Раздел III Стратегические аспекты технологии Тема 1 Технология в стратегии бизнеса (стр. 7 )

Формальной замены принципа единства полномочий и ответственности в транснациональных корпорациях не произошло. Полагают, что стратегическая координация возникает за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы. Преданность фирме опытные транснациональные корпорации стремились обеспечить за счет большего внимания к подготовке управляющих, обладающих единой корпоративной культурой. В результате появился легкоузнаваемый управляющий, похожий на своих коллег по корпорации и отличающийся от управляющих других фирм.

Не менее перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путем введения нового принципа распределенных полномочий и ответственности. Он основывается на «треугольнике ролей».

Управляющий в роли 1 – решает/исполняет:

отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений; отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений; имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению; отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.

Управляющий в роли 2 – участвует/не соглашается:

отвечает за участие в процессе выработки решений; обязан выражать свое несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо; имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1.

Управляющий в роли 3 – утверждает/контролирует:

имеет право отвергать решения управляющих в роли 1; отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.

Концепция распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно этой концепции ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии.

Процесс постепенной интернационализации. Для многих фирм процесс интернационализации проходил путем перехода экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга, производства и НИОКРа к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации, которая может быть получена только на основе непосредственного опыта.

Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, существенно отличающиеся от страны принадлежности, постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:

1) действуя, фирма приобретает знания. Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение СЗХ и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех;

2) постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путем регулирования степени вовлечения в интернационализацию.

При планируемой постепенной интернационализации можно выделить следующие этапы:

1. Формулируется глобальная стратегия интернационализации, состоящая из двух частей: а) определяется сбалансированная стратегия освоения и использования СЗХ путем приведения целей фирмы в соответствие со стратегическими критериями или путем выделения географических районов и конкретных СЗХ, которые удовлетворяют этим критериям. Такая стратегия устанавливает некоторые СЗХ, которые фирма предполагает освоить или покинуть, а также определяет широкие географические регионы и характеристики тех СЗХ, в которые фирма намерена проникнуть; б) глобальная стратегия включает перечень вариантов стратегий в области продукции и технологии, маркетинга, производства, реализации.

2. Выявляется СЗХ, соответствующая глобальной стратегии.

3. Привлекательность каждой выявленной СЗХ анализируется с точки зрения соответствия глобальной стратегии, возможностей фирмы, затрат на освоение, интенсивности конкуренции, перспектив роста и прибыльности.

4. По результатам анализа принимается двойное решение: а) осваивать (покинуть) СЗХ; б) какой конкретной стратегии конкуренции следовать.

5. Необходимая для детального анализа СЗХ информация может быть неоправданно дорогой или даже отсутствовать. Если такая СЗХ окажется очень привлекательной, фирма может решиться на пробное проникновение, чтобы разведать обстановку. Пробное проникновение развивается по одному из трех вариантов: а) быстрый уход, так как СЗХ не может быть сделана прибыльной; б) уход после того, как временные возможности исчерпаны; в) переход к постоянному присутствию, если долгосрочный потенциал с точки зрения прибыльности окажется привлекательным.

6. Пробное мероприятие проводится как мероприятие по стратегическому изучению. Значит, основной упор делается не на прибыль, а на оценку.

7. Если у СЗХ нет долгосрочных перспектив, но в ближайшее время может быть получена достаточно высокая прибыль, следует продолжать продажи в СЗХ до тех пор, пока существует потенциал, но свести к минимуму вовлечение ресурсов.

8. Если достаточная информация может быть получена (этап 4) с приемлемыми затратами и подтвердит привлекательность СЗХ, то может быть осуществлено проникновение с целью постоянного присутствия.

Управленческий потенциал для проведения интернационализации. На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в своих странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало – зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.

Обычно, если объем экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует свое внимание на других вопросах. В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.

Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия (до транснационального статуса), то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает. В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие:

1. Организационная культура нацелена на изменения, является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.

2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск, способны выделять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределенности. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.

3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям, способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и качественную информацию.

4. Стратегическое планирование децентрализовано, с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить свое особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и культурных различий.

5. Структура является гибкой, легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства.

6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределенных полномочий и ответственности.

7. Многофакторная система стимулов и поощрений. Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие – с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск. Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска.

8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия.

Из вышесказанного следует, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме.

Интернационализация имеет следующие отличительные черты:

Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, что интернационализация является лучшим путем их достижения. Процесс интернационализации обычно проходит путем постепенного втягивания в местное предпринимательство. У различных форм присутствия есть свои императивы и преимущества. Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах. Разработана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию. При достижении транснационального статуса фирма начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путем регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. В ТНК чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Его заменяет принцип распределенных полномочий и ответственности. Основным препятствием к успешной интернационализации часто выступает отсутствие необходимых качеств управления.