Л 1.1 Функции решения в методологии и организации процесса управления (стр. 6 )

       Инертные решения - являются результатом осторожного по­иска. В них, по сравнению с импульсивными решениями, конт­рольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригиналь­ность, блеск, новаторство.

       Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их разработчики не нуждаются в тщательном обосновании своих ги­потез. Они уверены в своих силах, могут не бояться любых опас­ных ситуаций и, кроме того, имеют хорошие тылы в виде постоян­но поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчи­ненных.

       Осторожные решения характеризуются тщательностью оцен­ки ЛПР всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные решения, отличаются но­визной и оригинальностью. Такие управленческие решения эффек­тивны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и сре­ды его обитания.

Таблица 1.3

Классификация управленческих решений по

Классификационный признак	Группы решений
По функциональной направленности	Планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие
По организации	Индивидуальные, коллегиальные, корпоративные
По причинам	Ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные
По повторяемости выполнения	Однотипные, разнотипные, инновационные
По масштабам воздействия	Общие, частные
По времени действия	Стратегические, тактические, оперативные
По прогнозируемым результатам	С определенным результатом,  с вероятностным исходом
По характеру разработки и реализации	Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные
По методам переработки информации	Алгоритмические, эвристические
По числу критериев	Однокритериальные, многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние, внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По ограничениям на ресурсы	С ограничением, без ограничения
По способу фиксации	Письменные, устные

       Данную классификацию можно было бы дополнить. Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение, рациональность.

       При принятии чисто интуитивного решения ЛПР основывает­ся на собственном ощущении того, что его выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, харак­терное для представителей высших уровней управления.

       Интересно, что менеджеры среднего звена больше полагаются на информацию, получаемую с помощью вычислительной техни­ки. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобрете­нием опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, ЛПР, ориентирующийся только на нее, становится за­ложником случайности. С точки зрения статистики шансы этого ЛПР на правильный выбор не очень высоки.

       Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуи­тивными решениями, вероятно потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается.

       Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отли­чие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опи­раясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, вы­бирается тот вариант, который принес наибольший успех в ана­логичной ситуации ранее. Однако здравого смысла не всегда бы­вает достаточно, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и экономич­ностью.

       Другой недостаток в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, ЛПР при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший шанс в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от этого.

       Перечисленные виды решений принимаются в основном, в про­цессе оперативного управления. Для стратегического и тактичес­кого управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа и оптимизации.

       

       3. Стандартные, бинарные, многоальтернативные, инноваци­онные решения

       Рассмотрим особенности таких видов решения как: стандарт­ное, бинарное, многоальтернативное и инновационное, которые достаточно часто встречаются в управленческой практике.

       Стандартное решение. Рассмотрение данного типа решений определяется двумя обстоятельствами:

       - эти решения представляют собой наиболее распространен­ный тип решений;

       - аналитические шаги, необходимые для его принятия, приме­нимы также и для остальных типов решений.

       Конечный результат в стандартных решениях - это однознач­ный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Основные шаги в этом процессе:

       - постановка цели решения;

       - установление критериев решения;

       - разделение критериев (желательные характеристики);

       - выработка альтернатив;

       - сравнение альтернатив;

       - определение риска;

       - оценка риска (опасность/серьезность);

       - принятие решения.

       Бинарное решение. В бинарном решении представлены две диа­метрально противоположные альтернативы. Обычно это конкури­рующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал фирмы или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей.

       Причины возникновения бинарных решений следующие:

       - переадресование принятия решений вышестоящим инстанциям;

       - поверхностный анализ проблемы;

       - нехватка времени на выработку оптимальных решений;

       - оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

       Примером может служить ситуация типа «изготовить или ку­пить» в случае единственного источника снабжения.

       Для бинарного решения методы стандартного принятия реше­ния следует модифицировать, главным образом для увеличения возможных альтернатив выбора.

       Многоальтернативное решение. Многовариантная разновид­ность решений встречается не так часто. В этих решениях первые два шага соответствуют стандартному процессу принятия реше­ний. Но, начиная с третьего шага, критерии следует разделять на ограничения и желательные характеристики, а последние - ран­жировать по их относительной ценности.

       Список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе. Многоальтернативные решения предлагают несколь­ко равноправных способов действия, ведущих к заданному резуль­тату. Поэтому приходится формулировать систему технических, экономических, социальных и иных критериев, позволяющих сде­лать выбор. Однако может случиться, что ни один из существую­щих вариантов не будет подходящим, и в этом случае можно по­пытаться сформулировать инновационные решения.

       Инновационное решение. В случае принятия инновационного решения требуется сделать выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет переключение с рационально­го мышления на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. Поиск такого решения происходит на основе искусственного комбинирования подходящих характеристик из тех решений, ко­торые были в целом отклонены. Разумеется, эти характеристики должны быть не только непротиворечивыми и совместимыми, но еще и дополняющими, усиливающими друг друга.

       При анализе альтернатив может быть использован метод опти­мизации критериев (МОК). Он используется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей.

       Идея МОК состоит в предположении, что комбинирование луч­ших черт известных альтернатив может привести к более эффек­тивному решению. Принимается инновационное решение обычно следующим образом. Сначала составляется перечень его желатель­ных характеристик. Затем эти характеристики проверяются на вза­имное соответствие. Из прошедших такую проверку характеристик формируются различные комбинации, из которых выбирается луч­шая. Поскольку такой подход носит механический характер, удов­летворительный результат получить довольно сложно, а подчас и невозможно. А если он и достигнут, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться как временный или основа для продолжения работы в данном направлении.

       Несмотря на разнооб­разие как подходов к разработке классификаций управленческих решений, так и существующих вариантов, каждая из них имеет право на существование, использование и дальнейшее развитие.