Ситуация в отделе
Руководитель отдела снабжения - Игорь Максимов - на вопросы генерального директора отвечал следующее: «Мои ребята работают неплохо. Следить за каждым я не собираюсь - они взрослые люди. Я свои позиции привожу практически в срок и по конкурентным ценам. Если хотите, напишу заявление об увольнении».
Максимов - самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не сможет работать эффективно, поскольку на нем держатся наиболее ходовые группы товара, а его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Назначение на должность было вынужденным: Игорь собирался уволиться. И в то время, и сегодня его управленческие навыки недостаточны для успешного руководства отделом. Игорь - очень коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия. Специалисты отдела с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но прячут глаза, когда их просят дать оценку его деятельности как руководителя. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, руководство компании поручило директору по персоналу начать поиск кандидата на должность начальника отдела снабжения либо нового проектного отдела, чья деятельность будет также включать поставку продукции.
Через пару месяцев нашли грамотного специалиста по логистике - Юлию Руденко. Ее решили назначить зам. начальника отдела снабжения на испытательный срок. «Дальше будет видно», - сказал генеральный директор. Юлия, в отличие от Игоря, обладает более структурированным мышлением и способна заниматься плановой работой, опираясь на экономический анализ деятельности отдела. Вместе эти руководители хорошо дополняли друг друга. Подразделение стало работать более результативно.
Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же отразилось на показателях отдела. Максимов чувствовал, что Юлия более компетентна в вопросах логистики и экономики. Он опасался, что в ближайшее время она может сместить его с должности руководителя. Поэтому Игорь стал давать Руденко поручения, которые в большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также тормозил нововведения, которые предлагала Юлия. В свою очередь, Юлия, зная, что она более грамотно подходит к вопросам поставок, стремилась расширить свои полномочия и начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой», да и в области строительных материалов была менее компетентна. Директор по персоналу проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но справиться с этой проблемой самостоятельно ему не удалось. Руководство же активных действий не предпринимало, надеясь, что ситуация постепенно разрешится сама собой.
Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом сбытовики все так же жаловались на качество работы снабженцев.
Дополнительная информация для решения:
Численность персонала компании - 200 человек.
В структуру входят следующие подразделения: отдел продаж, снабжения, транспортный отдел, склад, финансово-бухгалтерская группа, отдел персонала и маркетолог.
Численность отдела снабжения - 6 человек.
Стиль управления в компании - демократический; ценятся совместные решения, принятые командой управленцев.
Возраст руководителей Генеральный директор - 50 лет. Директор по персоналу - 33 года.
Руководитель отдела снабжения - 30 лет. Заместитель руководителя отдела снабжения – 28 лет.
Краткие методические указания
Задание выполняется в подгруппах.
Максимально за выполнение задания можно получить 8 баллов.
Время, отводимое на обсуждение ситуаций составляет 20 минут.
Критерии оценки:
№ | Баллы | Описание |
5 | 7-8 | Предлагает различные варианты решения проблемы, структурирует информацию, изложенную другими участниками группы, докладывает публично результаты работы группы. |
4 | 5-6 | Практически все идеи принимает группа, предлагается лишь один вариант решения проблемы. |
3 | 3-4 | Предлагает вариант решения для каждой ситуации, но не все идеи принимаются группой, не стремиться структурировать информацию и презентовать общегрупповой результат. |
2 | 1-2 | Предлагает решение проблемы лишь для отдельных ситуаций, его подход к решению группа не принимает. |
1 | 0 | Не включен в процесс решения проблемы, не генерирует идеи. |
5.11 Кейс «Оптимизация работы отдела»
Информация о компании
Фирма «Электро», расположенная в г. Москве, производит и поставляет в торговые организации стабилизаторы напряжения для электронной техники (телевизоры, компьютеры и т. п.). Доставка продукции производится фирмой по заявкам клиентов. Часть клиентов работает по предварительным заказам, и поставка осуществляется по заранее согласованному графику. Остальным клиентам отгрузка осуществляется в оперативном режиме. При этом критичным показателем является срок выполнения оперативной заявки. «Электро» существует с 1997 г., но значительное увеличение объема продаж произошло только в 2012 г., после прихода в компанию нового начальника отдела продаж.
Существуют значительные сезонные колебания в объемах продаж и, соответственно, поставок. Летом наблюдается спад на 30-40% от среднемесячного уровня продаж, в октябре-ноябре - пик поставок, превышающий среднемесячный уровень на 25-30%. Таким образом, минимальная и максимальная месячные нагрузки могут отличаться в 2 раза.
Для доставки продукции используется собственный автомобильный транспорт, который обслуживается бригадой из 10 водителей, за каждым из которых закреплен определенный грузовой автомобиль. 8 из них были наняты в течение последних 1,5 лет.
Все водители имеют большой опыт и высокую профессиональную квалификацию. Зарплата у водителей постоянная (оклад ) и составляет 12000-15000 рублей в зависимости от стажа работы на предприятии. Доставка продукции иногородним клиентам рассматривается как командировка, если длительность рейса больше одного рабочего дня. При поездках в командировку оплачивается гостиница (по счету, но не более 350 руб./сутки) и выплачиваются суточные из расчета 80 руб./ день.
Проблема
Работа транспортного отдела не удовлетворяет руководство фирмы. У водителей случаются прогулы, очень много времени водители тратят на ремонт и техническое обслуживание автомобилей.
При отгрузке заказов иногородним клиентам возникают трудности с направлением водителей в командировки. Водители отказываются ехать под любыми благовидными предлогами. Попытки установить очередность командировок приводят к конфликтам, поскольку, по мнению водителей, при установлении очереди не учитывается общая загруженность. Поэтому каждый раз приходится действовать либо уговорами, либо административными мерами. Много трудностей также при выполнении оперативных заявок. Часто оказывается, что поступает заявка от клиента, а ни одной свободной машины нет. Кто-то из водителей на больничном, кто-то в отгуле после командировки, у кого-то машина в ремонте, и т. д. Если в момент поступления заявки есть несколько свободных машин, обязательно возникают споры, кто именно должен ехать.
