Раздел III Стратегические аспекты технологии Тема 1 Технология в стратегии бизнеса (стр. 3 )

1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.

2. Предполагалось, что созданная структура в обозримом будущем изменению не подлежит.

Перемены происходят лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры становятся очевидными.

3. Роли, взаимосвязи, распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.

4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.

Таким образом, организационные формы можно характеризовать как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.

Управленческие системы удобно анализировать по их вкладу в три основные подпроцесса управления: планирование, реализацию, контроль.

В фирмах, где выпуск продукции стабилен длительное время, доминирующий вид управленческой деятельности – процесс реализации. Он применяется на уровне функционального отдела (маркетинга, производства) или на уровне фирмы в целом.

Процедура контроля ведет к усложнению управления, поскольку на стадии контроля добавляется количественное измерение выполняемой работы. Для облегчения этой задачи на основе прошлого опыта определяются нормы и квоты, стандарты. Ожидаемый и фактический результат сравниваются, получается контрольный сигнал, т. е. решение, которое переводится на язык распоряжений.

Эта простая схема явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы разных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных, хотя и несколько устаревших,  инструментов управления в фирмах. Возникала необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Следующий важный этап – система управления на основе метода экстраполяции – включает такие шаги:

исходя из прогнозируемой эффективности определить тенденции изменения прибыльности фирмы;

сравнить тенденции окружения и эффективности фирмы и определить цели на более высоком уровне; преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы (графики мероприятий, контрольные сроки); программы мероприятий переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов, необходимых для осуществления программ; программа мероприятий и план распределения ресурсов служат для формирования плановой прибыли; проверка осуществимости.

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Эффективность этого метода обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации руководства и поддержки со стороны высших органов управления. Главное – требуется перестройка мышления фирмы (перенос акцента с прошлого на перспективу). Управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы при нестабильности в три балла.

Если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, существенно меняется структура рынка фирмы, происходят научно-технические прорывы, значительно меняется социально-экономическое окружение, то управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому фирмы разработали более сложную систему управления – предпринимательского типа, характеризующуюся следующими критериями:

экстраполяция сегодняшнего положения фирмы дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей; анализ потенциала фирмы, помогающий определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы; переформирование целей (меняются приоритеты, связанные с получением прибыли и развитием, добавляются социальные цели, достигается гибкость всей системы целей); цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и проч. подвергаются анализу при оценке перспектив фирмы; основной результат оценки перспектив – определение разрыва между целями/задачами и фактическими результатами. При наличии разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы; если решено использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей; если решено искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы; решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций.

Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, составляется финансовый план и план реализации решений.

В системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта:

а) корректировка реализации;

б) изменение целей;

в) переоценка стратегии.

Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер.

Система контроля занимает важное место в любой системе управления. В конкретном типе управления она предполагает специфическое представление о будущем окружении фирмы.

В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается. Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым.

Хотя эти системы ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются:

1. Информация на входе.

2. Реализация.

3. Контроль.

4. Финансовое планирование.

5. Программирование.

6. Планирование.

Тема 3

Проектирование структуры фирмы

Организационной структурой обычно называют конфигурацию системы управления. Эволюцию структуры, как и системы управления, следует рассматривать как реакцию на усложнение задач, вставших перед фирмой.

Как видно из таблицы, важнейшими стимулами эволюции структуры являются усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. Прежде успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, сегодня для успеха необходимо еще хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, уметь учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.

Структура реагировала также и на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Так, замедление роста и наступление зрелости фирм в традиционных СЗХ заставило их диверсифицироваться и стать многопродуктовыми и многорыночными. Сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличить размеры фирм и диверсифицировать их, чтобы фирмы оперировали в различных СЗХ и странах.

За исключением последней структуры – адаптивной «системы» – названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своем принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Матричная структура организации основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологий и эффективностью производства.

До недавнего времени формы организации носили статичный, монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. С ростом темпа нововведений появился динамичный тип структуры (матрица проектов). Возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений), которая отличается от структуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства.

Сегодняшний высокий уровень сложности во многих зарубежных фирмах уже породил еще один новый тип структуры – множественную структуру, в которой четко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными организациями. Хотя структуры и системы управления взаимодополняют друг друга, до недавнего времени их развитие проходило не скоординированно. Когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Новые системы появлялись позже, когда становилось очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо.

При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход изменился на противоположный.

В современном бизнесе реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка структуры или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структуры – лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Значит, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, который требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре.

Первые основы создания действенной организационной структуры привели к образованию трех функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга, исследования и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание – изготовление – сбыт), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Эти функции и стали краеугольными камнями в построении функциональных форм этого периода.