Секция а бизнес-администрирование малых и средних предприятий (стр. 6 )

Рисунок 1 - Рентабельность продаж, темпы роста выручки и прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг за период с 2010 по 2016 гг.

Мировая практика предлагает один из подходов к решению данной проблемы – это стандартизация в области управления рисками. Общая проблема белорусской экономики заключается, в неготовности руководства большинства промышленных предприятий воспринимать риск-менеджмент как один из неотъемлемых элементов управления производственным процессом.

При проведении качественного анализа в организациях первоначально осуществляется выявление всего спектра рисков, затем описание рисков и формирования их классификация. После проводиться количественный анализ, т. е. формализация неопределенности, расчет и оценка рисков. Затем приминаются решения по минимизации рисков. Завершающий этап – это контроль рисков. Описанная структура риск-менеджмента является широко используемой на предприятиях, которые применяют риск-менеджмент для эффективного управления рисками при производстве инновационной продукции и выявлении рисков, возникающих при этом. Для более эффективного управления рисками необходимо усовершенствовать структуру риск-менеджмента [4].

Выделим пять основных этапов, которые будут связаны между собой, и на каждом этапе будем проводить контроль:

постановка целей (Что необходимо учесть? Каковы цели проекта?); т. е. осуществляется постановка конкретных целей по проекту. определение возможных рисков анализ выявленных рисков (Как это отразиться на наших целях?); т. е. соотношение возможных рисков инновационного проекта и поставленных целей. анализ выявленных рисков (Как это отразиться на наших целях?); оценка рисков (Какие риски необходимо минимизировать?); выбор эффективных методов воздействия на риски, возникающие в процессе работы над проектом. управление рисками (Как можно изменить вероятность и/или последствия рисков?); т. е. мониторинг выявленных рисков, их переоценка и корректировка, принятие оперативных решений по возможным отклонениям [5].

Далее сформируем матрицу ответственности для рассматриваемой структуры риск-менеджмента (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица ответственности по проекту

Исполнители
Руководитель (директор) организации	Менеджер проекта	Планово-экономический отдел
Постановка целей	О	И
Определение возможных рисков	К	О	И
Анализ выявленных рисков	К	О	И
Оценка рисков	К	О	И
Управление рисками	О	И

Первый этап риск-менеджмента в организации – это постановка целей по проекту. На данном этапе менеджер проекта формулирует конкретные цели, которые должны не противоречить миссии и стратегии организации. Как правило, выделяют следующие основные цели:

выпуск инновационной продукции высокого качества; обеспечение экологически чистого процесса производства; эффективное продвижение продукции на отечественном рынке; стабильный доход от произведенной продукции; выход на международный рынок.

Ответственным лицом на рассматриваемом этапе выступает директор организации. Он вносит дополнения и принимает окончательное решение по целям проекта. Поскольку некорректная постановка целей может в будущем привести к дополнительным рискам проекта.

Далее следует второй этап – это определение возможных рисков проекта. В организациях работу на этом этапе будет выполнять планово-экономический отдел путем анализа и соотношения возможных рисков проекта и поставленных целей, а также используя опыт, полученный при реализации предыдущих проектов. К основным рискам можно отнести:

получение отрицательных результатов в процессе проведения испытаний над продукцией; повышение цен на сырьё и материалы; потери от нарушения технологии производства; увеличение стоимости проекта; отсутствие спроса на произведенную продукцию; повышение уровня конкуренции.

Ответственным лицом назначается менеджер проекта. Он подводит итоги на данном этапе и анализирует соотношение выявленных рисков со списком целей проекта. При этом при возникновении разногласий и /или недопонимания между менеджером проекта и планово-экономическим отделом полученные результаты анализирует директор организации и уже после этого выносит окончательное решение. Если на данном этапе не будут выявлены какие-либо риски, то это может привести к различным трудностям в процессе производства продукции, реализации проекта и т. п.

Далее планово-экономический отдел проводит анализ выявленных рисков путем соотношения их влияния на цели проекта и на организацию в целом, а также осуществляется выбор эффективных методов оценки этих рисков.  Менеджер проекта является ответственным за этот этап, при возникновении трудностей на рассматриваемом этапе он вправе обратиться к директору организации за поддержкой и консультацией.

Оценка рисков – это важный этап в структуре риск-менеджмента. Менеджер проекта и планово-экономический отдел, согласно выбранным ранее методам, проводят оценку рисков, а также рассчитывают экономическая эффективность проекта. Директор организации осуществляет контроль этих действий, поскольку от результатов данного этапа зависит дальнейшее принятие решений по управлению и минимизации выявленных рисков.