Все это создает много трудностей для руководителя транспортного отдела, Сергея Пичугина. Сергею 24 года, он является сыном директора (учредителя). Он только в прошлом году закончил МАДИ, где учился на коммерческой основе. Сразу же после ВУЗа пришел в «Электро» на должность начальника транспортного отдела. Это его первое место работы. Сергей выглядит младше своих лет, он очень робкий и застенчивый. Старается всячески избегать конфликтов с водителями, даже путем необоснованных уступок. Особого интереса к делам отдела не проявляет. Поняв, что Сергей слабый руководитель, водители перестали уделять должное внимание своим обязанностям, и стараются работать только так, как им удобно, а не так, как требуется компании для нормального функционирования. Когда претензии к работе транспортного отдела начали расти как снежный ком, Сергей попытался решить проблему чисто административными мерами, но у него ничего не вышло. Он не смог ввести более строгий учет загрузки водителей, т. к. все учетные сведения подвергаются водителями сомнению и не исключают возникновения конфликтов и недоразумений, в которых Сергей просто не способен повести себя жестко и отдавать распоряжения, не терпящие возражений.
Задание
Вы – менеджер по персоналу компании «Электро». В «Электро» Вы работаете полгода, уже успешно прошли испытательный срок. У Вас хорошие ровные отношения со всеми сотрудниками, но «своим человеком» Вы еще не стали.
Директор поручил Вам разобраться в ситуации, сложившейся в транспортном отделе. Предложите решение по оптимизации работы отдела.
Краткие методические указания
Задание выполняется в подгруппах.
Максимально за выполнение задания можно получить 8 баллов.
Время, отводимое на обсуждение ситуаций составляет 20 минут.
Критерии оценки:
№ | Баллы | Описание |
5 | 7-8 | Предлагает различные варианты решения проблемы, структурирует информацию, изложенную другими участниками группы, докладывает публично результаты работы группы. |
4 | 5-6 | Практически все идеи принимает группа, предлагается лишь один вариант решения проблемы. |
3 | 3-4 | Предлагает вариант решения для каждой ситуации, но не все идеи принимаются группой, не стремиться структурировать информацию и презентовать общегрупповой результат. |
2 | 1-2 | Предлагает решение проблемы лишь для отдельных ситуаций, его подход к решению группа не принимает. |
1 | 0 | Не включен в процесс решения проблемы, не генерирует идеи. |
5.12 Деловая игра «Сложная ситуация»
Цель - развитие способностей в области анализа источников возникновения проблем с целью правильной и своевременной мотивации сотрудников, решения конфликтных ситуаций и повышения эффективности работы сотрудников.
Задание. Проанализируйте любые пять из предложенных десяти ситуаций, сложившихся на фирме, обоснуйте причины и источники их возникновения (явные и неявные) и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для фирмы. Причины возникновения выбранных вами ситуаций сформулируйте сами. В связи с этим будут различны результаты решений данных ситуаций.
Анализ ситуации проведите по предложенной ниже схеме мотивационного процесса.
Ситуации
1. Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.
2. Организация находится на начальной стадии формирования коллектива. Люди с большим трудом «притираются» друг к другу. Происходит много разногласий.
3. Отдел-победитель внутрифирменного соревнования прошлого года в новом году занял предпоследнее место.
4. В плановом отделе в третий раз возникают громкие скандалы между сотрудниками.
5. Из офиса генерального директора происходит утечка информации конкуренту.
6. В организации работают преимущественно женщины, межличностные отношения напряжены.
7. Молодые сотрудники постоянно участвуют в проектах НИР на стороне.
8. В адрес руководства корпорации постоянно поступают анонимки на генерального директора.
9. Работники крупной корпорации противятся слиянию с другой крупной компанией.
10. Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задания.
Порядок выполнения работы
1. Деление группы студентов на подгруппы по 4-5 чел.
2. Этап формирования подгруппы:
2.1 координатор процесса реализации задания;
2.2 помощник координатора;
2.3 эксперт;
2.4 докладчик, объявляющий полученные результаты и обосновывающий их перед аудиторией.
Координатор зачитывает поставленную цель и задание подгруппе.
3. Этап молчаливого генерирования (10-15 минут). Членам подгруппы предлагают дать ответы на поставленную задачу;
4. Этап уяснения идей. Координатор систематизирует все предлагаемые членами подгруппы ответы, добивается правильного понимания проблем всеми участниками;
5. Выступление докладчика с анализом проделанной работы представлении полученных результатов;
6. Оценка экспертов проделанной работы всех подгрупп.
Краткие методические указания
Задание выполняется в подгруппах.
Максимально за выполнение задания можно получить 8 баллов.
Время, отводимое на обсуждение ситуаций составляет 30 минут.
Критерии оценки:
№ | Баллы | Описание |
5 | 7-8 | Предлагает различные варианты решения проблемы, структурирует информацию, изложенную другими участниками группы, докладывает публично результаты работы группы. |
4 | 5-6 | Практически все идеи принимает группа, предлагается лишь один вариант решения проблемы. |
3 | 3-4 | Предлагает вариант решения для каждой ситуации, но не все идеи принимаются группой, не стремиться структурировать информацию и презентовать общегрупповой результат. |
2 | 1-2 | Предлагает решение проблемы лишь для отдельных ситуаций, его подход к решению группа не принимает. |
1 | 0 | Не включен в процесс решения проблемы, не генерирует идеи. |
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
