Хорошие менеджеры формируются в рамках учреждения путем вовлечения в ежедневную деятельность. Наиболее соответствующими быть лидерами являются лидеры в группе. Лидером группы является тот, кто знает, владеет соответствующими полномочиями и профессиональные способности которого признаны другими членами группы.
Для формирования лидеров группы необходимо продвижение и внедрение культуры обучения, развития технических полномочий, профессиональных и личных качеств, а также признание на институциональном уровне качеств лидера этих лиц.
Предлагаем реализовать эту работу путем программы по руководству, ориентированной сверху донизу, посредством которой Пленум и соответствующие менеджеры будут постоянно обеспечивать наставничество в контексте ежедневной оперативной деятельности исполнительному и руководящему персоналу.
Все менеджеры и руководители будут постоянно способствовать развитию собственным примером. Они должны быть современными лидерами, готовыми перенести идеи в действия, продвигать новые практики и организовывать работу, которую необходимо сделать.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. установлении и внедрении институциональной политики по наставничеству и лидерству;
b. выявлении возможных менеджеров и лидеров, а также на их формировании;
c. отнесении менеджеров и лидеров на сектора организации, согласно компетенциям и полномочиям.
5.3.4. Менеджмент человеческих ресурсов
Для гарантирования получения качественного, объективного и профессионального результата деятельности внешнего публичного аудита необходимо совокупное вовлечение каждого работника Счетной палаты. Персонал Счетной палаты сформирован из специалистов в области внешнего публичного аудита и персонала, которые способствуют надлежащему проведению аудиторской деятельности.
В этом отношении важно иметь хорошие системы, которые помогут нам эффективно управлять нашим персоналом и получать самое лучшее от него. Необходимо развивать ряд политик и процедур по управлению человеческими ресурсами с адекватными системами поддержки. Непрерывно будем работать для улучшения подхода к набору, менеджменту эффективности, обучению и профессиональному развитию. В период внедрения стратегии будем переосмысливать стратегию менеджмента человеческих ресурсов. Она должна включать ссылки относительно человеческих ресурсов, распределения и продвижения персонала, использования, обучения и развития, а также базироваться на анализе всех политик и ключевых процедур человеческих ресурсов, в которую будут вовлечены менеджеры аудита и партнеры по развитию.
Вместе с тем необходимо ввести программу по сертификации для аудиторов Счетной палаты. Через программу по сертификации должны пройти все работники, имеющие полномочия по аудиту Счетной палаты. В этом контексте будет установлен подход устойчивого развития и эффективных затрат. Также необходимо найти реализуемое решение для оплаты труда, чтобы смогли сохранить профессиональный персонал.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. переосмыслении Стратегии менеджмента человеческих ресурсов в результате законодательных изменений;
b. установлении политики выявления потребности в персонале;
c. разработке и создании системы набора персонала, наиболее подходящего для деятельности Счетной палаты;
d. внедрении политик оценки потребностей развития персонала;
e. обучении и профессиональном развитии персонала Счетной палаты;
f. модернизации системы оценки персонала;
g. разработке и внедрении Программы по сертификации аудиторов публичного сектора;
h. установлении и применении элементов оплаты труда и мотивации, чтобы смогли сохранить профессиональный персонал.
5.3.5. Финансовый менеджмент и менеджмент эффективности
A. Финансовый менеджмент
С целью соответствия основным принципам деятельности высшего органа аудита Счетная палата будет развивать систему обеспечения финансовой независимости и управления бюджетом. При реализации этой деятельности подразделение, ответственное за разработку, управление и составление отчетности по бюджету, будет играть важную роль в консультировании руководства относительно организационной эффективности и возможностях по улучшению.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. развитии системы обеспечения финансовой независимости и управления бюджетом, с ее периодической актуализацией;
b. периодическом составлении отчетности об эффективности высшему руководству.
