Фонд оценочных средств (стр. 15 )

3. Поиск путей разрешения конфликта и совместное решение о выходе из него.

Для ответа на эти вопросы необходимо понять, что можете сделать вы, а также ваш партнер, чтобы конфликт между вами был разрешен. Осознание общей цели способствует решению этой задачи. Как вы, так и ваш партнер должны осознать общие цели ваших действий, а, кроме того, каковы будут последствия из возможных путей разрешения конфликта. Очень важно ясное понимание, что нужно сделать для реализации поставленной перед обеими сторонами цели.

Следует помнить, что нет универсальных способов выхода из конфликтных ситуаций. Для решения конфликта единственно возможным является полное вовлечение в эту ситуацию, а также ваших умений, упорства и воли. Важными являются также последовательные шаги по выходу из конфликта с двух противоборствующих сторон.

Существуют различные модели поведения в условиях конфликтных ситуаций. Причем, каждая их этих моделей имеет свои психологические характеристики. Одну из моделей называют "деловой спор". В такой модели между участниками существуют разногласия по конкретному вопросу в их совместной деятельности. Разногласия носят вполне определенный характер. Обе стороны верят в возможность соглашения. В общем, характер взаимоотношений в ситуациях такого типа можно назвать как товарищеский, имеющий направленность прийти к согласию и решить положительную общую цель.

Конфликтующие стороны будут искать пути к решению общего вопроса. Но существует ряд ситуаций, когда зона разногласий становится все более широкой. Модель такого типа можно назвать «формализацией отношений». Конфликт касается уже не какого-то одного аспекта взаимной деятельности, а нескольких. В подобной ситуации партнеры по общению не видят возможности соглашений и ищут внешние, официальные способы разрешения конфликта, например, одним из способов решения конфликта видят в решении вопроса со стороны официального начальства или целого коллектива. Здесь уже не приходится говорить о товарищеских отношениях, они приобретают формальный характер. В подобных ситуациях партнеры припоминают друг другу ошибки, промахи, позволяют себе делать личные выпады.

Возможным является и такой тип взаимодействия между конфликтующими сторонами, который можно обозначить как "психологический антагонизм". Модель такого типа характеризуется тем, что расширяется зона рассогласований, она становится более неопределенной, чем в предыдущих моделях, увеличивается субъективизм в подходах к решению проблемы. Существующие разногласия раздуваются, увеличиваются, отношения между партнерами приобретают оттенок неприятия друг другом, нет стремления к согласию, нередка взаимная враждебность, применяются недозволенные приемы, в том числе задеваются личностные качества. Преобладает стремление к избежанию всяких контактов. Действия партнеров обусловливаются негативной установкой.

Конфликтные ситуации могут развиваться различным образом. В связи с этим возможны различные выходы из конфликта. Они зависят не только от самого характера разногласий, но существенным образом определяются восприятием ситуации участниками ее и избираемой ими стратегией поведения. Выход из конфликта может быть рациональным и нерациональным. Рациональный способ выхода из конфликта обычно подразумевает активный поиск путей преобразования создавшейся ситуации и удовлетворением потребностей человека, мобилизацией усилий его для достижения поставленных целей. Возможны, однако, случаи, когда люди не хотят "ввязываться" в создавшуюся конфликтную ситуацию. Это связано, как правило, с возникновением отрицательных эмоций. Ученые доказали, что эти эмоции еще более углубляются, если человек принимает для себя позицию постороннего наблюдателя.

Наряду с рациональным путем выхода из конфликта, возможен противоположный ему путь - нерациональный, или иными словами - нереалистичный путь. Одним из видов такого выхода является отказ от желаемой потребности, который не всегда является необходимым. Т. е., в таком случае человек снижает искусственно ценность своей неудовлетворенной потребности, пытается смягчить эмоциональное напряжение за счет разрядки и т. п. Как правило, такой выход из конфликтной ситуации не приводит к достижению поставленной цели.

Различные конфликтные ситуации часто ставят людей перед выбором той или иной стратегии поведения. В этой связи типичными становятся управленческие ситуации, когда руководитель вынужден выбирать одну из нескольких возможных стратегий. В психологической литературе описаны различные стратегии поведения в таких ситуациях. Наиболее известными являются следующие стратегии: противоборство, сотрудничество, компромисс, уход и приспособление.

