Тема: Направления снижения рисков экономической деятельности среднего предприятия (стр. 10 )

Таким образом, для объекта нефтепродуктообеспечения выполнено построение «дерева отказов», позволяющее в явном виде выявить слабые места системы. Определена величина риска возникновения отказа технической системы РА = 4,90·10–4. На основании типовых сценариев развития аварии с нефтепродуктами для основных технологических блоков рассматриваемого объекта построены «деревья событий» с последующей оценкой вероятности их реализации и ранжированием. Выделены наиболее вероятные сценарии аварий уровня А и Б, а также наиболее опасные.

Риски развития аварий определенным образом связаны с вероятностью и ущербом для персонала, населения прилегающих территорий, объектов транспортной инфраструктуры и объектов окружающей природной среды.

Последующие исследования будут направлены на характеристику и количественную оценку основных причин, влияющих на обеспечение безопасности персонала и критически важных объектов транспортной инфраструктуры, а именно:

1. неполное знание сектора эксплуатационных нагрузок и механизмов достижения предельных состояний;
2. неполный учет изменений физико-механических свойств конструкционных материалов в процессе эксплуатации;
3. влияние ошибок операторов и персонала (в том числе ошибок проектирования, нарушение технологий строительства, эксплуатации и ремонта), т. е. человеческого фактора;
4. несанкционированное воздействие на объект со стороны третьих лиц по различным причинам;
5. прочие трудноформализуемые факторы.

Полученные сведения служат основанием для проведения дальнейших расчетов по прогнозированию чрезвычайных ситуаций на объекте, а также определению количественной оценки риска для обслуживающего персонала.

Таблица 9 - Анализ рисков 21 цех» за 2017 г.

Наименование рисков	Эксперты	Средняя Vi	Приоритет, Pi	Wi	Pi
1	2	3
Неустойчивость спроса	15	15	45	25	3	0,01	0,25
Появление профессиональной конкуренции	35	35	35	35	3	0,01	0,35
Снижение цен конкурентам	45	45	45	45	2	0,055	2,5
Увеличение производства у конкурентов	35	20	35	30	3	0,01	0,3
Рост (снижение) налогов	45	25	45	38	3	0,01	0,38
Чрезвычайные ситуации на предприятии	10	35	35	26	1	0,1	2,6
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	50	50	30	43	3	0,01	0,43
Зависимость от поставщиков	35	35	0	23	3	0,01	0,23
Отношение местных властей	25	25	0	16	2	0,055	0,88
Уровень заработной платы	40	45	40	41	2	0,055	2,25
Квалификация кадров	20	20	35	25	3	0,01	0,25
Нестабильность качества сырья и материалов	25	25	25	25	3	0,01	0,25
Неплатежеспособность потребителей	20	20	0	13	3	0,01	0,13
Отсутствие резерва мощности	0	0	0	0	3	0,01	0
Вредность производства	30	30	30	30	3	0,01	0,3
Суммарный риск проекта:	11,1

По результатам анализа наиболее высоким уровнем риска является усиление конкуренции. Одним из способов управления рисками является диверсификация и снижение этого риска.

Прежний уровень риска имеют финансовые риски в первую очередь ценовые, кредитные, дефолтные. Самым рациональным способом управления ими является страхование особенно финансовое. Также большие издержки связны с маркетинговыми рисками, которые во многом зависят от эффективного продвижения товара на рынок. Риски с низким уровнем не всегда требуют специальных мер по их предотвращению, поскольку издержки на их управление могут превышать доходы от их устранения.

По итогам данной главы можно сделать вывод о том, что:

1. проанализировав данные таблицы, следует отметить, что по сравнению с 2016 годом, выручка от продаж увеличилась на 26 409 тыс. руб., или на 108,0%, и составила 330 480 тыс. руб. Увеличение произошло, в первую очередь, в связи с собственным производством для комплектации, а также в результате роста цен. В 2017 году также наблюдался существенный прирост среднегодовой стоимости активов, который составил 119,4%. Увеличение произошло за счет, того что в 2017 году было приобретено новое современное оборудования;
2. за анализируемый период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных средств, т.к. у 21 цех» нет краткосрочных кредитов ожидаемые поступления дебиторов могут быть направлены на погашение наиболее срочных обязательств, но для этого требуется определенное время;
3. в соответствии с имеющейся организационной структуры        21 цех» видно, что отсутствует отдельный отдел, занимающийся анализом и управлением экономическими рисками предприятия;
4. вследствие того, что на предприятии отсутствует ответственные лица за управление рисками, предприятие имеет ряд проблем, которые можно было бы избежать при наличии данной структуры;
5. несмотря на значительные активы и положительную динамику этих активов со временем баланс не обладает достаточной ликвидностью из-за нерационального объема кредиторской задолженности и нереализованной структуры капитала, заемный капитал больше собственного в 3 раза;
6. на предприятии практически не проводится целенаправленная работа с дебиторской задолженностью, поэтому период оборота дебиторской задолженности почти в 2 раза выше, чем кредиторской;
7. снижение рентабельности в динамике за анализируемый период связан не только с кризисной ситуацией в российской экономике, но и с отсутствием системы управления рисками на предприятии.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СРЕДНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ (21 ЦЕХ»   Г. ПЕРВОУРАЛЬСК)

3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ РИСКОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 21 ЦЕХ» Г. ПЕРВОУРАЛЬСК

Так как 21 цех» сталкивается с большим количеством рисков, то необходимо создание отдела риск-менеджмента. В функциональной структуре исследуемого предприятия наиболее оптимально будет следующее построение службы риск-менеджмента (рисунок 13).

Рисунок 13 - Построение отдела риск-менеджмента при функциональной структуре управления 21 цех»

Для эффективного риск-менеджмента 21 цех» считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. ниже.

Таблица 10 - Отдел управления рисками 21 цех» роли и обязанности

Роли	Возложенные обязанности
Директор программы (ДП)	• надзор за рисками деятельности управления • мониторинг рисков и планов реагирования на риски • утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски • мониторинг управленческих решений • рекомендации по осуществлению контроля решений
Менеджер проектов	• оказание помощи в контроле риска деятельности управления • оказание помощи в создании организационных полномочий для всех мероприятий по управлению рисками • своевременное реагирование на риск финансирования
Служащий	• содействие осуществления управления рисками (служащий не несет ответственность за определение рисков, или успех индивидуальных планов реагирования на риски) • необходимость поощрения активной позиции по принятию решений при определении соответствующих мер реагирования на риски для «владельцев» рисков и менеджеров отделов • администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском • обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами • управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных) • рекомендации (учебный план) управления рисками • развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками
Секретарь	• планирование и координация встреч • подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний • получение и отслеживание статуса предложенных видов риска • выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного • эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД • содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков • регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами