Раздел III Стратегические аспекты технологии Тема 1 Технология в стратегии бизнеса (стр. 4 )

Следующая фаза – рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, необходимые для быстрого внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трех названных выше функций, которые постоянны, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий.

Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных, потому что они обеспечивают фирме прибыль непосредственно. По мере роста фирмы задача обеспечения общих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.

Первоначально разделение труда касалось только функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, обеспечивающих эффективность фирмы в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция «центра прибыли», управляющий которого наделен полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделений так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция «центра прибыли» основана на принципе единства прав и ответственности, который часто приводит к высоким результатам.

Идея «центра прибыли» возникла, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была еще незначительна. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центра прибыли» была дополнена концепцией СХЦ (стратегический хозяйственный центр) – это подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющих определенную часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:

1) на уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за краткосрочную прибыль, другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала, третьи – за рост общего потенциала фирмы;

2) на следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование, реализацию и контроль.

Тема 4

Управление в условиях стратегических изменений

Существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные на основе как формальных процедур, так и неформальных, встречают сопротивление со стороны организации.

Реализация стратегии не является автоматическим следствием разработки, она сама создает препятствия, которые могут свести к нулю все нововведения. Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда оно влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема. Это достаточно многогранное явление, которое проявляется в ответ практически на любое изменение.

Сопротивление – это объективное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. В результате эффект от внедрения нового оказывается значительно меньше запланированного.

Когда фирма кардинально пересматривает внешнюю стратегию, внутренние возможности приходят в рассогласование с ней. В идеальном варианте возможности должны совершенствоваться параллельно со стратегией.

Сопротивление обратно пропорционально периоду времени, в течение которого оно происходит. Характер сопротивления становится более сложным, когда смена культуры сопровождается переходом власти.

Уровень сопротивления определяется по следующей формуле:

R ± (C +P) / T,

где R – уровень сопротивления; C – изменение культуры фирмы; P – изменение политики фирмы; T – период времени, в течение которого происходят изменения.

Не все изменения вызывают сопротивление. Группы и индивиды поддерживают изменения, если эти изменения усиливают их позиции. Но эта поддержка часто бывает недостаточно активной.

Увеличивает сопротивление разрыв между действительностью и ее восприятием. Реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.

Сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1. Степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям.

2. Длительностью периода внедрения изменений.

3. Угрозой потери престижа и власти.

4. Последствиями изменений для организации.

5. Преданностью работников организации (положительное и отрицательное влияние).

6. Силой культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах силы.

Факторы 1–4 определяются пониманием необходимости перемен и их последствий. Из-за того, что люди искаженно воспринимают действительность, сопротивление превышает ситуационно оправданный уровень.

В условиях стратегических изменений организация сталкивается с двумя видами сопротивления:

сопротивление персонала; сопротивление.

Оба вида сопротивления действуют одновременно на протяжении всего процесса изменений.

Существуют меры, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям.

Подготовительный этап – создание стартовой площадки (на начальном этапе сопротивление сводится к минимуму):

Создаются источники власти, способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений: намечаются ответственные лица, выделяются ресурсы, определяются схемы взаимодействия, этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников: возможное отношение к новым стратегиям и потенциальные возможности.

Предварительный стратегический диагноз:

Определяется, единичное ли это изменение, повторится ли оно в ближайшем будущем либо это целый процесс изменений в ответ на нестабильность внешней среды. Определяется время, имеющееся в распоряжении организации (по скорости изменений во внешней среде). Изучаются внутренние возможности фирмы, необходимые для обеспечения новой стратегии. Выявляются подразделения в организации, которые будут затронуты переменами.

Анализ поведения:

Определяются культурно-политические перемены, которые произойдут в подразделениях, задетых переменами. Определяются ведущие работники, которые либо поддержат изменения, либо окажут сопротивление. Определяются причины такого их поведения. Выявляется отношение групп, способных оказать поддержку или сопротивление. Выявляются индивиды и группы, ориентированные на успешное проведение преобразований. Результаты проведенного анализа распространяются на оргструктуру всей фирмы, составляются схема поддержки и схема сопротивления.

Используя схему вероятного сопротивления, принимаются меры по устранению излишнего сопротивления (исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений).

Информация, которая собрана на предыдущих этапах, используется для создания опорной базы из числа сторонников преобразований. Большое значение имеет фактор времени. Если время позволяет, заранее изменяется структура власти. Создаются группы из работников, которые получат выгоду от преобразований.

По возможности из процесса исключаются лица и группы, продолжающие оказывать сопротивление. Всех, кто примет участие в преобразованиях, рекомендуется подключить к принятию решений. Изменения надо проводить, сообразуя их по времени с требованиями внешних условий. Если время позволяет, преобразования нужно проводить, начиная с групп сторонников. В план преобразований рекомендуется включать тренировочные программы.

Прохождение указанных этапов не гарантирует успешного завершения перемен.

Процесс поведения работников должен быть управляемым. Нужно предвидеть и контролировать источники сопротивления, используя для этого власть. Руководителей подразделений следует ознакомить с новыми концепциями и обучать их новым способам решения проблем. Одновременно со стратегической программой нужно реализовывать программу, направленную на изменение культуры и структуры власти.

После того, как новая стратегия позволила создать новый продукт, выйти на новый рынок, необходимо исследовать возможности фирмы. Потенциал фирмы, культура, политика в идеальном варианте должны быть на таком уровне, чтобы процесс изменений был узаконен. Власть и ответственность необходимо распределить между управляющими высшего звена и руководителями подразделений.

Существуют два основных вида деятельности фирмы:

1) оперативный;

2) стратегический.

В первой половине ХХ века – приоритет оперативной деятельности, во второй половине – приоритет стратегической, но важность производственных проблем не уменьшается, следовательно, растет суммарная загрузка управляющих. Таким образом, создаются перегрузки в системе управления.

Закон планирования Грешема: обыденная, повторяющаяся, знакомая текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.

Три составляющие сопротивления системы:

1. Конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственной деятельности.

2. Стратегическая перегрузка (создаются «узкие» места, наблюдается рост расходов, происходят срывы).