Стратегия противоборства характеризуется тем, что руководитель стремится завоевать командную роль относительно делового партнера, пытается провести свою позицию по спорному вопро­су, несмотря на возражения его партнеров и проявляет при это максимум активности, напористости, игно­рируя интересы других.

Стратегия сотрудничества характеризуется тем, что руководитель, как и в предыдущей стратегии, нацелен на достижение успеха в деятельности, проявляет значительную активность. Но, в отличие от предыдущей стратегии, он ориентируется не только на свои собственные интересы, но и на интересы делового партнера, пытаясь избежать конфликтных мнений.

Стратегия компромисса характеризуется тем, что руководитель стремится достигнуть нормализации отношений во мнениях с партнерами, пытается считаться с интересами своих партнеров и пытается привлечь их на свою сторону.

Стратегия ухода сводится к стремлению уйти от ответственности за реализацию поставленной цели, боится как ответственности, так и наказания, не хочет принимать самостоятельные решения, не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

Стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов в осуществлении управленческой цели. Такая стратегия направлена, главным образом, на избежание конфликтных отношений с людьми: руководитель, придерживающийся этой стратегии, стремится избегать конфликтов в коллективе.

Отсутствие или малое количество конфликтов внутри рабочих смен непосредственным образом связано со стилем руководства. При авторитарном и агрессивном стилях руководства резко снижаются конфликтные ситуации в рабочих группах. Основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению производственных заданий. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях – между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

При практическом изучении конфликтов можно использовать следующий вид опросного листа.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 1. Имеет ли место на вашем предприятии частое проявление конфликтов между руководителями и подчиненными? 2. Кто, по вашему мнению, виновен в возникновении конфликтов: руководитель или его подчиненные? 3. Какую сферу деятельности затрагивают возникающие конфликты? 4. Как ведут себя подчиненные в условиях конфликта? 5. Чего добиваются и какие претензии предъявляют работники при возникшем конфликте? Кому они адресованы? 6. Имеет ли место агрессивное поведение подчиненных, направленное на руководителя? 7. Проявляет ли агрессию руководитель к подчиненным? Как часто? 8. Какую позицию вы выбираете в возникающих конфликтах? 9. Чем заканчиваются и к чему приводят конфликты в вашей смене? 10. Как меняется поведение работников после разрешения конфликтов? 11. Сопровождаются ли возникающие конфликты стрессами?

ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ 1. Как часто происходят конфликты в вашей смене? 2. Кто, по вашему мнению, виновен в возникновении конфликтов? 3. По каким поводам чаще всего возникают конфликты? 4. Имеют ли место длительные, затяжные конфликты в сменах? 5. Принимает ли руководитель смены участие в урегулировании конфликта? 6. Налаживаются ли отношения в смене после разрешения конфликта? 7. Сопровождаются ли конфликты стрессами? 8. В какой форме происходят конфликты в смене: спор, выяснение отношений, отстаивание своего мнения?

На способы решения конфликтов во многом влияет стиль руководства.

Авторитаризм, как определенный стиль поведения, характеризуется явно выраженной властностью руководителя, директивностью его действий (вербальных и невербальных), единоначалием в принятии решений, систематическим контролем действий подчиненных. Такой руководитель не позволяет подчиненным вмешиваться в дела руководства, подвергать сомнению или оспаривать принятые им решения. Он четко разделяет свои права и обязанности подчиненных.

Эгоистичность руководителя включает уверенность в себе и своей правоте, независимость суждений, рационализм, т. е. деловитость в отношении всего, что может привести к личному благополучию, и равнодушие ко всему прочему.

Агрессивный стиль выражается в наличии большой силы воли, настойчивости в достижении целей, консерватизме. Такой руководитель открыт, прямолинеен, порой раздражителен. При сопротивлении со стороны подчиненного проявляет недружелюбие, гнев и агрессию, проявляет упрямство из принципа.

Подозрительность в отношениях указывает на неудавшегося лидера. Он всегда в оппозиции, недоверчив, сопротивляется влиянию извне, постоянно отстаивает свою позицию, даже если на нее никто не посягает. Ведет с подчиненными оборонительную «войну». Он тайно тщеславен, подозрителен и мстителен.

