Кредиторская задолженность (стр. 5 )

Ижевский филиал АО «Тандер»  возглавляет директор филиала, в подчинении у которого находятся директор по закупам, директор по развитию, директор по ревизионной и юридической работе, директор по экономике, директор по маркетингу, главный бухгалтер,  директор по управлению кадрами, финансовый директор. Каждому директору подчиняются конкретные отделы и службы.

Директор филиала:

- организует управление имуществом, обеспечивает его сохранность;

- обеспечивает выполнение решений;

- определяет организационную структуру филиала;

- утверждает правила и другие внутренние документы филиала;

- утверждает штатное расписание;

- назначает на должность и освобождает своих заместителей от должности;

- в порядке, установленным законодательством, уставом, поощряет работников филиала, а также налагает на них взыскания;

- решает другие вопросы текущей деятельности филиала в пределах своей компетенции.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала филиала, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Приоритет, конечно, по решению директора филиала, отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Таким образом, директор филиала решает стратегические вопросы, осуществляет общее руководство филиалом.

Структура управления АО «Тандер» имеет вид линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура – это синтез линейного и функционального управления. Функциональные звенья теряют право принятия решений и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Так, например, отдел по закупкам занимается поиском поставщиков, подготовкой, разработкой и заключением договоров поставки, которые в свою очередь затем подписываются директором.

На директора по развитию возлагаются следующие функции:

- исследование всех производственных, коммерческих процессов в филиале, оценка общего потенциала организации;

- выявление негативных и позитивных тенденций в процессах на предприятии, разработка мероприятий по нейтрализации первых и стимулированию вторых;

- обоснование цели общего развития филиала;

- определение общей концепции политики развития организации;

- разработка эффективной стратегии развития и основные разделы плана развития организации;

- принятие и воплощение стратегических решений и планов по развитию филиала.

Юрист занимается всеми правовыми вопросами, связанными с деятельностью филиала.

Директор по экономике возглавляет отдел по экономике и планированию и выполняет следующие обязанности:

- осуществляет руководство работой по экономическому планированию в организации, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

- выявляет и использует резервы производства с целью достижения наибольшей эффективности работы организации;

- участвует в разработке стратегии организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям;

- осуществляет руководство по составлению среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) организации;

- обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений организации.

- определяет меры, которые необходимо предпринимать в отношении любых проблем, требующих проведения предупреждающих и корректирующих действий.

Директор по маркетингу:

- осуществляет разработку маркетинговой политики в организации;

-руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции;

- обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции; 

- координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции организации;

- организует изучение мнения потребителей о продукции; 

- организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте  для информирования потенциальных покупателей  и расширения рынков сбыта;

- готовит предложения по формированию фирменного стиля организации и фирменного оформления рекламной продукции;

- осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; 

- осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции;

- руководит работниками отдела.

Рисунок 2.1- Структура управления Ижевского филиала АО «Тандер»

Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Основной задачей бухгалтерии является подготовка бухгалтерской отчетности, также утверждаемой директором.

Директор по управлению кадрами возглавляет отдел кадров. Отдел кадров ведет прием, перемещение и увольнение работников, разрабатывает систему мотивации и стимулирования труда, разрабатывает производственные нормы трудозатрат, составляет и обосновывает совместно с отделом экономики и планирования штатное расписание организации. Таким образом, отдел кадров является непосредственным функциональным звеном, осуществляющим учет кадров, оформление найма персонала, организацию профессионального обучения; участие в собраниях трудового коллектива, являясь представителем его интересов.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления Ижевского филиала АО «Тандер»

Финансовому директору подчиняется финансовый отдел, который проводит комплексный анализ доходов, расходов, производственных и финансовых показателей по подразделениям филиала; готовит необходимые справки в вышестоящие органы и органы статистического контроля.

Таким образом, рассмотренная организационная структура Ижевского филиала АО «Тандер» является линейно-функциональной. Преимуществами данной структуры являются отсутствие дублирования функций, взаимосвязь всех основных элементов, взаимодействующих между собой, и стимулирование профессиональной специализации. Однако высокий уровень разветвленности приводит к замедленной реакции на внешние изменения, а также к чрезмерной централизации оперативного управления, что является существенным недостатком рассмотренной организационной структуры.

2.3 Анализ и оценка финансового состояния организации

Финансовое состояние организации (ФСО) характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 1.

Таблица 2.1 - Анализ ликвидности баланса

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
2012  г.	2013 г.	2014 г.
А-1 наиболее ликвидные активы	38 607	33 093	8 393
А-2 хорошо ликвидные активы	342 240	419 469	548 799
А-3 наименее ликвидные активы	563 800	1 011 234	1 378 481
А-4 медленно реализуемые активы	1 789 004	1 732 241	1 750 653
П-1 наиболее срочные обязательства	769 673	528 863	756 136
П-2 краткосрочные обязательства	425 444	798 755	339 535
П-3 долгосрочные обязательства	26 545	140 938	494 119
П-4 постоянные пассивы	1 511 989	1 727 481	2 096 536
Платежный излишек (+), недостаток (-)
А1-П1	-731 066	-495 770	-747 743
А2-П2	-83 204	-379 286	209 264
А3-П3	537 255	870 296	884 362
А4-П4	277 015	4 760	-345 883
((А1+А2)-(П1+П2))	-814 270	-875 056	-538 479

В 2012 и 2013 годах баланс организации был неликвиден, так как А4 ≥ П4. В 2014 году баланс организации имеет перспективную ликвидность, так как (А1 – П1) + (А2 – П2) < 0; (А1 – П1) + (А2 – П2) + (А3 – П3) > 0; А4 ≤ П4.

Для анализа устойчивости финансового положения организации рассчитаем показатели оценки платежеспособности и ликвидности, результаты сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ показателей платежеспособности и ликвидности

Показатели	Расчет	Рекомендуемое значение	2012	2013	2014
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	А1/П1+П2	0,2 – 0,7	0,03	0,02	0,01
2. Коэффициент промежуточной ликвидности	А1+А2/ П1+П2	0,7 – 0,8 Желательно 1	0,32	0,34	0,51
3. Коэффициент текущей ликвидности	А1+А2+А3/ П1+П2	Мин.1,5 Оптим. 2-3,5	0,8	1,1	1,8
4. Общий показатель платежеспособности	А1+0,5А2+0,3А3/П1+0,5П2+0,3П3	>1	0,38	0,56	1,58
5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Сумма дебиторской задолженности/ Сумма кредиторской задолженности	Около 1	0,44	0,79	0,72
6. Коэффициент соотношения денежных средств и СОС	Денежные средства/СОС	Рост в динамике положительно	-0,11	0,54	0,01
7. Коэффициент соотношения запасов и СОС	Запасы/СОС	Чем выше показатель и ближе к 1-потеря финансовой устойчивости	-1,84	14,9	1,7
8. Коэффициент ликвидности при мобилизации запасов	Запасы/Оборотные активы	0,5-0,7	0,5	0,61	0,64

Уменьшился коэффициент абсолютной ликвидности. Его значение за 2012-2014 года ниже рекомендуемого значения. У организации отсутствуют свободные денежные средства. Но с другой стороны, деньги не лежат «мертвым грузом», а вкладываются в деятельность орагниазции.