Учебно-практическое пособие (стр. 6 )

Для более точного распределения работ по разрядам оценка важности работ проводится по специально отобранным факторам (например, сложность и разнообразие работ, степень самостоятельности в выполнении работы, необходимость принятия решений, новизна в исполнении работ, тип и цель официальных контактов, производственный опыт, ответственность, знания). Исходя из этих факторов по каждому разряду составляются определители, с которыми сравниваются описания работ.

Классификационный метод прост и экономичен в применении. Он является более точным и объективным по сравнению с методом рядов, так как оценка производится на основе определенных факторов. Кроме того, он расценивается как более гибкий, поскольку новые и реконструированные виды работ распределяются по разрядам в соответствии с определителями.

Недостатки метода связаны с трудностью точного определения разрядов. На крупных предприятиях это осложняется наличием большого числа работ с широким диапазоном их содержания. Из-за этого классификационный метод оставляет в ряде случаев почву для субъективных оценок при распределении работ по разрядам.

При использовании аналитических методов оценки и классификации работы сравниваются между собой не в целом, а по составным своим частям (по факторам и степеням факторов), причем любой необходимый фактор оценивается либо в денежном выражении, либо в числе баллов. Степень сложности работы определяется на основе анализа и количественной оценки всех факторов, отобранных для оценки. Таким образом, при аналитических методах классификации работ прежде всего устанавливается определенное число факторов и их степеней, производится оценка этих факторов. Общая оценка по всем факторам указывает на значимость данной работы в структуре всех видов работ.

Описание женевской схемы оценки труда

Женевская схема оценки труда (Международная конференция оценки труда в Женеве, 1950) является основой аналитической оценки труда и содержит следующие виды требований:

- профессиональные способности (знания, умственные и физические способности);

- нагрузка (внимательность, выносливость, старание);

- ответственность (за материал, продукты, здоровье, результаты труда других);

- условия труда (влияние окружающей среды, например температура, влажность, грязь, шум, опасность несчастного случая и т. п.).

Факторы качества работ оцениваются с помощью двух основных методов: метода прямой денежной оценки и методов степеней, или балльных методов оценки. Суть метода прямой денежной оценки заключается в количественном измерении качества работ путем расчленения работы на составные части (факторы), присущие всему диапазону работ, подлежащих оценке. Число факторов колеблется от пяти до восьми. Сначала оцениваются "ключевые", типичные виды работ, имеющиеся на предприятии. Их число составляет в среднем от 15 до 50 и зависит от размера предприятия. "Ключевые" работы сравниваются между собой по каждому фактору, затем составляется ряд этих работ, определяется удельный вес каждого фактора (в процентах к базе) в разрезе данной работы и выявляется ее место по шкале оценок всех "ключевых" работ при их сравнении между собой по факторам. На основе обследования уровней заработной платы на рынке труда по каждой "ключевой" позиции определяется тарифная ставка (оклад) работника, которая распределяется в процентах между отобранными факторами в зависимости от их значения для данной "ключевой" позиции. После этого классифицируются "неключевые" работы путем их сравнения по факторам с теми работами, которые уже были ранее отобраны. В заключение выявляется общая денежная оценка каждой "неключевой" работы простым суммированием индивидуальных денежных оценок ее частей и составляется ряд классификации работ в зависимости от их важности для предприятия.

В большинстве стран самым распространенным методом является балльная оценка, или, иначе, балльно-факторный метод. Суть данного метода состоит в отборе общих для большинства работ факторов, существенных для выявления различий, в расчленении каждого из них на степени, в выделении количества баллов для каждого фактора и его степеней. Для рабочих и рядовых служащих число таких факторов колеблется от четырех до пяти ("квалификация", "ответственность", "умственное напряжение", "физическая нагрузка"), для специалистов и руководящего состава - до факторов.

В связи с тем что основные факторы имеют слишком широкий диапазон, при различных обстоятельствах они могут трактоваться дифференцированно. В таком случае каждый фактор делится на подфакторы (от 6 до 16).

Подфактор служит шкалой измерения отдельных уровней каждого фактора и, в свою очередь, делится на ряд степеней (от 3 до и более) в зависимости от видов работ, подлежащих оценке, и от диапазона предъявляемых к этим работам квалификационных требований. Каждая степень оценивается самостоятельно определенным числом баллов. Значимость каждого фактора определяется его важностью для данного вида работ. После этого проводится количественная оценка факторов по степеням на основе арифметической, геометрической или произвольной прогрессии. Сумма всех факторов, оцененных в баллах, представляет собой общую балльную оценку качества конкретного вида работы.

Балльная оценка, или балльно-факторный метод, имеет важные преимущества перед неаналитическими методами, оценивающими работу в целом. Ее результаты являются более точными и объективными, так как она производится на основе определенных факторов с количественной оценкой. Считают, что такое преимущество снижает напряженность в отношениях между администрацией предприятия и персоналом.