Подчиняемость характеризуется уступчивостью в отношениях с подчиненными. Такой руководитель ощущает комплекс вины и неполноценности, социально плохо приспособлен, имеет заниженную самооценку. Ему свойственно самобичевание, робость и безынициативность.

Дружелюбие не является типичной формой отношений между руководителем и подчиненными на производстве. Оно характерно для незрелых, инфантильных, несамостоятельных людей, которые ищут защиты. Это – ведомый тип личности.

Зависимость подразумевает ориентацию на мнение других людей, боязнь общественного мнения, поиск социального одобрения, повышенную внушаемость. В коллективе такой руководитель общителен, активно сотрудничает с лидером, в достаточной степени демократичен.

Альтруизм характеризуется отзывчивостью и наличием эмпатии, эмоциональной реактивности, чувствительности к поведению других лиц, умением сопереживать. Такой руководитель способен на самопожертвование, самоотдачу, бескорыстие, склонен к опеке над подчиненными. Он обязателен и исполнителен.

Оценка подчиненными своих руководителей показала, что у 42% руководителей смен отмечается склонность к авторитаризму в отношениях с подчиненными.

Что касается таких качеств, как подчиняемость, зависимость, то, по оценкам рабочих, они присущи некоторым из руководителей. Следует отметить как положительный факт, что 30% мастеров, по оценке работников, отличаются дружелюбием по отношению к подчиненным, и в 80% они оценивались еще и как альтруисты.

Следует отметить, что авторитарность руководителя нередко «уживается» с альтруизмом. Проведенные исследования, например, показывают, что там, , где имеются такого рода руководители, до 80% всех конфликтов связаны с производственной сферой и достаточно быстро разрешаются. Причем эти конфликты не сопровождаются стрессами у рабочих. Если конфликт возникает, то руководитель дает возможность подчиненным самим справиться с ним, позволяя конфликтующим сторонам примириться. Следует при этом отметить, что в таких ситуациях не бывает конфликтов, связанных с невыполнением заданий. Они возникают, как правило, из-за безынициативности некоторых работников.

Вопросы по данному материалу

Как лучше работать с партнером, клиентом? Этот возрос стоит перед каждым менеджером. Здесь можно использовать следующие подходы:

1. Создать доверительную атмосферу при переговорах.

2. Попросить партнера более подробно рассказать о проблеме. Это будет способствовать более четкому определению позиций сторон:

3. Помочь партнеру глубже вникнуть в ситуацию, делая по ходу беседы краткие, запоминающиеся обобщения - заключения.

4. Ориентировать партнера к творческим рассуждениям, чтобы проблема получила более разностороннее освещение.

5. Убедить партнера, что откладывать решение сложившейся ситуации невыгодно, это позволит определить реальность наме­рений партнера о сотрудничестве с вами.

6. Изложить собственное решение проблемы, но наряду с другими возможными. Тогда партнер выберет решение самостоятельно, но, скорее всего, предложенное вами.

Вопросы

1. Какой из отмеченных подходов, на ваш взгляд, наиболее эффективен?

2. Какие подходы в деловых переговорах, способствующие их успеху, вы могли бы еще предложить?

Список литературы

1.Основная

1.  Мильнер, организации:учебник для вузов/.-7-е изд., перераб. и доп.-Гриф Министерства образования РФ. М. :ИНФРА-М, 2008.-864 с.

2.Дополнительная

1.  Парахина, организации:учеб. пособие для вузов. 3-е изд. стер.-М.: КНОРУС,2007.-296 с.

2.  Латфуллин, организации: Учебник для вузов - 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Учебник для вузов") (ГРИФ) - СПб. :Питер, 2008.-464 с.

Дистанционно-информационное обеспечение дисциплины

Техническое обеспечение дисциплины

·  Компьютерная презентация в системе PowerPoint.

·  Графические способы представления информации.

·  Case study.

·  Интерперсональные упражнения.

[1] Розанова управления. Учебно-практическое пособие. М. -Школа «Интел-Синтез», 1997, С. 160-168.

[2] Выплывет – не выплывет. Компания, № 25, 2002, С. 42