Конспект лекцій з дисципліни «Стратегія підприємства» (стр. 21 )

Основні переваги СВІ наступні:

–  можливість контролю затрат і якості;

–  забезпечення своєчасних поставок;

–  можливість часткової диверсифікації сфери діяльності.

Але слід відзначити, що, як показує аналіз стратегій розвитку провідних зарубіжних компаній, останнім часом популярність стратегії вертикальної інтеграції знизилась, особливо це стосується стратегії зворотної інтеграції (у напрямку джерел сировини і комплектуючих).

На сучасному етапі розвитку світової економіки західні компанії віддають також перевагу стратегії глобалізації, тобто просуванню за кордон, завоюванню нових. географічних ринків.

В основу стратегії глобалізації можуть бути покладені такі базові стратегії, як розвитку (розширення) ринку, горизонтальна і вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств, диверсифікація. Найбільшого успіху у глобалізації досягають фірми, що вдало поєднують стандартизацію (це дає змогу економити на ефекті масштабу і, таким чином, отримати лідерство в сфері мінімізації витрат) з урахуванням місцевих особливостей.

4. Порядок формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства

Формування стратегії зовнішнього розвитку підприємства як інтеграційної стратегії охоплює наступні етапи:

–  визначення переліку найбільш бажаних об'єктів вертикальної інтеграції з числа постачальників, підприємств, що обслуговують підприємства-постачальників і споживачів;

–  визначення переліку найбільш бажаних об'єктів горизонтальної інтеграції з числа підприємств галузі, тобто підприємств, що випускають аналогічну чи подібну продукцію;

–  визначення переліку найбільш бажаних об'єктів діагональної інтеграції з числа підприємств, що технологічно пов'язані з постачальниками, споживачами чи інвесторами даного підприємства;

–  впорядкування об'єктів інтеграції за ступенем пріоритетності створення інтеграційних структур;

–  формування можливих варіантів інтеграційних стосунків з кожним вибраним підприємством;

–  організаційно-економічний аналіз процесу інтеграції, витрат та можливих результатів кожного варіанту з врахуванням можливих ризиків;

–  визначення суми можливих затрат на реалізацію інтеграційної стратегії;

–  вибір з врахуванням пріоритетів, обмежень і організаційно-економічного ефекту, оптимального портфелю заходів щодо реалізації інтеграційної стратегії.

Для встановлення оптимального рівня зовнішнього розвитку (інтеграції) підприємства застосовують певні кількісні вимірювачі:

співвідношення працівників, вартості активів, доданої вартості в основному і допоміжному виробництвах тощо.

Значний вплив на вибір і реалізацію стратегії зовнішнього розвитку здійснює розмір підприємства. Питання про його оптимальні розміри (межі) залежить від конкретної ситуації і типу підприємства, стадії його життєвого циклу, обраної системи управління, економічного середовища на період функціонування тощо. Межі зовнішнього розвитку, а відтак і розмір підприємства визначаються такими факторами:

–  економічна ефективність від синергії в результаті інтеграції; зміна соціального статусу керівників в результаті інтеграції; рівень керованості підприємства; сприйнятливість до ринкових сигналів; цілеспрямованість функціонування підприємства;

–  науково-технічний прогрес і технічний рівень підприємства;

–  інформаційна проникливість підприємства.

Стратегії зовнішнього розвитку підприємства, окрім встановлення інтеграційних зв'язків з підприємствами, також повинні передбачувати рішення щодо розірвання небажаних зв'язків. Таким чином, частково до стратегій зовнішнього розвитку підприємства слід віднести і дезінтеграційну стратегію, яка б зводила бар'єри між підприємствами з метою протидії конкуренції з боку потенційних конкурентів, які можуть прийти з суміжних галузей. Ці бар'єри створюються за рахунок:

–  економії витрат від досягнутого обсягу виробництва;

–  закріплення права власності на продукцію шляхом ліцензування, патентування тощо;

–  репутації продукції, обумовленої репутацією підприємства; необхідних для конкурента і надлишкових для даного підприємства витрат на переміщення капіталу на новий ринок;

–  наявного доступу до каналів розподілу і постачання.

Якщо підприємству за рахунок цих факторів вдалося створити бар'єри для входження конкурентів в бізнес, то поява нових конкурентів є малоймовірною. А вкладання засобів в інтеграційну стратегію розвитку забезпечує зниження ризику в діяльності підприємства і, відповідно, гарантує успішну його роботу в майбутньому.

