Учебно-методический комплекс дисциплины Психология делового общения Специальность: 050706.65 Педагогика и психология Специализация: Психология управления (стр. 6 )

Задание 1. Представьте себе ситуацию: вам необходимо отправить в командировку несколько сотрудников. Группа сформировалась, но тут один из них отказывается ехать, предлагая заменить себя другим человеком. Попробуйте убедить его не отказываться от поездки.

По окончании разговора проанализируйте его ход и результаты, которые были достигнуты. Смогли ли вы добиться своей цели? Если нет, то что помешало? Какие вопросы звучали в ходе беседы и насколько они были информативны? Как вёл себя человек, отказавшийся ехать в командировку, какие он приводил аргументы? В результате выскажите предположение: какие фильтры мешали партнёрам услышать друг друга.

Задание 2. Разбившись на две группы, одна из которых  представляет «сторонников», а другие «противников», проведите дискуссию по вопросу «Следует ли запретить производство и продажу сигарет?». Для начала проведите групповое совещание, в ходе которого выработайте общие позиции и необходимые аргументы, а так же выберите представителей, которые изложат вашу точку зрения. Затем изложите свои аргументы и постарайтесь найти слабое место в аргументах оппонентов. Вы имеете право задавать дополнительные вопросы, а так же дополнять речь ваших делегатов.

По окончании дискуссии, проанализируйте, аргументы какой стороны были более убедительны. Чьё выступление было более ярким и в большей степени сориентировано на  аудиторию? Попробуйте проанализировать поведение ваших собеседников в ходе дискуссии, и определить, какие чувства оно вызывало у вас. На основании данного анализа выработайте своеобразную «Памятку выступающему перед аудиторией», закрепив в ней наиболее удачные приёмы общения с партнёрами.

Лабораторная работа №9 (1/1) .

Тема: Техники ведения деловой беседы. «Я» и «Ты» высказывания.

Конструктивное поведение в рамках деловой беседы предполагает рациональность, понимание, отсутствие заведомой лжи, наличие объективных критериев для оценки предложений и достигнутых результатов. Важно иметь собственную тактику проведения беседы, и понимать тактику партнёра. Желательно, чтобы ни вы, ни ваш собеседник не прибегали к манипуляции (например, так называемая «игра на полномочиях», когда ваш партнёр в финальной части сделки заявляет, что он не обладает необходимыми полномочиями для одобрения выработанных взаимных уступок и ему необходимо теперь получить одобрение своего начальства), но если на вас оказывают давление необходимо открыто заявить об этом и предложить обсудить правомерность подобной ситуации.

Однако для того, чтобы обсуждение было действительно эффективным необходимо уметь ясно выражать свои мысли и вносить предложения таким образом, чтобы собеседник не чувствовал себя уязвлённым.

Практически в любом разговоре возникают моменты, связанные с необходимостью выражения критических замечаний или прямого несогласия в адрес своего собеседника. Для этого нужно уметь разделять реальные факты и наши оценки этих фактов. Например, когда жена говорит мужу: «Ты меня не замечаешь», она может подразумевать всё, что угодно – от его нежелания немедленно вынести мусор, до появления дорогой обновки у её подруги. Достижение взаимопонимания, при таком подходе, становиться серьёзной проблемой, когда не только слушающий, но и говорящий уже не могут точно определить предмет своих разногласий.

Чтобы избежать подобной ситуации в деловом общении необходимо использовать технику "Я-высказываний", позволяющих отделить наблюдаемые факты от субъективных оценок. Основные приёмы этой техники таковы:

Нельзя высказывать субъективных оценок по отношению к людям без указания, что это ваше частное мнение. Нельзя высказывать своё мнение в такой форме, будто оно является единственно возможным. Нельзя смешивать субъективного предвиденья или представления с объективной определённостью (например: вместо «будешь есть столько мучного – разжиреешь», должно быть «я беспокоюсь, что столько мучного может испортить тебе фигуру»). Нельзя отрицать какую-либо возможность, не указывая, что это ваша собственная оценка. Нельзя проявлять неточность в высказываниях третьем лице, тем более если вы даёте оценку (например: вместо «Вася Петров не умеет позаботиться о себе», должно быть «Я ни разу не видел, чтобы Вася Петров сам убирался у себя в комнате или стирал свою одежду»).

Так же необходимо отметить, что слова «часто – редко», «всегда – никогда» и их синонимы, чаще всего несут оценочную нагрузку, а так же помогают усилить негативный смысл высказывания. Поэтому в деловой беседе их желательно избегать.

"Ты-высказывание" необходимо в том случае, когда необходимо закрепить позицию партнёра. Но в нём так же нельзя смешивать наши субъективные представления и объективные обстоятельства. Например, если вы говорите: «Ваша задача – проследить за выполнением этого пункта договора», то ваш собеседник понимает это как разделение обязанностей и определение его полномочий. Если же вы скажете: «Я думаю, что вы сможете проконтролировать выполнение договора», то это будет звучать скорее как сомнение в его компетентности и стремление занять доминирующую позицию.