Другое преимущество заключается в приспосабливаемости метода к условиям производства, поскольку спектр факторов весьма широк и приемлем как для рабочих, так и для служащих, а также для возникающих под влиянием технологических изменений новых видов работ.

Аналитические методы оценки работ считаются чрезвычайно дорогими, требующими больших затрат времени.

Балльный метод оценок подразделяется на две основные разновидности - прямую и взвешенную оценку. Различаются они по количеству балльных оценок. При прямой балльной системе как основные, так и вспомогательные факторы рассматриваются как имеющие одинаковое значение. Каждый фактор получает одно и то же число степеней (и равное число баллов по его степеням).

При взвешенной балльной системе один основной фактор отличается от другого основного фактора по своему значению. Поэтому число баллов для каждого основного фактора, так же как и для каждого подфактора, дифференцировано.

Пример использования метода взвешенной балльной оценки работ

Таблица 7

Распределение баллов по факторам в соответствии с методом

взвешенной балльной оценки работ

Фактор оценок	Шкала оценок, в баллах
1	2	3	4	5	6	7	8
Уровень образования	20	40	60	80	100	120	-	-
Производственный опыт	25	50	75	100	125	150	175	200
Сложность обязанностей	20	40	60	80	100	-	-	-
Материальная ответственность	5	10	20	40	60	-	-	-
Контакты	5	10	20	40	60	-	-	-
Добавочные факторы оценки работ, выполняемых руководителями
Тип руководства	5	10	20	40	60	-	-	-
Объем руководства	5	10	20	40	60	-	-	-

Таким образом, важнейшим результатом использования любого из вышеназванных методов оценки работ является общая балльная оценка конкретного вида работы, рабочего места (должности) в виде суммы всех факторов, оцененных в баллах с учетом их значимости применительно к каждой конкретной должностной позиции организации.

Пример общей балльной оценки должности

Таблица 8

Общая балльная оценка должности (условный пример)

Наименование факторов	Уровень, баллы
1. Характер работ, составляющих содержание труда	30
2. Разнообразие (комплексность) работ	15
3. Самостоятельность выполнения работ	25
4. Масштаб и сложность руководства	15
5. Дополнительная ответственность	15
Итого	100

Суммарная балльная оценка работ (должностей) позволяет перейти к следующему шагу - грейдированию должностей.

4.3. Грейдирование рабочих мест (должностей)

Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение значимости должности, классификация) с целью формализации системы оплаты труда в организации.

Грейдирование преследует следующие цели:

1) систематизацию наименований всех должностей организации;

2) установление четких границ ("вилок") стоимости всех должностей организации;

3) создание простого, понятного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

4) разработку системы оценки труда персонала организации;

5) создание почвы для планирования развития сотрудников организации;

6) внедрение единого подхода к циклу приема, ротации и увольнения персонала организации.

Существует несколько схем формирования системы грейдов должностей в организации <1>.

<1> Указ. соч.

1. Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком подходе в качестве минимального значения первого грейда берется минимальное количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и значения в баллах всех последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов, полученных должностями при оценке, с сформированной системой грейдов для каждой должности определяется свой грейд.

2. Использование кластеров должностей (от кластера "низкоквалифицированный персонал" до кластера "топ-менеджеры"), которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными диапазонами баллов.

Пример системы грейдов в компании <1>

<1> Методическое пособие по применению грейдинговой системы // www. *****.

Уровень А (свыше 1600 баллов) - должности, которые в наибольшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Генеральный директор	1700
Директор департамента продаж	1645
Директор департамента маркетинга	1640

Уровень Б (от 1000 до 1600 баллов) - в большой степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Финансовый директор	1470
Начальник отдела ТЭК	1405
Региональный директор	1400
Главный бухгалтер	1345
Директор департамента ТО и ТЛ	1320
Начальник отдела рекламы	1315
Директор магазина	1270
Бренд-менеджер	1225
Продакт-менеджер	1225
Начальник отдела исследований и анализа	1200
Заместитель главного бухгалтера	1165
Логист по закупкам	1105
Заместитель директора департамента ТО и ТЛ	1065

Уровень В (от 700 до 1000 баллов) - в средней степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.

Позиция	Требования/ценность
Специалист по ПП	1000
Специалист по реализации	1000
Специалист по рынкам	1000
Старший консультант	995
Заведующий складом	985
Специалист по рекламации	975
Релизмен на рынке	950
Специалист по испытаниям	945
Старший кассир	895
Специалист по безналичному расчету	895
Консультант	880
Специалист по рекламе	825
Специалист АХО	810
Кассир	810
Специалист по обработке документов департамента продаж	795
Бухгалтер	785
Специалист департамента ТО и ТЛ	775
Специалист по исследованиям	735
Дизайнер	735

Уровень Г (до 700 баллов) - в наименьшей степени влияют на достижение целей компании и ее прибыль.