Фонд оценочных средств (стр. 14 )

Дикая природа, похоже, оптимально подходит для испытания и закалки менеджерского характера. Гендиректор страховой компании «РЕСО-Гарантия» Сергей Саркисов, к примеру, в августе прошлого года организовал для сотрудников путешествие по Алтаю. «Идея любого тренинга заключается в том, чтобы люди лучше узнали друг друга, - говорит Саркисов. - И лучше всего для этого подходят экстремальные ситуации, когда за 10 -15 минут можно понять характер человека. В обычных условиях на это уходит и год, и два, и три».

На Алтай отправились 30 страховщиков - менеджеры московского офиса, от гендиректора до начальников отделов, а также директора и агенты из двух сибирских филиалов компании. Сначала сплавлялись на рафтах по бурной Катуни, затем пробирались через горы на лошадях.

«Многие из нас до этого похода знали только, как кого зовут, - рассказывает Игорь Иванов, заместитель гендиректора по маркетингу. - За несколько лет наша компания выросла в разы. Пришли новые люди, и возникли некие психологические барьеры, которые нужно было разрушить, сделать общение более доверительным».

Как говорит Саркисов, поход стал проверкой для всей компании, поскольку на Алтай уехала половина менеджеров московского офиса. «Те, кто остался, тоже оказались в экстремальной ситуации: на них свалилась двойная нагрузка, - поясняет он. - Я принципиально не звонил на работу узнать, как идут дела».

В апреле 2001 года руководство холдинговой компании «Интеррос», созданной Владимиром Потаниным, с целью «духовного единения» топ - менеджеров отправило на Северный полюс 20 человек - из «Интерроса», Росбанка, банка МФК (председатель правления которого был инициатором поездки) и «Норильского никеля». До полюса «потанинцы» добрались на вертолете и провели там пару часов (было минус 35), успев отыграть на льду футбольный матч.

Путешествия-приключения - весьма дорогое удовольствие (например, «Чистой воде» каждый поход обошелся в несколько десятков тысяч долларов). Рядовых сотрудников на такой тренинг всем коллективом посылать накладно, даже если в компании их менее ста человек, а выборочно - нет смысла. Но совершенствовать персонал надо. Для этого подойдет так называемый веревочный курс - тренинг сравнительно недорогой (примерно $1000 за группу из 15 человек), не вполне экстремальный, но достаточно активный.

«Веревочный курс» проводится в обычном лесу, но при этом используется настоящее альпинистское снаряжение - тросы, блоки и так далее. Курс делится на два уровня - низкий и высокий. «Низкие» упражнения проводятся на земле: команде нужно попасть из одного места в другое, преодолев ряд препятствий по определенным правилам (если кто-нибудь нарушает любое из правил, вся команда возвращается на старт). «Высокие» упражнения проходят на уровне 10 - 20 метров над землей - это проверка личной готовности к риску, но здесь важна психологическая поддержка со стороны команды.

По одной версии, курс был разработан в конце 1960-х годов в США для психологической реабилитации участников войны во Вьетнаме, по другой - в 1970-х годах в Великобритании для тренировки полицейских команд Лондона и Глазго. В России «веревочный курс» начинает пользоваться устойчивым спросом. Например, компания «Коллекция приключений», одна из «старейших» российских организаторов курса, в 2001 году провела этот тренинг для 30 корпоративных заказчиков (банки, промышленные, торговые и сервисные компании и т. д.), общее количество участников курса превысило 1400 человек. «Интерес для всех был один - тренировка командного духа, - говорит директор курса Сергей Зверев. - Этот курс побуждает каждого подумать, каким нужно быть, чтобы выиграла вся команда. А для начальника полезно побыть в роли рядового участника и посмотреть, на что способны его подчиненные".

Один из постоянных заказчиков «веревочного курса» - оператор мобильной связи «Вымпелком». В этом году через испытание пройдут 230 сотрудников компании (всего в московских офисах «Вымпелкома» работают более 2000 человек). «В прошлом году у нас была серьезная реорганизация в связи с ростом бизнеса и появлением новых акционеров, и сейчас мы заново формируем командный стиль работы, - рассказывает Марина Новикова, директор по персоналу «Вымпелкома»: «Веревочный курс» благодаря сложности упражнений позволяет увидеть возможности и амбиции участников и показать им, насколько важна согласованность в команде. Вместе с подчиненными у нас тренируются и начальники -правда, за исключением вице-президентов. Раньше мы тренировали коммерческие отделы, теперь будем создавать группы из сотрудников разных подразделений, но работающих в одной цепочке: например, «продажи - логистика - бухгалтерия».