Завершающий этап рассматриваемой структуры риск-менеджмента – это непосредственно управление рисками. Исходя из полученных на предыдущем этапе результатов по оценке рисков и расчету экономической эффективности проекта, менеджер проекта формирует возможное решение по управлению выявленными рисками. Окончательное решение принимает руководитель организации. Контроль выполнения на каждом этапе позволит избегать проблем недопонимания между менеджером проекта и планово-экономическим отделом и недоработок по проекту в целом [6]. В любом случае необходимо понимать, что проблема управления рисками решается организациями по-разному в зависимости от размеров и характера их деятельности. Наиболее эффективно, когда менеджер проекта опирается на поддерживающую структуру рабочую группу, созданную в виде центрального руководства организации. В эту группу могут входить как заместители руководителя организации, если это крупный бизнес, либо включать только самого непосредственного руководителя, чаще всего, директора.

При комплексном анализе деятельности ряда крупных организаций Республики Беларусь был составлен перечень наиболее часто повторяющихся внешних и внутренних рисков. К числу внешних рисков можно отнести:

неплатежеспособность заказчика; потеря рынков сбыта продукции или оказания услуг; срыв сроков поставок комплектующих изделий.

Если рассматривать внутренние риски, которые возникают на предприятиях это:

полное либо частичное неудовлетворение требований заказчика, установленных в договоре на поставку продукции; частичное невыполнение приоритетных направлений по энергосбережению; срыв сроков выполнения работ различного назначения (к примеру, строительно-монтажных и пусконаладочных); срыв производственной программы выпуска продукции.

Для снижения вероятности наступления данных рисков можно предложить следующие виды мероприятий, которые будут способствовать достижению поставленных целей (таблица 2).

Таблица 2 – Цели и мероприятия в процессе управления выявленными рисками в организациях

№ п/п	Наименование риска	Цель	Мероприятия по достижению поставленной цели	Предполагаемый результат
1	2	3	4	5
1.	Неплатежеспособность заказчика	Расширение рынков сбыта. Увеличение объемов продаж, своевременность поступления денежных средств на расчетные счета	Организация и проведение маркетинговых исследований. Определение платежеспособности заказчика до заключения договора	Повышение финансово-экономической стабильности и экономической устойчивости
2.	Потеря рынков сбыта продукции или оказания услуг	Освоение и внедрение на предприятиях новых видов продукции (оказания услуг)	Проведение оценки удовлетворенности потенциальных клиентов по новым видам продукции (услуг)	Удовлетворенность потребителей
3.	Срыв сроков поставок комплектующих изделий	Обеспечение процесса производства качественными материально-техническими ресурсами, комплектующими изделиями	Контроль обеспечения поставок комплектующих, исполнения договорных обязательств, оценка поставщиков	Оптимизация и планирование производства. Стабильность производственной деятельности
4.	Полное либо частичное неудовлетворение требований заказчика, установленных в договоре на поставку продукции (оказании услуг)	Максимальное удовлетворение требований потребителей	До принятия обязательств поставлять продукцию (оказывать услуги) потребителю, осуществлять анализ требований, относящихся к продукции (услугам)	Отсутствие претензий и жалоб потребителей
5.	Частичное невыполнение приоритетных направлений по энергосбережению	Снижение потребления и экономии ТЭР	Применение современных энергосберегающих технологий	Показатели по энергосбережению

Окончание таблицы 2

1	2	3	4	5
6.	Срыв сроков выполнения работ различного назначения (к примеру, строительно-монтажных и пусконаладочных)	Своевременное выполнение всех видов надлежащих работ	Обеспечение безаварийной работы всех объектов	Отсутствие аварийных ситуаций и несчастных случаев
7.	Срыв производственной программы выпуска продукции	Выпуск продукции стабильного качества (оказание качественных услуг) и своевременное выполнение каждым сотрудников своей работы	Производить своевременный анализ исполнения производственной программы выпуска продукции, соблюдения требований, своевременное выявление продукции ненадлежащего качества	Отсутствие срывов производственной программы, снижение количества продукции ненадлежащего качества

Заключение. Таким образом, из представленной выше информации можно сделать вывод о том, что процесс обеспечения экономической устойчивости бизнес-системы заключается в стабильности экономического роста, поддержании экономического равновесия, сохранении высокого уровня менеджмента и эффективности управления рисками. Рассматривая понятие экономической устойчивости применяя его к организации – это способность и стремление организации в процессе своего развития сохранять общее равновесие всех важнейших компонентов.  В системе обеспечения экономической устойчивости и безопасности организации следует уделять значительное внимание процессу управления рисками, возникающими при осуществлении предпринимательской деятельности. Эффективный риск-менеджмент обеспечивает минимизацию наступления неблагоприятных событий и способствует финансовой устойчивости организации как бизнес-системы.