік портфельного аналізу полягає у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди придатні для екстраполювання їх на майбутнє; орієнтованості здебільшого на експертні, а не на кількісні оцінки; оцінюванні на основі зіставлення тільки двох показників без урахування багатьох інших факторів (інвестиції, якість, виробничі потужності тощо).

Найвідоміші методи портфельного аналізу запропоновані Бостонською консалтинговою групою (портфельна матриця БКГ) і консалтинговою фірмою МсКіпсеу («екран бізнесу»).

2. Матриця Бостонської консалтингової групи

В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: негативний прибуток змінюється його зростанням, а потім поступовим зниженням.

Матриця БКГ концентрується на позитивних і негативних грошових потоках, які асоціюються з різними бізнес-одиницями підприємства (його продуктами). На її основі аналізують номенклатуру продукції, визначаючи, до якої позиції матриці можна віднести кожен її вид. Для цього бізнес-одиниці підприємства класифікують за показниками відносної долі ринку (ВДР) і темпів зростання галузево­го ринку. Показник ВДР визначають як частку ринку бізнес-одиниці, поділену на частку ринку найбільшого конкурента. Якщо, наприклад, ВДР = 2, це означає, що частка ринку бізнес-одиниці удвічі більша, ніж у найближчого конкурента, а ВДР < 1 — частка ринку бізнес-одиниці мен­ша, ніж у ринкового лідера. Висока частка ринку є індикатором бізнесу, який генерує позитивні грошові потоки. Це положення засноване на досвідній кривій.

Темп збільшення галузевого ринку (ТЗР) заснований на прогнозах продажів продукції галузі і пов'язаний з аналізом життєвого циклу галузі (ЖЦГ). Керівництво підприємства може експертно оцінити стадію ЖЦГ, в якій воно працює, щоб спрогнозувати потребу у фінансах. У галузях з високим ТЗР необхідні істотні вкладення в дослідження і розроблення нової продукції, рекламу, без чого неможливо досягти домінуючого становища на ринку і позитивних грошових потоків.

Для побудови матриці БКГ фіксують по горизонталь­ній осі значення ВДР, по вертикальній осі — ТЗР. Далі, розділивши цю площину на чотири частини, одержують відповідну матрицю (рис. 13.1). Значення змінної ВДР, рівне одиниці, відділяє продукти — ринкові лідери від послідовників. При цьому темпи зростання галузі на 10% і більше вважають високими. Кожен квадрат матриці описує різні ситуації, що вимагають особливого аналізу з погляду фінансування і маркетингу.

Матриця БКГ ґрунтується на двох гіпотезах:

1) істотна частка ринку означає конкурентну перевагу, зумовлену рівнем витрат виробництва. Тому найбільший конкурент має найвищу рентабельність, максимальні фінансові потоки при продажу за ринковими цінами. Ця гіпотеза заснована на ефекті кривої досвіду;

2) присутність на ринку, що зростає, означає для підприємства підвищену потребу у фінансових коштах для оновлення і розширення виробництва, інтенсивної реклами тощо. Якщо темп зростання невеликий, товар не потребує значного фінансування. Ґрунтується ця гіпотеза на моделі життєвого циклу товару.

За одночасної реалізації обидвох гіпотез, що буває не завжди, можна виокремити чотири групи ринків з різною стратегічною метою і фінансовими потребами.

Кожен продукт підприємства потрапляє в один з квадратів матриці відповідно до темпу зростання галузі, в якій воно працює, і відносної частки ринку. Тому при використанні цього методу важливо визначити, в якій галузі працює підприємство. Якщо в галузі переважає незначна кількість спеціалізованих підприємств, то підприємство може перетворитися на лідера, але за переважання їх воно виглядатиме слабким. Такий аналіз має бути динамічним, враховувати темпи розвитку кожного бізнесу за кілька останніх років.

Зовні матриця зростання частки ринку має багато спільного з кривою життєвого циклу товару. Однак її від­мінність від простої моделі ЖЦГ (товару) полягає в ком­плексному розгляді певного набору продуктів, які можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу. Це дає під­стави для вироблення рекомендацій щодо перерозподілу фінансових потоків між продуктами.

Нові продукти найчастіше з'являються в галузях, що ростуть, і мають статус товару-«проблеми», вони можуть бути дуже перспективними, але потребують істотної під­тримки керівництва. Невизначеність тенденцій на ринку споживання підвищує ризики, що вони не стануть товарами-«зірками» і потраплять до групи (квадрату) «собак». Ризик фінансових вкладень в цю групу найбільший. Головне стра­тегічне питання у критичній ситуації полягає у виборі часу для припинення фінансування цих продуктів і виключення їх із корпоративного портфеля. Адже якщо зробити це дуже скоро, то можна втратити потенційний товар-«зірку».

