Раздел III Стратегические аспекты технологии Тема 1 Технология в стратегии бизнеса (стр. 6 )

Большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или быть недоступной для восприятия иностранцем. Эти обстоятельства имеют ряд стратегических последствий:

1. Проникновение за рубеж дороже и дольше, чем диверсификация внутри страны. Цели выхода на внешний рынок ограничены характером открывающихся возможностей, поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным.

2. Важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования страны – все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом местного предпринимательского сообщества.

3. Успешные на внутреннем рынке стратегии маркетинга, ассортимент продукции могут быть неоптимальными или неудачными на внешнем рынке. Поэтому необходимо определять позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех СЗХ и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ.

4. Выходя на внешний рынок, фирма стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобализации производства, с недостатками, обусловленными трудностями учета условий местных рынков. В этих условиях невозможно возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. Необходимо разработать процесс, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производством и подразделениями могут быть согласованы.

5. Оценивая прибыльность и формулируя стратегию интернационализации, необходимо принимать в расчет высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных СЗХ. Затраты на изучение нового национального рынка по возможности следует компенсировать проникновением в несколько СЗХ, что требует стратегии присутствия в стране. Интернационализацию нужно проводить постепенными шагами, не ориентируясь на быстрое получение прибыли.

6. К руководителям фирмы, интернационализирующей свою деятельность, предъявляются особые требования.

За счет ВЭД обычно достигаются следующие цели:

Рост масштаба/размера фирмы, т. е. поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы; ускорить рост; увеличить масштаб/размеры фирмы путем распространения деятельности на СЗХ с аналогичными перспективами роста. Повышение прибыльности, т. е. повысить прибыльность в долгосрочном плане путем внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития; повысить краткосрочную прибыльность путем внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время; повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счет зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.

Сбалансированность стратегического набора фирмы, т. е. обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путем улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии; обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий.

Оценивая перспективы интернационализации, целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации, так как каждая имеет свои достоинства и недостатки.

Для выявления и отбора только зарубежных СЗХ используются следующие стратегические критерии:

продление ЖЦ (жизненного цикла) спроса на продукцию фирмы;

продление полезной жизни технологии фирмы; приобретение ресурсов.

Проводя интернационализацию в соответствии со стадиями развития спроса, фирма может существенно продлить ЖЦ своего продукта.

В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (например, «электронные лампы – полупроводники – чипы – микрочипы» или продажа Г. Фордом первому советскому правительству технологии автомобиля модели «А», устаревшей для американского рынка), полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путем ее передачи в страны с более низким уровнем технологического развития.

Популярна стратегия перемещения производства в районы с дешевой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно. Рост стоимости рабочей силы идет по мере экономического развития страны. Тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную промышленность очень рискованными и неэффективными.

Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в СЗХ, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы.

Уязвимость фирмы уменьшают проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую обстановку, которая отличается от национальной, надежное обеспечение ресурсами.

Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счет СЗХ, расширяющих глобальные рыночные позиции фирмы, вызывающих мультипликационный эффект, обеспечивающих выигрыш за счет масштабов производства и других сопоставимых преимуществ.

Освоение СЗХ с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление ЖЦ спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей.

Этапы интернационализации:

1) экспортный;

2) международный;

3) транснациональный.

Экспортный этап – продажи через агентов, создание представительства в стране.

Международный – местный маркетинг, местное производство, местное проведение НИОКРа, местная диверсификация – процесс децентрализации, в ходе которого виды деятельности все в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведет операции.

Транснациональный – глобальная оптимизация системы (производство – ресурсы – НИОКР), глобальная диверсификация (глобальное управление всем спектром деятельности) – принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций.

Очень многие крупные фирмы достигают своих целей в национальных рамках и не переходят на международный, а тем более на транснациональный уровень. Кроме того, переход к транснациональному статусу требует коренной перестройки организации:

1) необходимо воспитывать наднациональные кадры управляющих и формировать транснациональную культуру (переход от этноцентрического к полицентрическому подходу);

2) переход к матричной организационной форме, при которой не работает длительное время бывшая эффективной концепция единства полномочий и ответственности.

Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями, принятыми фирмой.

По мере движения фирмы в направлении транснациональной ступени развития наиболее сложным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, ориентированными на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКРе и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, обеспечивающими оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности. Эти стратегии могут быть следующими:

1. Стандартные глобальные стратегии, в равной мере применимые ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию (уголь, химикалии и т. п.).

2. Стратегии с «косметической» корректировкой, когда стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счет изменения упаковки, специальной рекламы и т. п.

3. Специально разработанные стратегии для больших СЗХ и стандартные стратегии для малых СЗХ. Это смешанный вариант, применяемый в области производства потребительских товаров. Используется, когда рынок в стране достиг размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Местное правительство может настаивать на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия.

4. Заменяемость (модульный принцип). Стратегии разрабатываются по принципу строительных блоков. Они трудны в реализации (например, концепция «мирового автомобиля», конкурентоспособного на всех рынках мира, фирмы «Дженерал Моторс»).

5. Специальные стратегии для каждой СЗХ – это вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах.

В транснациональной фирме проблемой является не только разработка новых видов продукции и развитие маркетинга, но и размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:

производство в каждой стране, ориентированное на удовлетворение местных потребностей; глобальная сеть, когда центры производства созданы в определенных странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран; централизованное производство, при котором единственный центр обеспечивает мировые потребности.

Распределение полномочий и ответственности. Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой. Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажен в пользу сферы его ответственности.

В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определенным управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной ему области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.

В транснациональной фирме этот принцип сохранить невозможно. Большинство таких фирм на практике развивало трехмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.