Можна визначити типовий набір ситуацій (умов), при яких конкретна стратегія зовнішнього розвитку виявляється найбільш ефективною. Цільове призначення та переліки досить типових ситуацій, для яких адекватні та ефективні відповідні типові стратегії зовнішнього розвитку, ілюструє таблиця1.

Таблиця1

Типові стратегії зовнішнього розвитку

Стратегії	Цільове призначення (ключова стратегічна вказівка)	Типові ситуації
Пряма інтеграція	Придбання у власність або встановлення повного контролю над дистриб'юторською мережею	Коли можливості збуту обмежені в контексті створення для організації стратегічних переваг в конкурентній боротьбі
Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
Коли стабільність виробництва особливо цінна (це пов'язане з тим, що через власну систему збуту легше передбачити потребу ринку)
Зворотна інтеграція	Прагнення одержати постачальників сировини у власність чи під повний контроль	Коли постачальники організації дорогі, або слабкі
Коли організація конкурує в галузі, яка швидко зростає, й очікується продовження розширення ринків збуту
Коли організація мас потребу в швидких поставках сировини і матеріалів
Горизонтальна інтеграція	Прагнення одержати своїх конкурентів у власність або під повний контроль	Коли організація може стати монополістом в певному регіоні
Коли збільшення масштабів виробництва забезпечує основні 3 стратегічні переваги
Коли конкуренти допускають помилки із-за недостатнього досвіду управління або за відсутності у них особливих ресурсів, якими володіє організація
Діагональна інтеграція	Освоєння випуску нових продуктів, які не співпадають з традиційним профілем організації	Коли в базовій галузі відбувається зниження обсягів реалізації і прибутку
Коли існуючі ринки для продукту організації вже є дуже насиченими
Спільне підприємство	Об'єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом	Коли дві або більше компаній, що спеціалізуються в різних бізнесах, об’єднуються, щоб доповнити одна одну
Коли існує потреба швидкого виходу на ринок нової технології
Коли існує потреба полегшення виходу на світові ринки

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

1. Сутність, принципи та особливості корпоративних стратегій підприємства

2. Види корпоративної стратегії.

1. Сутність, принципи та особливості корпоративних стратегій підприємства

Корпоративна стратегія визначає загальний напрям розвитку підприємства. А наслідком його виробничо-збутової діяльності є портфель (сукупність) товарів, послуг, які воно реалізує на ринку. Виробництво основних їх видів закріплено за відповідними підрозділами, наділеними певною господарською самостійністю і спрямованими на окремі сегменти ринку — частини ринку, на яких може бути реалізована продукція підприємства; сукупність покупців, які однаково реагують на певні спонукальні стимули маркетингу. На цій основі формується стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) — внутрішня організаційна одиниця (підрозділ), що обслуговує певний сегмент ринку. Крите­ріями їі виокремлення є певне коло споживачів, самостійне планування і здійснення виробничо-збутової діяльності, матеріально-технічного забезпечення. Ефективність діяльності СОБ оцінюють на основі обліку прибутків і витрат.

Після визначення СОБ і стратегічних сегментів ринку розробляють корпоративну (загальну) стратегію підприємства.

Корпоративна (лат согрогаЬо — зв'язок) стратегія — загальна стратегія, призначена для ефективного збалансування напрямів діяльності підприємства, формування вигідних зон господарюван­ня і спрямована на досягнення спільної мети

Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплює всі напрями її діяльності, розробляє методи управління з метою збалансування портфеля товарів і послуг. Стратегічні корпоративні рішення найскладніші за проблемністю і структурою, оскільки стосуються всього підприємства. Вони мають на меті утвердження підприєм­ства на конкурентному ринку, ефективне управління всіма його справами.

Стосується корпоративна (портфельна) стратегія класичних корпорацій сукупності юридичних або фізичних осіб, пов'язаних обов'язками щодо створення господарського підприємства, а також диверсифікованих компаній об'єднання підприємств, які займаються різними видами діяльності, виробляють різну продукцію і надають різні послуги.

Корпоративна стратегія поєднує і підпорядковує діяльність окремих СОБ. Вона охоплює:

–  розподіл ресурсів між СОБ на основі портфельного аналізу — дослідження господарського портфеля (сукупності окремих підрозділів, видів діяльності, продукції) та генерації стратегічних ініціатив на корпоративному рівні з метою оцінювання товарно-ринкових можливостей підприємства, ухвалення рішення щодо того, які види діяльності для нього найдоцільніші;