Товари-«зірки» є ринковими лідерами, що перебува­ють на піку свого продуктивного циклу, вони мають виняткові споживчі властивості і претендують на високу частку ринку, що динамічно розвивається. Та, попри їх стратегічно привабливу позицію, чистий грошовий дохід від їх реалізації ще досить низький і для забезпечення високих темпів його зростання потрібні істотні інвестиції. Обравши стратегію «зняття вершків», потрібно зменшити інвестиції з метою підвищення поточного прибутку. Однак у довгостроковій перспективі таке рішення може бути невигідним, оскільки пов'язане із втратою шансів перетворення продукту на товар-«дійну корову». Тому у ставленні до това-ру-«зірки» важливі майбутні доходи, а не поточні.

Згодом темпи зростання ринку сповільнюються і товари-«зірки» стають «дійними коровами» — продуктами, що займають лідируючі позиції на ринку з низьким темпом зростання, не вимагають великих інвестицій і забезпечують значні позитивні грошові потоки, засновані на кривій досвіду. Вони не тільки окуповують себе, але і формують ресурси для інвестування в нові проекти, від яких залежить зростання підприємства.

Товари-«собаки» займають невелику частку ринку і не мають перспектив зростання, оскільки перебувають у не­привабливих галузях з високим рівнем конкуренції. Чисті грошові доходи від їх реалізації нульові або негативні. За відсутності особливих обставин (наприклад, продукт є додатковим до товару-«дійної корови» або «зірки») від них слід позбавлятися. Однак багатопрофільні корпорації зберігають їх у своїй номенклатурі, якщо вони відносяться до «зрілих» галузей, оскільки ринки «зрілих» галузей мають достатню ємність, певною мірою захищені від різких коливань попиту і крупних нововведень, що докорінно змінюють пріоритети споживачів. Це дає змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за малої частки ринку. Окремі методичні принципи моделі Бостонської консалтингової групи вразливі для критики, яка здебільшого стосується таких питань:

—у матриці передбачені тільки два виміри (критерії): зростання ринку і відносна його частка, не розглядається багато інших факторів зростання, що не завжди гарантує надійний результат;

—матриця потребує чіткого віднесення підприємства до одного з чотирьох квадратів, тому позиція стратегічної одиниці бізнесу істотно залежить від визначення меж і масштабів ринку, однак багато з них мають середні показники відносної частки ринку, темпів зростання;

—розподіл на чотири зони (групи) досить спрощений, адже він не враховує підприємств із значною часткою ринку і невеликою прибутковістю та невеликих за обсягами продажів підприємств із високою прибутковістю;

—привабливість ринкового сегмента зумовлює не лише темп зростання, а й інші його параметри.

Бостонська консалтингова група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії: 1) розміри конку­рентних переваг, що визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція); 2) кількість способів реалізації конкурентних переваг, яка аналогічна кількості використовуваних у галузі стратегічних підходів

Орієнтація на обсяг (концентрована діяльність). Доцільна вона за наявності у підприємства кількох потенційно важливих джерел конкурентних переваг і недостатньо стабільної і низькорентабельної диференціації продукції (позиція «дійної корови»). Стосовно таких бізнес-одиниць, товарів виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку шляхом концентрації виробництва, особливо за позитивного зв'язку між часткою ринку і прибутковістю (супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Стратегічною альтернативою для підприємств цієї групи може бути курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу. Однак для цього потрібно впевнено домінувати на ринковому сегменті, наприклад, у виробництві магістральних труб.

Три інших квадранти описують ситуації, у яких модель кривої досвіду не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.

Безперспективна конкурентна діяльність (пат). Буває, що з кількох стратегічних альтернатив жодна не може за­безпечити підприємству значних конкурентних переваг. Наприклад, підприємство чи його ключовий товар присутні на ринковому сегменті давно, і стосовно них уже неможливо застосувати ні ефект масштабу виробництва (досвідна крива), ні ефект диференціації продукції, а всі конкуруючі виробники незалежно від їх розміру задовольняються низькою прибутковістю. За таких умов ціна є ключовою характеристикою для покупців. Тому виробникам важливо вимогливо контролювати витрати і шукати можливості для реструктуризації діяльності. Бо за різкого підвищення цін на енергоносії галузь може опинитися у важкому становищі (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість), а підприємство — у квадраті «собаки», виходом з якого може бути зміна характеру діяльності (перехід до спеціалізованих виробництв з використанням енергозаощаджуючих технологій).

Фрагментація. У багатьох видах діяльності відсутні однозначні зв'язки між часткою ринку і прибутковістю (сфера послуг, збут, послуги ресторанів, торгівля автомобілями, засоби масової інформації). Джерелами їх конкурентних переваг можуть бути місце розташування, якість продукції, рівень сервісу тощо, а конкурентний статус фірм обумовлюватиметься саме стратегіями реалізації конкурентних переваг. Фрагментація притаманна насамперед новим виробництвам, які тільки починають формувати ринок споживання (біотехнології, генна інженерія), а також виробництвам, що працюють «на замовлення» (дизайн, консалтинг, будівництво) або мають індивідуальний характер (реставраційні роботи).