Примечательно, что конкретную выгоду от тренингов-приключений - снижение числа увольнений или рост количества правильных решений - никто так и не подсчитал. «Проверить эффективность таких тренингов практически невозможно, - говорит Игорь Иванов из «РЕСО-Гарантии». - Ее можно только предполагать». Мария Ткалич из «Чистой воды» утверждает, что ее компания «не ставила перед собой задачу, потратив столько-то денег, получить какой-то конкретный экономический эффект».

Гендиректор консалтинговой компании «RHR / Экопси» Владимир Столин считает, что для формирования команды «стационарные» тренинги могут быть более результативны, чем «экстремальные». «Хороший тренинг с ролевыми играми и моделированием проблемных ситуаций оттачивает конкретные деловые навыки, - поясняет он. - А во втором случае остаются просто положительные эмоции, впечатления от совместных приключений, которые по сути отличаются от реалий деловой жизни. К тому же, если у сотрудников изначально нет стремления к кооперации, с помощью тренингов их не подружишь».

Как бы то ни было, в тех компаниях, где люди вдохнули ветер странствий, от экстремальных тренингов отказываться не собираются. В конце этого года «Чистая вода» вновь отправит сотрудников в путешествие - по горам и через джунгли Коста-Рики (на этот раз тренироваться поедут менеджеры нижнего звена). Гендиректор «РЕСО - Гарантии» готов организовать для своих новый поход с большим числом участников, хотя конкретного выбора он пока не сделал. Топ - менеджеры «Интерроса» сейчас подумывают о поездке на Южный полюс. А руководство московского офиса Егnst&Уоung, с которым недавно объединился российский филиал компании Аndersen, будут заказывать «веревочный курс» для своих сотрудников - чтобы познакомить бывших конкурентов друг с другом.

Вопросы по теме:

1.  Для чего нужны «экстремальные» тренинги?

2.  В каких сферах деятельности и в каких случаях можно использовать такие тренинги?

3.  Какова эффективность подобных тренингов в системе тим - билдинга?

Тема 9: Организационная культура.

Комплект тематик для мозгового штурма

Тематика:

1.  Понятие и характеристика организационной культуры предприятия

2.  Изменение организационной культуры

3.  Влияние цели деятельности организации на ее организационную культуру.

Пример задачи для обсуждения

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, а фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознать и сделать соответствующие выводы. Ситуации, как правило, возникают одни и те же.

1.  Дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается не "в ходу".

2.  Сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами.

3.  Во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков — серьезный настораживающий сигнал. Но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый Вами режим работы.

Например, распределять задания не тет-а-тет, а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и сам шеф, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: Вам в качестве руководителя недопустимо:

-  скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

-  выказывать особое расположение к кому-либо из сотрудников;

-  безропотно отдавать своих подчиненных "на растерзание" вышестоящему начальству;

-  недооценивать профессионализм своих коллег.

Выход из конфликта предполагает использование нескольких существенных моментов:

1. Определение основной проблемы, связанной с возникновением конфликта.

Часто конфликтующие стороны не осознают, в чем состоят сходства и различия в точках зрения на возникшую проблему, приведшую к возникновению конфликта. В этой связи очень важно осознать:

-  как вы понимаете проблему, а также какие действия партнера привели к конфликту с вами;

-  как ваш партнер понимает проблему, а также как он понимает ваши и свои действия, приведшие к конфликту;

-  способствует ли ваше поведение состоянию конфликта;

-  какова ваша общая проблема, которую необходимо решить;

-  в чем состоит расхождение вас с партнером;

-  в чем вы сходитесь в понимании со своим партнером.

2. Определение причины конфликта

Для того чтобы конфликт не возник между вами и вашим партнером в другой раз, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить подобную ситуацию в будущем. Для этого очень существенно суметь понять, что является совершенно для вас неприемлемым в поведении и действиях вашего партнера. А также важно осознать, какие ваши действия не принимает ваш партнер. И, наконец, необходимо уяснить, что явилось причиной вашего конфликта.

Практика управления показывает, что не всегда можно устранить противоречивые тенденции в одних руках, например, менеджера или инженера. Любой руководитель должен следить за тем, чтобы задания для подчиненных не противоречили друге другом. В жизни предприятия встречается немало таких случаев. Например, менеджер низшего звена управления отвечает за отсутствие простоев в работе, а другой менеджер того же уровня управления стремится с силу своих должностных обязанностей к тому, чтобы как можно меньше оборотных средств было заморожено в запасах.