Методология научных исследований : нейрокогнитивный подход (стр. 42 )

Исследовать основные принципы и цели креативного менеджмента и эффективного управления творческими сотрудниками.

В качестве объекта исследования выступает творческий потенциала персонала, концепция его развития и методы управления

Предметом исследования является персонал организаций, для которых наличие творческого подхода к решению задач есть неотъемлемый элемент конкурентоспособного развития.

В процессе исследования применялись методы системного анализа, абстрактно-логический метод, элементы конкурентного метода, метод дедукции, экспертный метод, а также метод обобщения.

7.1. Значение развития творческого потенциала сотрудников

В развитых странах творческий потенциал сотрудников предприятий используется в основном с помощью рационализаторского движения, которое превратилось в мощный фактор повышения конкурентоспособности как национального хозяйства в целом, так и отдельных субъектов хозяйствования. Так, в Германии на протяжении последних 10 лет ежегодный эффект от использования предложений сотрудников фирм составлял в среднем более чем полмиллиарда долларов. Вот почему крайне важно задействовать и стимулировать творческую активность персонала.

Одним из пионеров рационализаторского движения был Генри Форд. Он установил на своем автомобильном заводе яркие красные урны, куда каждый работник независимо от образования и должности мог опустить свое предложение любого содержания руководству завода и получить один доллар за идею.

В современных условиях существуют разнообразные организационные механизмы сбора и использования рационализаторских предложений сотрудников. Так, на большинстве предприятий промышленно развитых стран установлены урны наподобие фордовских для сбора предложений работников. На фирме «Тойота» вообще ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различных уровнях в зависимости от их ценности. Результаты рассмотрения непременно публикуются в газете фирмы. Если идея отклоняется, то ее автор получает письмо с мотивацией отказа.

Но наиболее яркий и действенный пример создания современной системы сбора и использования рационализаторских предложений сотрудников дает нам, как и в начале столетия, корпорация «Форд».

В начале 1980-х гг. в американском автомобилестроении произошел крайне глубокий спад. Доля продаж компании «Форд» на американском рынке упала с 23,5% в 1978 г. до 17,2% в 1980 г. Американских производителей на внутреннем рынке стали все больше теснить японские и европейские автомобили. Руководство фирмы понимало, что дальше так работать нельзя. И для того чтобы выиграть конкурентную борьбу, оно применило в процессе реализации проекта «Форд-Таурус» целый каскад инноваций, среди которых более всего интересна та, что связана с использованием инновационного творчества работников. Если раньше чертежи нового автомобиля считались наиболее суровой тайной предприятия, то в ходе выполнения проекта «Форд-Таурус» на заводе в Атланте они были выставленные на общий обзор. Рабочим бросался вызов: давайте свои предложения, создавайте автомобиль своей мечты. Поступило 1400 предложений сотрудников фирмы. Все они регистрировались, вводились в компьютер, анализировались, авторам сообщали о судьбе их идей. Группа «Таурус» реализовала более чем половину предложений, которые поступили. Причем рабочие получили право останавливать конвейер в случае, если обнаружат брак.

Джон Манугян, который отвечал в фирме за качество, сделал для себя открытие: “Ранее мы нанимали людей, чтобы использовать их руки и ноги, но нам недоставало ума, чтобы использовать их мозги”. И действительно, иногда очень простые, на первый взгляд, предложения сотрудников, которые имели под собою лишь здравый смысл, а не результаты исследований, давали значительную экономию. Проект «Таурус» дал блестящие результаты. В процессе его выполнения была создана прекрасная машина, которую журнал «Бизнес уик» причислил к 10 самым выдающимся достижениям американской жизни 1986 г., а журнал «Мотор трендс» присудил премию «Автомобиль года». Компания «Форд» впервые за 60 лет обошла в тот год по доходу «Дженерал моторс».

Таким образом, активизация использования рационализаторского потенциала сотрудников состоялась в далеко не самые лучшие для фирмы «Форд» времена, когда она начала существенно проигрывать конкурентам. И в первую очередь за счет использования творческого потенциала своих сотрудников корпорации удалось преодолеть продолжительный кризис и завоевать новые конкурентные позиции.

Всемирно известной стала японская система сбора и использования творческого потенциала сотрудников на основе так называемых «кружков качества», когда работники объединяются в неформальные творческие бригады для обсуждения и поиска решения основных проблем, возникших на производстве.

По результатам исследований в последние десятилетия многие организации используют механизм стимулирования и использования творческой активности персонала. Этому способствует ряд факторов, перечисленных ниже.