Задание 1. Определите стили общения в данном диалоге и предложите свой вариант развития диалога.

Начальник: Почему вы не сверили цифры, прежде, чем подать мне отчёт?

Подчинённый: Вы что, обвиняете меня в халатности?

Н.: Я считаю ваш тон неприемлемым, тем более что такие ошибки вы делаете постоянно.

П.: Ошибки в цифрах не моя вина, а невнимательность тех, кто делает расчёты. Вы же всегда видите во мне крайнего.

Н.: Я назначил вас ответственным и считаю правомерным требовать более качественной работы.

П.: Мне не нужна личная ответственность, тем более неоплачиваемая. Учитывая объём моей работы, можно было бы повысить сумму заработной платы или назначить премию.

Н.: Премию?! За сплошные недоделки?!! Тогда уж это мне надо доплачивать за то, что я их постоянно вынужден исправлять.

П.: Похоже, нам не удастся договориться. Может вам имеет смысл поручить составление отчёта кому-нибудь другому?

Н.: А вас назначить начальником отдела кадров? С каких пор подчинённые дают мне советы по распределению должностных обязанностей?!

П.: Послушайте, я не хотел давать советы, я лишь пытался погасить эту перепалку…

Н.: Вы называете это перепалкой, а я считаю, что это неуважительное отношение ко мне как к начальнику, и к результатам своего труда. Поэтому я назначаю вам выговор.

П.: В таком случае, мне будет лучше вообще уволиться.

Н.: Боюсь, что пока не окончено действие договора это невозможно. Ступайте работать, и впредь не допускайте ошибок.

П.: Но послушайте…

Н.: Всё, разговор окончен. Идите работать.

Задание 2. Попробуйте разыграть с партнёром ситуацию, в которой один из вас – новичок, а другой – опытный работник, которому поручили познакомить нового работника с его обязанностями. Как сделать это, чтобы он не почувствовал себя чужим в сложившемся коллективе? Как помочь ему, не навязываясь и, в тоже время, не демонстрируя превосходства? Что нужно сказать обязательно, а что является мало значимым?

По окончании диалога проанализируйте свои позиции в этом диалоге, отметьте, какие приёмы были наиболее удачными, а что делать не следовало. Обсудите это со всей группой, чтобы увидеть различные модели поведения в подобной ситуации.

Лабораторная работа №10 (1/1)  .

Тема: Психологические особенности проведения деловых переговоров.

Переговоры – это средство общения, предназначенное для достижения соглашения между сторонами, имеющими совпадающие либо противоположные интересы. В переговорах выделяют два основных этапа: этап подготовки и этап непосредственного проведения. 

На первом этапе основными задачами являются выявление области взаимных интересов, установление рабочих отношений с партнёром, решение организационных вопросов и подготовка переговорной позиции. При этом можно использовать такие приёмы как, «мозговой штурм», разработка сценариев предстоящих переговоров, научный анализ ситуации и т. п. Большое внимание необходимо уделять выработке социально-психологической установки позитивного характера у противоположной стороны. Желательно, чтобы ваш предполагаемый партнёр мог получить о вас достаточно полную и достоверную информацию из надёжного источника. Вы сами так же должны демонстрировать готовность к сотрудничеству, проявляя рациональность и понимание. В таком случае вероятность партнёрства значительно возрастает. Однако не забывайте проверять информацию, поступающую от противоположной стороны, и анализируйте собственные складывающиеся представления и установки. Это позволит избежать поспешных решений.

На втором этапе, в процессе непосредственного проведения переговоров, особое внимание необходимо уделять тактическим моментам и типу принимаемого решения. Важно понять, чего именно хотите добиться вы, и на какой результат рассчитывает ваш партнёр. Учтите, что при значительном расхождении позиций компромисс возможен лишь в том случае, если обе стороны уверены, что уступки будут носить взаимный характер. Если же компромисс невозможен, имеет смысл попробовать уравновесить ситуацию, выяснив причину негативного поведения партнёра, и постаравшись рассмотреть проблему с точки зрения ожидаемых аргументов «за». Кроме того, в ходе совместного обсуждения можно выработать абсолютно новое решение, что возможно путём включения проблемы в более широкий контекст.

Существует большое количество технических приёмов, позволяющих манипулировать  партнёром в процессе проведения переговоров. Наиболее распространёнными являются «Уход», когда решение проблемы откладывается или игнорируется; «Пакетирование», связанное с увязыванием в один пакет несколько вопросов, одни из которых привлекательны для партнёра, а другие – нет: принимая первые, партнёр вынужден будет принять и другие; «Сюрприз», при котором партнёр делает ход, явно неожиданный для оппонента, нарушая его расчеты и, тем самым, перехватывая инициативу.

Среди других приёмов можно выделить «Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов», начиная с наиболее лёгкого, решение которого оказывает благоприятное психологическое воздействие; «Упреждающая аргументация», при которой вы первым задаёте вопрос, ответ на который снимает ожидаемые контраргументы; «Ультиматум», заставляющий противоположную сторону либо принимать выдвинутые условия, либо прекращать переговоры.