B. Укрепление ФМК
В качестве высшего органа аудита, который служит в качестве примера для остальных, должны иметь эффективную систему финансового менеджмента и внутреннего контроля, посредством которой сможем продвигать ее согласование и внедрение и другими органами, ответственными за внедрение Закона № 000 от 01.01.2001 „О государственном внутреннем финансовом контроле”. Для выполнения этой работы будем поощрять все структурные подразделения Счетной палаты внедрять элементы системы финансового менеджмента, особенно менеджмента рисков.
При завершении каждого отчетного периода (полугодового/годового) все подразделения Счетной палаты должны участвовать в разработке Декларации о надлежащем управлении и отчитываться о достигнутой эффективности.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. укреплении менеджмента рисков и ведении Регистра рисков;
b. развитии системы самооценки ФМК.
C. Обеспечение внутренней коммуникации
Функционирование системы коммуникации и информирования способствует мониторингу достигнутого прогресса и является частью процесса институционального менеджмента. Реализация задач и достижение эффективности возможно путем осуществления эффективной связи с нашим персоналом. В рамках Счетной палаты должна быть развита эффективная связь со всеми заинтересованными сторонами (внутренними и внешними), чтобы можно было понять роль каждой из них в реализации общей цели, и как собственная деятельность связана с деятельностью других.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. актуализации стратегии внутренней коммуникации с четким указанием ответственности в процессе внутренней связи;
b. периодических встречах с персоналом для ознакомления с более последними достижениями;
c. дальнейшем развитии Интранета;
d. проведении годовых конференций с персоналом Счетной палаты для проведения дискуссий об опыте и результатах осуществляемой деятельности;
e. реализации опросов и внутренних оценках по измерению уровня благодарности/удовлетворенности персонала своей работой в нашем учреждении и предоставлении результатов в рамках встреч.
D. Менеджмент институциональной эффективности
Любое учреждение, которое внедряет надлежащую систему финансового менеджмента и контроля, должно уметь осуществлять мониторинг и оценивать эффективность своей деятельности с целью выявления областей, в которых отмечаются недостатки и есть возможности по улучшению. Счетная палата создала систему планирования деятельности, установив и показатели деятельности и прогресса, об уровне реализации которых периодически отчитывается. Тем не менее необходимо укрепить способности по адекватному планированию и качественному мониторингу показателей, чтобы иметь возможность вмешаться в наиболее короткие сроки с соответствующими мерами для повышения результативности деятельности и достижения наибольшего воздействия посредством осуществляемой деятельности.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. создании и развитии процесса мониторинга нашей эффективности по сравнению с показателями деятельности.
5.3.6. Составление годового отчета по эффективности
Годовой отчет о деятельности Счетной палаты представляет собой порядок, в котором учреждение использовало ресурсы, которые были выделены в течение отчетного периода. Отчет обобщает результаты годовой деятельности Счетной палаты и показывает эффективность путем сравнения с предыдущими годами. Самый последний отчет Счетной палаты за 2014 год устанавливает порядок, в котором, с качественной и количественной точки зрения, повысились результаты деятельности, учитывая выделенные финансовые средства и лимит имеющегося персонала. В последующие периоды предлагаем развить качество содержания и представления годового отчета о деятельности для повышения своей полезности для заинтересованных сторон.
Будем концентрироваться на (результатах):
a. консолидации способностей по разработке Отчета о деятельности;
b. улучшении формы представления путем перенятия передовых практик от аналогичных учреждений;
c. использовании формы отчетности для возможности представлять данные в эволюции;
d. определении потребности в информации для заинтересованных сторон и предоставлении релевантных информаций для принятия решений;
e. обеспечении прозрачности и публикации деятельности Счетной палаты.
5.3.7. Стратегическое развитие
Стратегическое развитие должно продолжаться и быть постоянным. Назначение нового Пленума Счетной палаты в 2016 году может определить необходимость пересмотра стратегических направлений учреждения. Вместе с тем необходимость оценки эффективности учреждения в результате внедрения Стратегии развития на 2016-2020 годы и эволюции в области на национальном и международном уровнях определит периодический пересмотр и актуализацию Стратегии. Для возможности реализовать стратегическое развитие последовательным способом необходимо улучшить и укрепить способности по планированию, внедрению, анализу и отчетности релевантной стратегической деятельности.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 |
