Подбор персонала на производстве (стр. 10 )

В таком случае необходимо разработать и внедрить методику оценки собственной экономической эффективности. В общем виде экономическая эффективность в данном случае будет складываться из следующих составляющих:

- экономический эффект (ущерб) от снижения (роста) текучести кадров;

-экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) производительности труда  вследствие причин связанных с персоналом;

-оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.

1. Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров определяется по формуле:

  Sтк = ∆kтк Ч H Ч Sпо,

Где Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения)

текучести кадров;

∆kтк – коэффициент, характеризующий снижение (увеличение) текучести кадров (например была текучесть персонала 20%, после реализации каких-либо мероприятий стала 15%, снижение составляет 5%, соответственно ∆kтк=0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника, руб. на одного человека.

В данном случае специалист службы управления персоналом может столкнуться со следующими проблемами:

1) Как выделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации каких-либо целевых мероприятий от снижения текучести персонала произошедшего под воздействием прочих внешних причин?

2) Как достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового

сотрудника?

Для решения проблем может быть предложен следующий подход. При увольнении каждый из сотрудников предприятия должен заполнить анкету, в которой укажет причины своего увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести персонала принимать только численность, персонала который уволился по причинам, ликвидация которых зависела от работодателя. Т. е. если сотрудники увольняются в связи с переездом в другой город по семейным причинам, их численность в расчет не принимается. И наоборот, численность персонала, увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и пр., принимается в расчет. Таким образом, мы получим резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, и снижение данного показателя трактовалась как успешная деятельность службы управления персоналом. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняемый сотрудник ответит на вопросы теста, определяющего кроме прочих факторов степень правдивости ответов сотрудника. Для достоверной оценки затрат на поиск, подбор и обучение нового сотрудника может быть предложено следующее. При поиске персонала кадровым агентством расценки были известны, в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма посредством собственного специалиста по подбору персонала затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год. По определению затрат на обучение нового сотрудника подход может быть аналогичным. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

2. Оценка экономического эффекта (ущерба) обусловленного увеличением (уменьшением) производительности труда вследствие причин связанных с персоналом.

В общем виде каждой смене будет даваться плановое задание по выработке готовой продукции. В случае невыполнения данного задания создается оперативная комиссия из технических специалистов и специалиста управления персоналом, которая классифицировала причину недовыработки:

- по техническим и технологическим причинам;

- по вине персонала (нарушение трудовой дисциплины, не укомплектованность штата и пр.).

Соответственно объем недовыработки будет распределяться по данной классификации. Так как данные проблемы, обусловленные работой персонала, всегда присутствуют на предприятии, то в качестве эффекта или ущерба будет рассматриваться разница между недовыработкой в текущем и предыдущем месяце. Соответственно эффект (ущерб) будет определяться по формуле: 

  Sув = ∆BЧCотп,

где ∆В – разница между недовыработкой готовой продукции по вине персонала за текущий и предыдущий месяц, т;

Сотп – отпускная цена готовой продукции, руб/т.

3. Оценка экономического эффекта связанного с оптимизацией численности персонала предприятия.

  Sоч = N Ч Cзпо

Где N – количество сокращенных штатных единиц;

Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц, руб/чел.

Таким образом, экономическая обоснованность содержания службы

персонала определяется как:

  Sсуп =Sтк +Sув +Sоч − Ссуп,

где Sсуп – экономическая эффективность службы управления персоналом;

Sтк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;

Sув – экономический эффект (ущерб) обусловленный увеличением (уменьшением) выработки готовой продукции вследствие причин связанных с персоналом;

Sоч – экономический эффект связанный с оптимизацией численности персонала предприятия;

Ссуп – затраты на содержание службы  управления персоналом (в данном случае была учтена только заработная плата сотрудников, взносы и выплаты социального характера). Прочие затраты на содержание службы управления персоналом в расчет не принимались, так как, например, затраты на амортизацию помещения, его отопление и электроснабжение, а также многие прочие затраты, предприятие будет нести вне зависимости от наличия или отсутствия данной службы на предприятии. Оценка эффективности деятельности службы может проводиться ежемесячно.

Вопросы определения оптимальной численности персонала организации всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратиться к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели ввиду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики. Таким образом, в настоящее время формирование штатного расписания компании и ее филиалов, в части определения необходимой и достаточной численности специалистов отделов управления, носит часто субъективный характер и определяется «на глазок». Данное обстоятельство, как нам представляется, является недопустимым в жестких рыночных условиях. В данном случае существует высокий риск необоснованного завышения затрат на заработную плату при нерациональном использования персонала (избыточной численности в каком-либо подразделении), и наоборот при недостатке персонала возникают риски невыполнения работы в требуемый срок, роста затрат на оплату труду из-за компенсации переработок, повышения текучести  персонала, обусловленной необоснованно высокой загрузкой, и прочие негативные последствия. Должна быть предпринята попытка обоснования необходимого и достаточного количества специалистов. Подход основан на методе самонормирования труда специалистов с проведением выборочных, контрольных замеров сотрудниками аппарата управления компании. [9, c. 254-256]

Может быть разработан следующий алгоритм:

1.Определение перечня работ, подлежащих нормированию за отчетный период (месяц или квартал).

На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр., которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае  же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузке.

2. Проведение самонормирования. На данном этапе всем сотрудникам всех подразделений предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом, чтобы избежать резкое завышение норм времени, предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования, по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее

последующим проведением). Данный подход объясняется простой логикой, если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше чем, другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.

3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное, контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводиться по каждой работе, но только в одном филиале.

4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования. Так на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени на их выполнение, руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками в целях их равномерной загрузки.

5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом:

- необходимо сложить по всем работам нормы времени на их выполнение

за отчетный период (например, за месяц);

- к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;

- делим полученное значение на месячную норму времени.

Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить тот факт, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного, контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой, и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.