Раздел III Стратегические аспекты технологии Тема 1 Технология в стратегии бизнеса (стр. 1 )

Раздел III

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ

Тема 1

Технология в стратегии бизнеса

В наукоемких передовых отраслях технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет будущее фирмы. Неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к кризисным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для нее сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе. При этом стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим ее характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, признающие важность этих характеристик, управляющие ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития технологии.

Изменчивость технологии крайне важна для жизненного цикла спроса. Существуют три уровня изменчивости технологии.

1. Стабильная технология, остающаяся в основном неизменной в течение всего жизненного цикла спроса.

2. Плодотворная технология, сохраняющаяся длительный период, сопровождающаяся сменяющими друг друга поколениями продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.

3. Изменчивая технология, при которой в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий.

Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, научно-технический персонал, производственные фонды. Новая технология подрывает сложившуюся у высшего руководства фирмы и научно-технического персонала схему действий по достижению успеха, угрожая их позициям власти и влияния в фирме.

Если новая технология отличается от старой коренным образом, фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они прежде занимали лидирующее положение. Если же новая технология относится к той же области знаний, что и замененная, то фирма сохраняет направление своей деятельности.

Если новая технология относится к категории быстроразвивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют конкурентные позиции. Еще более осложняется проблема перехода к новой технологии, если она одновременно является и «плодотворной» и «изменчивой». Когда возникает новая технология, фирма уже вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии.

Сегодня любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в «изменчивую» за счет вторжения смежных технологий. В период изменений во внешней среде важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция ее руководства. Поэтому в технологически изменчивых отраслях необходим определенный баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций:

1) НИОКР находится под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы;

2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех ее деятельности, в сторону производства или маркетинга.

В период перехода от одной технологии к другой важно, чтобы руководство фирмы, используя свою власть и влияние, добилось сокращения разработок продукции на основе старой технологии и освоения фирмой новой технологии. Однако во многих случаях участие руководства фирмы в управлении развитием и использованием технологии затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами. Между ними существует разрыв по нескольким линиям.

1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что носителями знания о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса. Последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКРа на основе первоначальных оценок проектов без учета большого объема дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая технология начнет приносить доход.

2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепции и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКРа. При неправильном понимании общим руководством технологических вопросов (последние не всегда рассматриваются исходя из перспективных коммерческих соображений), ресурсы фирмы могут быть направлены на «решения, порождающие новые проблемы».

3. Разрыв «цели – затраты». Цель общего руководства фирмы – получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология – одно из средств достижения этой цели.

Напротив, проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций для профессионального исследователя или разработчика является отрицательным фактором, мешающим работе над интересной технической проблемой. Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе и определении продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в ее потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких решений проиллюстрированы матрицей «покупатель – продавец» (рис. 2).

+ Стоимость/выгода покупателя II «Приманка покупателя»	I Оптимальный стратегический выбор
IV «Страна дураков»	+ Доход на капитал продавца III «Западня для покупателя»

Рис. 2. Матрица «покупатель – продавец»

Квадрант I – «Оптимальный стратегический выбор» – соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений «покупатель–продавец». Одновременно обеспечиваются и доход на инвестиции, и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

Квадрант II – «Приманка покупателя» – возникает в случаях, когда фирма руководствуется главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки ее потенциальной прибыльности.

Квадрант III – «Западня для покупателя» – соответствует случаю, когда при прибыльности дела для продавца покупатель не получает качественного и с соответствующей ценой товара. Такое положение часто возникает в технологически слабых отраслях-производителях потребительских товаров. Это привело к появлению обществ, защищающих права потребителей.

Квадрант IV – «Страна дураков» – такая ситуация может возникнуть, когда энтузиастам-техническим специалистам фирмы-продавца удается убедить технических специалистов фирмы-покупателя в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из сторон не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в игре «потери – потери».

Таким образом, крайне важным является активное участие общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы.

Тема 2

Управление технологически интенсивными стратегиями

Обратим внимание на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии.

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Для технологически интенсивных отраслей и производств (фармацевтика, химия, электроника и т. п.) характерна высокая доля расходов на НИОКР, для технологически неинтенсивных (пищевая, деревообрабатывающая, цементная промышленности) – низкая. Большинство отраслей (сельскохозяйственное машиностроение, нефтепереработка и т. п.) находятся между этими крайними позициями.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются определенные требования к управлению:

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии.

2. Организация должна обладать высокой способностью перестраиваться.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствование продукции:

–        стратегический контроль;

–        четкая стратегия НИОКРа;

–        хорошо развитая система управления проектами.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведенному выше.

Технология может быть разработана самой фирмой или приобретена с производственным оборудованием. Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе технологической эволюции возникает необходимость только в ее отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций. Можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется:

изменчивостью технологической области, в которой действует фирма; масштабом задач, которые она ставит перед собой в определенной СЗХ.

Но никогда объем инвестиций не должен быть меньше критического уровня. Критический уровень измерить нелегко, но примерная оценка может быть получена путем выяснения зависимости прибыльности фирмы от размеров затрат на НИОКР. Можно положиться на оценки экспертов относительно масштабов технологических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы. На критический уровень влияет также качество результатов исследований, профессиональная структура персонала, занятого в НИОКРе.