- Современный менеджмент обращает все больше внимания на конкретного работника и его интеллектуально-инновационный потенциал. Хотя при этом не забывает и о традиционных способах обеспечения конкурентоспособности. Основной его задачей становится разработка организационных принципов и механизмов всяческого стимулирования инновационного потенциала фирмы через активизацию творческого потенциала каждого работника с последующим внедрением инноваций в практику хозяйствования. Для этого используется целый комплекс как традиционных (например, уже упоминавшиеся японские «кружки качества»), так и новых организационных методов, которые сами по себе также являются инновациями. Прежде всего необходимо отметить, что для работников-новаторов создается такая внутрифирмовая среда, в которой существенным образом повышается их уровень свободы в решении творческих задач. И это справедливо, поскольку истинное творчество невозможно без значительного уровня свободы. В частности, им предоставляются дополнительные права в решении производственных вопросов, в распоряжении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами. В компаниях ІВМ, Хьюлетт-паккард инноваторы имеют возможность использовать до 10-15% фонда рабочего времени на проведение не запланированных ранее поисковых работ. В ряде наукоемких компаний работники-инноваторы получают право самостоятельно распоряжаться до 15% текущего бюджета, принимают участие в конкурсах на получение целевых субсидий.

Отход от жесткого планирования и регламентации инновационной деятельности в фирме и переход к предоставлению большей (а во многих случаях максимально возможной в условиях существующих административных структур) творческой и финансовой свободы инноваторам – явление вполне закономерное. Такая политика позволяет инноватору максимально раскрыть свой творческий потенциал, создает условия для сосредоточения на наиболее перспективных вопросах и направлениях. Также важно, что потенциал раскрывается не вопреки стратегии фирмы, а в ее рамках, усиливая эту стратегию. То есть отдельные потенциалы сотрудников аккумулируются в единый творческий потенциал фирмы, направляемый на достижение ее стратегических целей в конкурентной среде.

Предоставление максимально возможной свободы персоналу имеет еще один важный аспект. Лучше конкретного работника, который разрабатывает ту или иную проблему, никто не знает ее тонкостей и специфики. В то же время руководство корпорации, как правило, видит проблему «сверху» (т. е. в целом), упуская во многих случаях детали, которые могут оказаться существенными. Поэтому именно конкретный работник может найти наиболее оптимальные пути решения той или иной технической или научной проблемы. Крайне важно не регламентировать каждый шаг служащего, а дать ему определенный (в некоторых случаях максимальный) уровень свободы, чтобы он мог полностью реализовать свой потенциал. Также надлежит учитывать, что предоставление максимально возможного уровня свободы для творчества – это своеобразная привилегия, которая предоставляется самым лучшим сотрудникам.

- во многих компаниях твердая административная централизация управления в значительной мере заменяется или дополняется мягким инновационным стилем. Этот стиль наряду с прочим в первую очередь характеризуется стимулированием рабочих и неформальных контактов между сотрудниками «по горизонтали», в результате чего могут возникнуть нестандартные идеи. При традиционной же системе организации управления деятельность того или иного сотрудника, а следовательно, и его контакты жестко регламентированы должностными инструкциями. Инновационный стиль организации управления содействует диверсификации распространения информации, т. е. включению в списки рассылки информации сотрудников, которых она на первый взгляд не касается. Он также предполагает диверсификацию источников финансирования инновационных проектов. Это означает, что сотрудник может обращаться за поддержкой проекта не только к руководству своего подразделения, но и в иные подразделения фирмы.

Причем для стимулирования неформального общения применяются иногда достаточно оригинальные и нетрадиционные организационные новации. Исследования ученых показали, что если люди работают на расстоянии 10 м друг от друга, то вероятность их общения хотя бы раз в неделю равна 8-9%, а если на расстоянии 5 м – то 25%. Принимая во внимание эту информацию, президент одной из компаний дал распоряжение заменить в столовой маленькие столики на четыре больших стола по аналогии с теми, которые используются в казармах, чтобы повысить вероятность обмена информацией между сотрудниками.

Обмен информацией между персоналом (в том числе неформальный) – крайне важная вещь. Он позволяет повысить, образно говоря, «диверсификационность» направлений инновационного процесса. То есть, во время обмена информацией, в процессе «контакта мыслей» возникают новые варианты решения той или иной проблемы, т. е. диверсифицируются (становятся более разнообразными) пути ее решения. Неформальный обмен информацией дает возможность посмотреть на проблему со многих сторон, выучить разнообразные мысли и подходы и выбрать из них наиболее оптимальные. Неформальный обмен информацией – это фактически основа для мутации и синтеза технологий.
А банки идей и предложений могут стать соответствующим инструментом обмена информацией и информационной средой для мутации и синтеза технологий.